8月5日，由联商网、搜铺网、知了壳联合主办的2022年联商网大会暨韩国商品与品牌对接会在威海国际经贸交流中心正式拉开帷幕。本次大会以“跨越周期”为主题，四海零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等宾朋汇聚一堂，一起探讨跨越周期，探究前行和扬升的未来道路。

上海汇金百货董事长张建方受邀出席并发表了题为“聚力五态，精细运营”的精彩演讲，现场分享了上海汇金百货近五年来在转型过程中产生的思考跟实践。面对行业严峻的市场环境，张建方提出了百货业转型升级的新思路，并分别从形态、业态、商态、文态、生态五个方面发力，完成对百货运营能力的提升。

▲上海汇金百货董事长 张建方

以下是张建方董事长的完整演讲内容（经联商网编辑）：

首先，非常开心来参加商业论坛，作一下自我介绍，本人来自上海，有25年的零售经验，从大学毕业就一直在这家企业里面工作，目前在这个企业算是职业经理人。上海汇金百货在上海有三个门店，每个门店的规模不大，都在4-6万平方米左右。我今天的主题围绕近五年团队在转型过程中的思考跟实践与大家做分享，主题叫“聚力五态，精细运营”。

我们给自己定义为“三中百货”，是一个典型的体量中等、定位中高端、服务中青年的百货公司。在全国的百货商业中，我们这一类企业是最多的。所以大家所面临的市场环境，消费者的变化以及未来转型升级的思考，应该有很多的共通之处。这次会议中大部分的企业可能是做商超的为主或者做购物中心的，百货可能不多。但是无论是在哪个商业模式中，商业逻辑都是差不多的。

首先来看一下我们所面临的市场环境，从竞争、从行业发展趋势，包括盈利状况来做分析。

在竞争方面，目前的竞争集合度非常高，特别是在一二线城市，商业网点非常多。近十年来，地铁的开通推动城市化的发展，几乎每个地铁站上都会有一个商业体，这是城市为居民打造的十五分钟社交圈。但是对于商业从业人士来说，集中度太高了，使得各个业态的商业体也面临着跟百货一样的同质化问题，商业的规划和品牌的引进饱和度过高，在这个竞争环境下，我们如何生存？从盈利情况看，整个百货行业的营收在下降，而由于营运成本，特别是在一线城市，人力和租金的成本很高，使得利润和营收同时下降，百货业态的市场份额也在下降。再看发展趋势，可能在四、五线城市目前还有很多百货商店开店，但是在一、二线城市新开百货商店的数量很少，我们的竞争者像奥特莱斯，有195家，1832万平方米，而全国的购物中心有6387家，竞争激烈。

其次，我们所面临的消费市场。有四个方面，从工作、意识形态、生活方式跟市场四个方面来分析，我们现在社会所面临的消费结构的变化。

一是在工作方面，我们面临的高价值高薪的工作，跟低价值低薪的工作在逐步增加。我们中产阶级的工作，特别是今年上半年上海疫情反复的情况下，很多人要么减薪，要么丢了工作，包括很多互联网公司都在裁员，影响了消费力。二是在意识形态方面，全球化的自由主义跟贸易保护主义直接较量，影响了消费市场的品牌供应跟价值定价。三是在生活方式方面，出现了消费主义跟极简主义。四是市场方面，在这个环境下，提供的市场就是高端市场跟低端市场。特别2020年疫情以来，高端的购物中心，高端的百货，国际化妆品，以及国际平台销售达到上升100%，特别在今年也上升了50%多。在低端市场，好多个百货商店和商业体最后都会转成奥特莱斯，要么社区店，要么商超。两极化非常明显，也就是我们的M型社会，在整个中产阶级消费能力，包括市场供应都在减少的情况下，这就是我们面临的消费市场。

再来看一下这29家上市公司在2021年的业绩表现，营收2020年比2019年下降45%，利润下降14%，真正经营产生的利润也下降44%。今年上半年最近的消息，这些上市公司的业绩，只有五家预报有所上升，所有都是亏损的，这是非常严峻的情况，特别是对百货来说。

