8月5日，由联商网、搜铺网、知了壳联合主办的2022年联商网大会暨韩国商品与品牌对接会在威海国际经贸交流中心正式拉开帷幕。本次大会以“跨越周期”为主题，四海零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等宾朋汇聚一堂，一起探讨跨越周期，探究前行和扬升的未来道路。

大会现场，吉麦隆董事长周新良进行了主题演讲，他分享了对于自有品牌、到家业务、会员店等时下大热的商超新模式的看法。

同时，周新良认为零售企业需要“学标杆”，但要“做自己”。“不要学来学去，学到最后迷失了，四不像。”他表示，“学习比创新更难，因为学习你需要选择性，选择适应你企业的优点和长处，而不要照搬照抄，不学还能勉强过去，学了可能就散架了，不存在了。”

▲吉麦隆董事长周新良

以下为吉麦隆董事长周新良演讲全文（经联商网编辑）：

今天非常荣幸受联商网的邀请参加本次会议，通过一天的会议发现我们公司没战略，也没有发展的方向与定位，我们一直是用战术代替战略的。我认为我们无时无刻都是在思考活在当下，因为我们是只纯做超市一个业态，并且只做3000-4500面积的大卖场，没做过其他任何的业态，没做过百货，到今天为止也还没做过到家业务，我们只做到店。相对来说我们的商业做的非常地简单。

客流去哪了？

发展这么多年来，时至2022年，我无时无刻都能感受到零售行业，特别是实体超市行业的焦虑。现在，实体行业突然之间不知道客流去哪了，正常来说像我们这种业态的卖场，每天客流都能做到六、七千，差一点也能做到五千。但是因为疫情影响，消费者对于到实体卖场的恐惧，我们现在做到四、五千的客流非常地困难，因为我们所有的卖场都是非综合体，都是专业的超市物业，没有体别大的吸客能力。

原来，客流不行、消费不好，那我们就低价促销，但现在低价促销跟生鲜吸客套路不灵了；原来我们感觉到压力增长好像达不到预期目标，就搞低价促销，低价促销还聚焦在生鲜上，不行就把蔬菜，水果，大肉价格做低一点，你想多少客流就有多少客流，因为低价就是调控客流的手段嘛。但是现在发现低价失灵了，生鲜低价也失灵了。

那么客流去哪了？销售去哪了？再去看看我们的竞争对手，跟我们相比更不如我们，感觉现场更差劲了，找不到竞争对手了。事实上，有很多竞争对手是隐形的，有很多竞争对手是在线上，你看不到它。前几年我们想进步就去学习家乐福，沃尔玛，大润发，现在如果去家乐福、沃尔玛、大润发，好像实体店也不行，去了那么大面积的卖场，客流还不如我们呢。所以现在是找不到竞争对手的同时又找不到学习方向了。

一贯以来我们有很多学习标杆企业，现在给我筛掉，这个没有了，那个没有了，可能就剩下一家，今年春季我们营运采购人员去了一趟许昌，到东来哥那边学了一次，其他地方好像学的没价值了。

关于商超的几种新业务模式

原来各种学术会议，行业会议提出来的自有品牌，跳过生产厂商，跟厂商谈判做低价格自有品牌来提升毛利，突然之间也没那么美好了。因为库存压力，跟厂商价格的优势也没那么明显，又有现金采货，各方面感觉下来自有品牌提升毛利也没原来想象的那么美好了。

我们和行业朋友也一起在探讨，到家业务只是天上的云在飘着，到店业务现在由于销售压力大，客流压力大了，不管是到家还是到店，就算有了业务也找不到盈利点。我一直在测算到家业务，分拣，运输，平台提成，到家扣点，所有投入的人力精力物力，到家业务真不比到店业务成本低。并且由于客流下滑，虽然客单上升，销售额下降。

但是至少我们也要未雨绸缪，降本增效。降本怎么办？员工分流嘛，美其名曰优化员工，其实不就是遣散嘛。员工少了，又要把基础管理做好，又要做到家业务的分拣，如果慢了要差评，各项因素的叠加，到家业务没利润，店内基础一塌糊涂，这也是我到今天为止没做到家业务的顾虑。

我们一家门店上百号人，如果要服务到家，并且在多少时间内要配好货，又要做好基础，做好陈列，做好卫生，做好服务，员工不堪重负，你又没有独立的团队去运行到家。如果独立的团队业务去运行，成本又受不了，因为到家没有利润，所以到家到店业务找不到盈利点。

超市+餐饮的经营模式也触到了天花板，因为我们处在长三角，南方对饮食要求相对高，各方面要求精致，什么都要一点点，还要变化，今天吃了，明天再吃这个菜不行了，反正我们还没做餐饮，因为我们一直在观察，到底餐饮+超市行不行？我们不断研究发现还是不行，所以餐饮+超市经营模式在南方也触到了天花板。

