用户登录

没有账号?立即注册

购物中心租赁关系触顶 未来甲乙方应该这样合作

来源: 联商专栏 无名 2022-07-06 17:40

舟山凯虹广场,<a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_376.aspx target=_blank class=hotwords>购物中心</a>概念图

出品/联商专栏

撰文/无名

mall以租赁为核心的模式是否已触顶?答案是肯定的。一方面因为同质化的急剧恶化,另一方面在于疫情致使品牌信心大损,加之地产逐渐向商业转型,“品牌不够用”已然成为现实且愈演愈烈。

正所谓“穷则变,变则通,通则久”,目前商业已无限接近“变”的临界点,新模式被倒逼着呼之欲出,像过往一样,谁第一个“吃螃蟹”,往往受益最大,占尽先机。

那么(与品牌)新合作模式会是什么样的?本文望与各位探讨浅析一二。

一、从商业发展历程说起

商业是满足大众生活需求的行业,因此商业的发展其实是围绕大众需求的变化不断变迁。以我国为例:

·刚建国时物质匮乏,百业初起,那时大众的核心需求在于“有货就行”,因此各类小卖部、小百货、菜市场是主要形式,旨在满足大众的基础生活刚需;

·而后物质不断发展,尤其改革开放后,与世界开始接轨,大众需要更高质量的商品,品牌意识萌芽,但那时的品牌实则是广告之功,而品牌又倒逼着商业设施的进化,因此百货出现了。百货的出现实质一方面是因为物质生活提升,另一方面也是因为大众对于质量与品牌的更高要求,需要“安全”(质保)的场所,所以那时的百货实则也满足了大众的安全需求;

·接下来物质条件进一步提升,产品种类与数量暴增,大众已不必因物质而担忧,因此希望更开放、自由、多样的一站式购物场所。所以超级市场爆发了,到此商业重心已完成由“货向人”的转变,因此超市的出现也引入了会员制;

·之后,随着经济的进一步开放与发展,阶层分化越来越明显,贫富差距越来越显著,商业随之进一步分级,分出了精品百货、大众百货,奢侈品意识开始出现,高端百货萌芽,而这时的商业项目实则已然成为划分不同人群的存在,开始兼具一定社交属性;

·再之后物质已经普遍满足,大众需求越来越多元,且对于休闲的需求超过对物质的需求,这也与经济转型与互联网技术(尤其电商的出现)的不断发展息息相关,人们获得的信息越来越多,竞争越来越激烈。所以对于商业的需求不再仅仅是购物,而是休闲、社交、亲子等各类需求,因此以餐饮、休闲业态为主的购物中心出现了,商业场所已完全成为了以满足大众社交、休闲为核心的存在;

·随着商业项目密度越来越高,体量越来越大,去中心化越来越深入,同质化越来越严重,一个项目即一个商圈已成为现实,各项目的辐射范围越来越被压缩,加之人口触顶,经济又无法保持原有高速发展,所以商业越来越“以人为本”,顾客真的成为了“上帝”。换言之,当下的项目哪个不是“充分尊重顾客”?不这么做的项目不是已死就是将死,这已然成为了一条铁律。

以上就是我国商业发展的大体复盘,明眼人应能发现:商业发展其实就是沿着“马斯洛需求理论”不断展开与推进的。

而合作模式也一样,比如最早百货是联营,因为商品品类与经销模式;后变为租赁,则是因为餐饮等休闲业态不适合联营扣点模式(集中收银),且百货后期的品牌“跑冒滴漏”已经愈发严重,品牌自主收银已然成为趋势。

但现在呢?自主收银依然是大势所趋,问题在于在疫情的冲击下品牌撑不下去了…所以,原有租赁模式也随之触及瓶颈,品牌需要一种能更多“风雨同舟”的合作模式,而不是只如房东一般,不管租客有没有收入,交租就行了。因此,百货模式似乎有一种要卷土重来的苗头,因为它代表的精细化管理其实是完全碾压购物中心的,这点只要做过百货的人都深有体悟。

二、未来的合作模式将是怎样的?

