曾经，丰巢科技宣布对存放超过12小时的包裹进行收费，在网上引发争议。

先是多个小区联合抵制丰巢收费，后是管理部门再次重申“快递入柜需经收件人同意”。针对公众质疑，丰巢发布公开信，承认在用户沟通上需要完善，但却依然坚持既定收费标准。一石激起千层浪，随后，不了了之。

丰巢从收购了速递易后，市占率一度高达69％，成为此细分领域的王。可就在丰巢如日中天时，曾经的各大股东纷纷退出，快递柜事件之后的很长时间，都没有其音信。

再次探索才发现，丰巢进入了窘境，成立至今未曾盈利，丰巢的未来，又该在何处安放？

错位的初心

稻盛和夫说，人类之初，为了满足对物的需求，出现了交换，满足了自己，帮助了别人，这就是商业最初的形态。商业的初心是公益。

他说得没错，错的是有时候商业不再是一件温暖人心的事，而是以利益最大化为目的。

也许其创始人徐育斌创立丰巢的初心里也有公益，但初心变了。

2015年6月，丰巢科技成立，徐育斌为丰巢CEO。

解决用户最后100米的痛点或许就是丰巢的初心，虽然它是商业竞争的产物。

2019年全年亏损7.81亿元；2020年一季度，亏损2.45亿元。

只有通过扭亏或盈利才能体现创办丰巢的意义。但是，为了扭亏或盈利，丰巢只能向用户下手了。快递柜本质还是共享经济的一种，类似共享充电宝、共享单车，想盈利就得对用户下手，单靠广告费是不够的。

没想到的是，5毛钱的费用竟惹起众怒。

从用户不满到小区联合抵制、到监管部门表态，丰巢被推向了舆论高点。但丰巢后续的发声虽不足以“平民愤”，依旧我行我素。

消费者的不满情绪主要体现在三方面：

快递柜方便的是快递员而非用户，并且用户的选择权受到了损害，此其一；其二是，12小时的免费时间太短；其三是，寄快递已经付费了，凭什么收快递还要付费？

对于收费，丰巢绝不松口。已连续亏损5年，此时丰巢已无退路，收费可能是错的，不收费则必然会走向更深的深渊。

对比同为竞争对手的菜鸟驿站，二者玩法不同，收益也不同。

加盟制只需要品牌、模式和技术投入，靠着诸多加盟商就可以开枝散叶，自己不太需要庞大的资金池支撑，比较适合轻装上阵地跑马圈地，快速铺开规模，缺点是不太容易做好品控。

自营的扩张就需要自己真金白银的投入，所以扩张速度往往与烧钱速度成正比。但优点也比较明了，一切尽在自己掌握，相对更容易进行统一的品控和模式调整。

丰巢的玩法，跟瑞幸多少有些相似，自营、快速铺开、持续烧钱。目前来看，只达到自给自足，显然还不够，比较理想的情况是，已有快递柜的盈利可以产生足够多的现金流，支撑公司进行新的扩张，否则就只能继续烧钱。

快递柜这种模式曾经承载了比较高的期待，柜子的扩张倒是已经完成了，但是距离020线下综合便民服务平台的目标还挺遥远。

有人总结过无人货柜需要交的一系列学费：争夺市场点位能力、区域规模布点能力、水涨船高的点位费、与物业的合作关系、能帮政府解决问题、新技术的研发能力、无人交互的可靠性、终端设备的耐用性、商品供应链与运营、资本拥入催化竞争、用户线上转化效果……

这也是无人快递柜想要拓宽变现渠道要面临的难题。

结合丰巢本身的业务布局，丰巢原本是把这当作一门性感的生意来做的，但最后越做越失意……

“反用户的赔利模式”

用户抵制、社区不满、快递员诉苦，丰巢快递柜最终陷入了一场待解的困局。

然而细究那些反对的声音，问题的核心所在，恐怕不是丰巢官方处理争议的技巧，也不在于没能及时安抚用户情绪，而是一开始就背离了互联网的商业基石。

丰巢显然也是先免费后收费的玩家，通过“免费”进行市场教育、培养用户习惯，再试图以会员付费的模式打造盈利的财务报表。

丰巢也试图遵循一个商业逻辑，早在实行“快递存放12小时以上收取0.5元保管费”的计划之前，就推出了包月包季的会员计划，会员可以享受长达7天不限次数的免费存放。

那些让用户埋单的互联网产品，多半抓住了用户的刚性需求，即便是一些收费策略近乎霸道的产品，也牢牢建立了用户的忠诚度。丰巢照搬了互联网上最为流行的盈利模式，却忽视了与用户的“共情效应”。

从商业逻辑上看，快递柜解决的问题是快递的最后100米。以往快递员需要逐一上门派送，单是和业主电话沟通的时间，就足以完成将包裹投递到快递柜中的动作。所以说快递柜属于提供给快递员的增值服务，属于物流配送链条中的一个附属环节，本身就是一项To B的生意。