面临这种很严峻的情况，我们百货企业何去何从？我们面临经济发展的常态化，面临着市场竞争的常态化，也面临着疫情防控的常态化，我们百货企业未来的方向怎么走？

共同来回顾一下，这些上市公司在2021年做了哪几件事情，为我们未来的发展提供一些思考。

第一个，调改升级。因为百货企业大多是经过十年以上的发展，商超环境已经不适宜消费者需求，所以调改升级是这几年一直在提的。

第二个，门店转型。今年好的门店，有钱的业主可能会请咨询公司辅助他往高端走。大多数的企业是往低端走的，要么转成购物中心，要么变成折扣店或者城市的奥特莱斯。更多的企业就是像我们企业一样，还是坚持百货的业态。

第三个，全渠道融合，都在做线上线下的一体化，引进新的系统，营销系统也好，商城系统也好，但是百货的经营还是在线下。而线上的引进目前比较成功的是商超业态的百货企业，因为商品的数字化是天然而成的。可是对于时尚百货来说不太容易，因为我们的商品卖的是款，不是卖的量。所以我们国内线上引进比较成功的像天虹、银泰，其实服装比例很少，全渠道融合、销售的占比也不是很高。

第四个，数字化转型。我们公司是首批引进日本NEC系统的，后来又有了信息管理系统。数字化转型是企业要做的基础工作。

最后，降本增效，如何让企业的利润出来，降低成本，提高效率。

在以上五个方面我总结出来三个问题：第一个，我们今天要探讨的未来转型升级的经营方向是什么？第二个，我们的战略思维是什么？第三个，我们的整体框架是什么？

我围绕这三个问题跟大家做探讨。

第一，经营方向。百货在九十年代引进大陆，2007年之前是蓬勃发展的时候，到2008年百货业开始往下走。百货的初态是集购物、休闲、娱乐为一体的大型百货商厦，当时我们公司的四万平米算是大型百货，现在的百货一开出来就是十万平。在二十几年的发展过程中，发生了哪些变化？

一是在百货的长期增长过程中高坪效驱逐低坪效，专柜销售模式的百货是坪效非常高的，超过娱乐休闲的坪效，现在也是一样，所以我们在这十年的过程中不断缩小休闲娱乐比例。

二是百货的价格体系也得到了挑战，电商、购物中心性价比的冲击，这对百货的优势产生了挑战。

三是主推体验为主的购物中心的蓬勃发展，分流了我们的顾客。

我觉得还是要回归百货的商业本质。大家都在讲商业本质，简单来说，就是为顾客提供优质的商品和服务。这个永远不变，我们是To C，如何来了解顾客的需求？我认为这就是百货经营者要做的。比如说，在坪效、体验、品牌服务以及会员管理方面，如何把它做得更好。

第二个我们的战略思维是什么？我们的统一管理有哪些？我自己总结的有：统一的规划，统一的形象，统一的服务，统一的收银，统一的售后。以前都是百货商店统一提供服务、收银，顾客到收银台结账，现在移动POS就可以收银。但是要平衡管理，并不是越高效越好，提高了收益，但是减少了百货商店与顾客的交流。

我们企业长期在坚持的经营理念叫“四个要”：向服务要顾客，向顾客要销售，向商品要毛利，向管理要效益。所以我觉得新零售有四个方面：一是创新的思维；二是技术的应用；三是效率的提升；四是极致的体验。这四个方面对我们未来的转型升级有很大的启示作用。归纳一下战略思维是什么？就是我题目讲的精细运营。精细运营要体现在商品管理，会员管理以及现场管理上。

讲到经营方向跟战略思维之后，未来我们的整体框架是什么？我们总结了“聚力五态”，就是如何从我们的形态、业态、商态、文态、生态来打造最终的运营能力。

先来讲我们的形态，其实就是商场的购物环境，如何为顾客打造更好的场景，我们做形态的时候决策要点是什么？在调改升级过程中，管理层的思考点有两个方向：一是闭店改造，关闭一年到半年进行全新改造；第二个不闭店改造，边营业，边装修。这个过程的决策点有三个：第一个，要考虑经营的连续性。第二个，适应新的需求。未来五年和十年的购物环境如何适应顾客的需求，所以在设计的环境，特别对闭店装修，有很强的前瞻性，在分期改造的时候就会根据消费者和市场的变化，不断做调整。最后是盈亏。调改升级中间形成的折旧就体现在我们报表里面，所以在这个方面的决策要考虑。

