瑞幸咖啡的业务正在逐步驶回正轨。

财报显示，2021年前三季度，瑞幸咖啡总收入55.33亿元，比上年同期增长106%。其中第三季度尤为亮眼，公司在实现收入23.50亿元的同时，净亏损缩减至2350万元。在Non GAAP口径下，公司三季度净利润为5460万元。这是瑞幸首次录得调整后的季度盈利。

对于消费者而言，其最直观的感受则来自瑞幸的产品。2021年，瑞幸相继推出的生椰拿铁、丝绒拿铁等频频成为热议话题。而生椰系列单月销量超1000万杯，更是直接刷新瑞幸新品销量记录。

爆款背后，瑞幸的产品研发有哪些“秘诀”？在咖啡这个日渐热闹的赛道上，瑞幸做对了什么？近日，创业说与瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明进行了一场对话。

在他看来，“研发首先要研究消费者为什么喝咖啡”，“为了上新而做新品不是瑞幸的风格”，“瑞幸的研发实际上非常体系化和流程化，而实现这一切的底层基础都在于数字化。”

透过周伟明的讲述，我们看到瑞幸在产品创新上的思考和实践，也看到了数字化对于传统零售行业的改造力和变革力。

周伟明，现任瑞幸咖啡高级副总裁，负责产品体系和供应链管理。曾任职美团、百胜餐饮集团、可口可乐等知名公司，所负责领域涵盖从线上线下的商品运营和营销到商业分析和成本管理；从产品设计创新到供应链落地上市；从实验室、工厂建设和管理到客户服务，拥有超过20年在餐饮及食品制造行业的经验。

Q：去年生椰拿铁、丝绒拿铁都受到很好的关注，我们此前预测到这种火爆了吗？这些产品是否有一些共性？我们如何更好地利用这些爆款产品做延伸？

周伟明：坦率地说，我们也没有预测到生椰拿铁会这么火爆。我们做研发不能保证某款产品一定大卖，我们可以保证地是这个产品的逻辑没有错，它是符合大部分人喜好的产品，我们只能增加这些产品的热销概率。

我们当时选择椰子是因为群众基础好，我们国人很早就喝过椰奶。做餐饮是一种冒险，没喝过的东西大家都不知道是否好喝，但是有一定基础的产品就更容易赢得青睐。设计生椰拿铁的时候我们还决定要把咖啡的苦味调掉，因为这样更符合当前大多数咖啡消费者的口味偏好——不喜欢咖啡的苦味。当然生椰拿铁大卖也有赖于我们在品牌营销方面的助力、品牌形象的提升等等。我们事后进一步分析，或许还因为踩中了奶茶用户向奶咖用户转变的趋势：近两年学生变成了上班族，他们从喝奶茶变成喝奶咖，而生椰拿铁又比大部分的奶咖好喝。所以是各种天时地利促成了这款产品的大卖。

我认为生椰拿铁部分证明了我们的产品创新能力，而这款产品给我们带来的真正考验其实是我们在供应链方面的整合能力。

Q：供应链方面的考验具体指哪些？

周伟明：去年生椰拿铁大卖后，椰浆从4-7月一直很紧缺，当时现有供应商要么是买不到椰子（中国2B类椰子进口国印尼和越南当时疫情加重），要么是产能不够。现在，我们在海南、上海、徐州等地都有了稳定的椰浆供应，瑞幸目前可能是国内椰浆类产品最大的商业买家。

Q：这样看生椰拿铁的研发具有偶然因素，那在研发过程中，我们会遵循哪些逻辑？有什么样的方法论？

周伟明：我们不相信碰巧，更相信数据。我们会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，我们能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。比如我们不会用“香、甜”这样的文字来表述风味，而全部改成数字，这样我们后期研发产品时就可以通过这种数字寻找对应的原物料。比如桃子的风味就包含有桃子本身的香气、酸味、甜味等，我们就依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味相结合。

Q：2021年瑞幸上新了很多款现制饮品，为何如此快节奏地上新？

周伟明：中国消费者能接受的饮品菜单结构还没有定论，我们需要不断的推陈出新来摸索这个菜单边界。美国70%的咖啡产品是黑咖啡不含奶，欧洲可能更高，而中国消费者喜欢喝奶咖。但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的？市场没有定论，菜单结构的发展也没有定型，所以我们要不停的上新去积累我们的招牌产品，发现哪些是我们消费者喜欢的东西，在这个过程中逐步打造我们的基础盘，把我们的招牌菜单固定下来。

Q：固定了基础盘、招牌菜单会带来什么样的优势？

周伟明：有了基础盘之后，我们在竞争中就不会那么被动。比如我们的厚乳拿铁、生椰拿铁、丝绒拿铁这三支产品销量一直不错，这样稳定的销售会增加我们的抗风险能力，新品试错的压力就没那么大。没有基础款的饮品品牌对供应链、创新力、流程、标准都将形成挑战，员工也会特别累，感觉‘今天不上新就完蛋了’，相当于每一天都重新开始，这就非常可怕。

Q：这种一年推出上百款产品的高频上新，会给我们研发部门带来压力吗？

周伟明：有了上述的基础产品后，我们创新部门的压力就会小一些。我们也会提前6-8个月规划新品，给供应链采购、产品优化等部门留出时间。沉淀出体系化的制度后，跟两年前比我们研发压力少了很多。

Q：瑞幸当前的产品研发遵从了哪些大策略？

周伟明：研发部门最重要的工作不是做出某一个爆款产品，而是要建立一个完善的研发体系，这种体系有多维度的考核指标，制造爆款只是其中一个，还包括效率提升、KPI调整等等，比如能否在一个月内追上其他爆款的节奏、能否合理的控制原材料浪费等。

Q：瑞幸研发部门的组织架构是怎样的？新品上市的流程是什么？

周伟明：我们和其他餐饮公司的产品职能部门可能不太一样，从组织架构看我们分为5个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化。

首先是产品分析部门，他们负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么。其次是菜单管理团队，他们主要负责稳定菜单结构（维护基本盘+找不足）、跟进未来8个月的上新计划。发现菜单中还少什么产品后，研发部门会通过内部赛马研发新产品。研发出来后再转给产品测试部门去做测试，和第三方公司合作做消费者调研。测试完后再交给优化部门进行审核和落地——确保新产品能符合门店的实际操作要求。比如一些产品非常漂亮，但因为过多占用门店的存储空间可能就会被优化部门叫停。

有了这套流程，去年夏天我们门店的SKU从60个产品增加到90个，但门店的员工没有增加，操作流程也没有改变，不会增加店员的工作量，提高了新品上市的效率。

Q：那反过来看，我们产品研发最核心的竞争力是什么？

周伟明：我觉得是这个机制。快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，我们的文化、业务流、考核机制，这些合在一起才形成了我们的竞争力，其他人挖一点、学一点都没有用。这套机制建立在瑞幸全套数字化的数据上，正是这海量的数据支撑了这套创新机制，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据。如果没有数据，即便有这套逻辑也无法建立这种体系。