根据丰巢公司的财务报表，目前丰巢的收益模式主要有以下几种：

第一，快递员的使用费。快递员使用丰巢快递柜送货时，按快递柜的大小给丰巢支付一定费用。

第二，用户的使用费。对于快递柜的使用按照大小分别向下排列，并划分为几个档次的消费，向用户收取相应的使用费用。

第三，对用户征收超时使用费。快递的保管一般是限时使用的，超过规定时间需要加收一定的费用，超过规定期限则收取超时服务费。

第四，广告业务收入，指快递货架外观和画面滚动显示的广告。当前丰巢快递柜的布局已超过5万台，每日平均承接超过900万件快递的派送，但还是无法改变亏损的现状。由于盈利模式单一，企业的盈利数值依然没有办法实现实质性的增长。

可对于赚辛苦钱的快递员群体而言，并没有能力为用户的“任性”付费，丰巢只能将周转率低下归咎于不良的用户习惯。

于是逼迫用户几乎成了不可避免的结果，也让用户成了整个利益链中的“冤大头”，既牺牲了送货上门的服务，又要为快递柜的周转率低下背锅。

在崇尚生态结盟的互联网江湖里，看似不站队的顺丰和丰巢，在商业模式上的尴尬情景如是一般。

向用户收费可能是丰巢活下去的唯一选择，与用户和社区站在对立面，也可能是丰巢最为错误的选择。

一方面，丰巢快递柜即便有着近乎垄断的市场份额，也远不是快递最后100米的唯一选择，甚至不是最好的选择。

另一方面，丰巢超时付费的设计本质上是将快递员的权责转嫁给了消费者，本身就是一个本末倒置的“愚蠢操作”。

中国互联网商业史上，不缺少供应商集体出走的戏码，但如此大规模的“用户起义”还是头一遭。

出路在何方？

丰巢存在什么问题？

初创期快递柜投入量过大；投入成本过高；盈利模式难以突破；亏损严重，资本投放者信心不足。

至于丰巢垂直运营管理模式：在丰巢不断布柜，快速抢占市场的脚步下，其成本支出是一笔非常大的开销，尽管有资本与上游流量支撑，但由于当前快递柜仍没有明晰的盈利模式，单纯靠揽件、投件以及柜体广告收入，仍无法有效支撑快递柜的运营支出。

欠缺明晰的盈利模式，在盈利方面，丰巢快递柜的收入来源依旧十分单一，收入来源主要还是广告收入、揽件收入、快递员收费和取件用户收费等，但是除了广告收入以外，不管是向快递员收费还是向用户收费都比较困难。

尽管在备受争议以及无法盈利的情况下，我们依旧需要理性地去探讨丰巢未来还有哪些可行的发展策略：

多方并举降低投放及运营成本

快递柜成本分成两部分：第一是科研制造或购置成本。第二是运营成本。

为降低成本可做到以下几点：将智能快递柜纳入社区配套基础设施进行规范管理，降低运营成本，也可为社区提供更好的服务；规范期间代管费用、区域租赁费、维护费。规范运维人员，建立更加完善的运维制度，即可降低人工成本。在保障用户体验和用户信息安全的同时，丰巢效益也能获得保障。

积极拓展多种盈利模式

根据目前中国快递发展情况而言，直接向消费者收钱很难实现盈利，但通过跟社区物业、金融机构、房地产公司或广告商等形成合作模式，或许是较为长远的发展路径，而智能快递柜掌握的终端数据就是资源。

因此积极拓展多种盈利模式才是最主要的策略，自提柜市场实则为快递柜企业传递了很好的信号。如果智能快递柜能够充分利用自身与终端用户直接接触的优势，将自身打造为连接社区的一个入口，那么实现更多的商业模式，取得成倍的价值增长就会成为可能。这样智能快递柜服务内容不断丰富，实现新的经济创收点。

寻求多方合作形成完整生态链

如果丰巢快递只注重单独企业的发展，那么将会更加的独木难支，需要寻求更多方的合作形成完整的生态链。如果涉及到贸易和物流，那么就有更多的开放空间，比如丰巢科技与支付宝合作。如果用户直接送货，扫描二维码就能从支付宝中获得红包，让用户真正受益并享有权利。因此，通过多方合作和多元化的合作，便会探索出更多的产品形态和盈利模式。

加快智能化服务并以此拓展增值

加快智能化服务，面对不断智能化的生活，丰巢要把握住机会研发更加智能的快递柜，包含更多的服务才能在接下来的挑战中生存，建成更大型综合快递柜，为未来智能化、无人化的快递物流奠定基础，同时，不仅仅是城市空间，在许多偏远地区，快递柜也将被普遍使用。随着快递柜功能的进一步发展，将进一步增加其在物流网络结构中的地位。

对于丰巢自助快递柜而言，未来市场规模和市场潜力将会进一步被发掘出来。可以预见，智能快递柜的存在意义远不止包裹投递。随着服务终端的业务下沉，将有更多的商业模式借助于这个终端得以实现。

对于丰巢目前的处境，徐育斌需要想明白未来的路到底该怎么走，虽然他自己曾说过，我们把坚持的事情做到极致。企业是要以盈利为发展目标的，否则就会出现问题，当下，丰巢应该警醒的是，想明白下一步自己该怎么走，这才是当务之急。

参考资料：

木子明《智能快递运营现状与发展分析》

知行《我国智能快递柜的发展现状》

财料《免费的丰巢柜，融资81亿，估值225亿，市占率高达69%，却没法盈利》