又有一种新的业态会员店行不行？在国内很多知名的连锁没做，只有沃尔玛山姆超市在做的时候，我们感觉会员店是一个道路。但在国内大型连锁做完以后，我们发现这也是死胡同，因为我们做不到全球采，做不到精选商品。那么多前辈做了那么多的会员店，我以顾客的身份到国内原来零售巨头开的会员店去感受一下，发现不是那回事儿，没有山姆那种感觉。如果我们也去设置会员店，我认为我们成功的可能性是0，没有成功的可能。

积极应对焦虑

有焦虑，那我们就应对。虽然焦虑，但是业绩还说得过去，2022年疫情对业绩影响蛮大，但是至少营业没下降，利润没下降，只有一客流下降了。但是客流下降通过客单增长又弥补过来了。

疫情以后我才发现，消费市场升级以后，零售是需要专业技术的，但不需要太大的技术，这些技术IT公司可以为我们提供。相比之下，零售更加离不开专业，有品类专业，有商品引进专业，有降低成本专业……消费市场越升级越需要专业，老板要专业，管理者要专业，基层员工要专业。没有疫情前，只要有产值就能挣钱，但是疫情后发现越升级越专业。

要将低价促销模式转化为场景化营销模式。我们原来只要做一个特陈，挂个低价，搞个活动，客流量就来了，销售拉升了。现在不行，现在要把原来低价促销模式转化为场景化营销模式，消费者对你的门店要有一种代入感，要引起他有销售的冲动，这个很难。

我们最近在做一个开学季，我们原来只要放30组堆位，现在为了做场景化营销，我们要做15组堆位，很大一块在做营销，但是销售提升确实很明显。

谈完营销，为消费者提供质优价廉的商品，价格重要吗？对我们这种连锁价格很重要。我们的店分布在几十个县级市镇，并不是说做低价，至少要跟市场价格接轨吧。要为消费者提供质优价廉的商品，我们最近每时每刻要与竞争门店比价格，每时每刻要跟线上比价格，要跟京东淘宝比价格。我们也不愿意没有毛利去产生销售额，但是我们也不愿意把我们的价格做的比线上都贵。

我认为最后一种方法就是学习标杆，当前真正超市这个专业标杆已经不多了，前几年南方有标杆，东方有标杆，西方有标杆，北方有标杆，但是由于这几年消费市场的箫条成为标杆的企业可能就剩下胖东来了，因为成为标杆必须要有盈利能力。我们都是人，并不是神，现在如果作为神一样存在的企业，我感觉只有胖东来。不管有疫情没疫情，我在中国境内一年至少会走500家店，当然了，我们学了多少年胖东来，有很多人都标榜为XX东来，XX东来，这可能就是媒体或者他自己认为的。我去看到底是不是这个版的东来，那个版的东来，我发现都不行。

所以说学标杆，做自己，不要把自己都丢失了，你啥也不是了。本来每一个区域零售，每一个商业公司，（没学之前）他至少还有魂，还有魄，不要学来学去，学到最后迷失了，四不像了，完全迷失自己了，这样的学习不学也罢，少学更好。学标杆，做自己，学习比创新更难，因为学习你需要选择性，选择适应你企业的优点和长处，而不要照搬照抄，不学还能勉强过去，学了可能就散架了，不存在了，我见过很多这样的企业。因为爱不能随便说，要有资格爱，要有能力爱，你要有爱的资格，你要有爱的能力，所以我们千万不能亵渎爱。

现在零售市场与生产厂商建立合作共赢的良性合作关系至关重要，有再好的卖场，再好的服务，再好的文化，没有了商品，它也是一个空壳，必须与生产厂商建立合作共赢的良性合作关系，我们公司一直以来倡导的就是无论面对的是供应商、联营商还是顾客，我们的服务标准都是一模一样的。我们与供应商的关系是平等的。

准确定位实体零售与线上零售之间的关系。你到底是一家实体零售企业，还是线上零售企业，你既不像线上，又不像线下，麻烦了，不专业了，不纯洁了。你既然是线上就做好线上，线上的缺点由线下来弥补，线下的缺点由线上来弥补，我认为线上企业与线下企业完全能够互存互融，共同促进发展的，没必要线上一定要介入线下，线下一定要融通线上，所以要准确定位实体零售与线上零售之间的关系。

我们不排斥互联网，互联网只是我们的工具，我们一定要用好这个工具。数字化智能化并不是说线下企业做线上数字化，而是我们管理的数字化，所以我们今年也会快速的推动智改数转，比如说今年我们推行所有物流机械化，再推进智能化。

最后不管是线上与线下，全网零售竞争的胜者是谁懂消费者，谁离消费者最近。你只要懂消费者了，我们所有的经营行为、经营决策，始终围绕着消费者的需求，消费者想得到什么，我们就去做。我认为实体零售有很多焦虑，我们只是有一种未雨绸缪，做一点充分的思想准备，真没有说实体零售要灭亡了。只要地球上有人类，既需要线上，还需要线下，线上企业也好，线下企业也好，能够起到互补，双方互补，推动共同进步的作用。