当下品牌的最大顾虑是什么?个人认为源自两方面:

1、疫情不断反复;

2、经济下行,大众捂紧钱包。

但归根究底其实是一个:钱,换言之,就是担心亏本。品牌们对于中国市场还是有信心的,毕竟人口基数够、整体收入水平也不错、需求规模也很大;另一方面,“想要入局者”其实是经过细致盘算,这是最优选择;“已然入局者”转行比坚持下去更难。所以,品牌们依然会全力撑下去,新入局者依然前赴后继。但当下问题是:

1、项目越开越多,品牌开始不够用了;

2、品牌越来越谨慎,越来越不敢冒险尝试新项目。

因此,商业项目的供应远超于品牌的供应,这就造成越来越低的开业率、越来越低的招商条件、越来越看不懂的品牌组合、品牌入驻开业后项目越来越频繁的新增收费名目(签约时为引入品牌,妥协很多,所以“入瓮后开宰”,这也为什么很多品牌商形容“招商是万恶之源”)......而这种循环是很难持续下去的,且如果各大商业体系继续以不断暴增的财务指标为导向,“崩溃”是可以预判的。

那怎么办?答案是“帮助品牌解决其主要顾虑”,将租赁模式进一步改革,比如能否在招商前期就给予一定比例的支持?而这又不是直接装补之类,而是以投资入股的形式形成一种“风险共担的类合作社模式”,当然相关投资不能直接给到品牌,以免不可控,而是以自主可控的形式开展。以餐饮举例:

假设计划以投资形式与一餐饮品牌合作,品牌顾虑是成本,前期最大投入是装修,那么品牌装修供方选择及施工管控由项目负责(若体系有装修装饰公司那则相当于增加业务渠道,或者直接孵化一个装修装饰公司),当品牌因经营不善而退出,则相关装修、设施留给项目。

另一方面,收银系统须使用项目统一的系统,这点建议有想法的体系可以试一下打造一套自主收银系统(尤其餐饮),这方面已有项目尝试,收益不俗,不仅能获取准确销售,更包括顾客消费真正大数据,即大众爱吃什么类型的菜等,这对未来招商调整意义巨大。

再加之可借此直接将项目会员体系与品牌方打通,同时进行诸如会员、宣推等资源的共享,因为是“自己参股品牌,一定更多支持”,品牌方一定也很乐于更多连通,这样也为未来的通畅沟通与共赢打下了坚实基础。

最后,可再设置一退出机制,即品牌稳定经营多少年后,项目按原投资金额等额退出,这样品牌也稳了、项目也赚了,互利共赢。如果参股的品牌多的话,那不就相当于一个“投资机构”(类似地方城投之类),资本想象空间也出来了,那就更可无限想象了。

三、行业意见与探索

这篇文章应是我迄今为止“含金量”最高的一篇文章,因为我将初稿发给了数位敬重的业内大佬、专家请教,得到了诸多宝贵意见与指导,以下是相关指点梳理:

1、大佬们都认可文中提到“mall模式遇到瓶颈需要进一步变革”的看法,对于“与品牌方更加同舟共济的认知”更是普遍性认同。如一位青岛本地资深大佬所言:“合作模式我觉得用赋能模式,彼此成全,合作一定是承诺到兑现的过程,所以不是简单的租赁模式。今后的合作关系是相互成全,相互实现,合适才是最好的区别同质化,购物中心应该给消费者舒适的‘温度’。”

可见这已成为一种集体意识,不过我请教的从业者大多为全国商业集团一把手或区域一把手,他们原本的认知就是如此,只是这次表达的更为集中、明确与强烈;

2、一位资深行业专家指出:上述所提到模式存在一定风险与不可落地性:比如风险防控、折旧核价、下家是否能接受上家装修风格等。并指点到——“可更多考虑专业人做专业事的模式”,结合中小品牌对于资本运作、品牌运维、资源接入等直接需求或信息不对称情况,助力嫁接相关专业资源方,同时可在内部成立品牌投资相关部门,就像地方城投一样,以资本操作的方式直接注资合作,这样可更为直接且最大限度避免后续系列风险。

据这位大咖介绍,目前已有商业集团开始相关探索,可持续关注;

3、对于我提到的“装修入股合作模式思考”,一位大佬也提到了相关思考:“餐饮业态方面,消费者的口味常变,追新不断,而现在餐饮合同签定较长,较难改变。可探讨在正餐、面包、咖啡等方面,统装及设施配备到位,引进受消费者欢迎的品牌,合同期6—12月,项目以抽成为主。一是满足消费者多变常新口味;二是减少品牌投入,降低品牌风险;三是项目通过缩短租期,常换更多的品牌。项目可拿出一个区域进行尝试,但高端品牌不适合。”

另外还有关于“mall与百货精细化管理模式的进一步融合,下一代购物中心运营模式,轻资产模式的可持续性,项目、品牌、顾客铁三角结构模式”等等由此话题延展而来的进一步探讨,总之信息量巨大、受益匪浅。

*本文仅代表作者观点,不代表联商网立场

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部