具体调改的时候，有五个方面的思考：一是商场的明亮度，灯光要节能，又要环保，又要符合商品的特点，如何把商品商场体现出来。二是空间度，以前的百货公司楼很低，两米八就很好了，但是现在的百货商场改造以后，如果是四米五的楼板都能达到三米二的空间。还有宽度、公共通道是不是让顾客舒服都要考虑。三是展现度，如何让店铺的面积，包括它的开口跟顾客的接触点更多。四是主题度，所有的改造都要有一个主题，让这个场景符合他的需求，能跟我们的商品相匹配。五是舒适度，试衣间和厕所都要重点考虑。

接下来跟大家分享的是我们的业态，主要是零售、功能性业态这两个业态。我们在做百货购物中心化的过程中，主要考虑三个点：

第一个点就是合理的比例。有好多企业都在盲目地追求功能性，引进一些租赁商铺，成立第三方租赁部门。要想坚持做百货，比例就不能颠倒过来，如果零售的比例只有40%，功能性的有60%，百货肯定做不好，干脆直接转型成购物中心好了。所以合理的比例非常关键，我们现在基本上控制到四六。

 第二个是投入产出，特别是引进餐饮的时候，我们要为我们的品牌商、商铺创造条件，费用非常高，电、煤气、排污这些是以前百货店都不具备的。所以前期的投入跟租金的比例要做好合理的测算。

第三个是增加功能性业态。原因有二，第一个就是为我们现在百货的顾客，提供休闲、休息餐饮的功能。第二个更大的功能，就是引进一些网红店铺，用低租金换它的高客流。再将客流反哺到我们的零售柜台，叫客流的转换，这是最关键的。我们在探索客流的转化时也要考虑到营销的因素。

第三个方面我们叫商态，如何来升级我们的品类跟品牌，如何来夯实我们的市场定位，如何来适应新的需求，也有三个途径。第一个途径叫品牌的升级，我们每年都有20%的调整比例，在这个调整的过程中，我们就要引进每个品类的龙头品牌、主力品牌。第二个是供应商体系中间要升级。第三个就是品类的扩充，包括商场面积点缀、综合提升商品的品类，招商人员的运营力跟KPA的考核指标都要做好。

第四个是文态，就是如何升级营销，加强情感链接。以前我们跟顾客链接的情感，就是围绕价格的促销手段。现在从营销来讲，我们非常关注流量跟流量的概念，第一个流量是拉新的流量，第二个叫留存的流量。

现在的百货店，其实最多辐射五公里，社区的百货店最多辐射两公里。虽然整个商场客流量都在下降，但是要关注每天进来的顾客是不是能成为你的数字化顾客，这是我们情感链接的第一步。第二个叫多维的触点，我们最初是PC端的会员，有实体卡，后面变成小程序，有电子的会员卡，现在还有公众号、社群、系统里面的电话号码等等多维的触点，在未来对我们有好多内容的营销推广非常有帮助。

我们跟顾客之间的感情管理，一定是内容共鸣。所以营销对我们的帮助是，不断塑造你的主题，就让顾客有一个理由来你的店，中间就是营销的推广可以是一些VIP的活动，包括主题沙龙、音乐节等。

最后讲生态，我们前提是数字转型，如果没有这个技术的支持，生态做不起来。零售商的两端就是供应商和顾客。跟供应商共享数据、开放场景，跟顾客要建立链接，要为他创造价值。所以我们在供应商一端建立了开放的零售共享平台，以前我们好多供应商在进行市场判断的时候，都基于自己本身在全国布点的零售体系，对商场的场景不了解，所以我们要通过技术的手段，把商场的信息共享给供应商。

因为有前端的数字化，有单品、库存、价格，营销的数字化之后，才能为供应商提供更加立体的指标化的体系，有了这类数据之后，就可以做到差异化。

最后我们来讲一下跟顾客之间的关系。无论什么商业体，都要和顾客建立一个有效链接，可情感互动的社交化平台。在这方面的话，三个步骤：

第一个，数字化。针对数字化顾客，把我们小程序和社交平台的信息统一，然后做标签，跟顾客做一些价值分享。这样就可以把顾客进行分层，更好地做出有针对性的营销方案来做配套。

第二步，全会员的模式。我们不要去关心远在天边的顾客，五公里以外的顾客，其实跟你关系没有很大。第一在支付环节，我们希望购买时在小程序上支付，进小程序里面还有一个企业微信，这是非常关键一点。第二个在做营销的时候，发券、核销，包括积分，都在小程序上使用。第三，好多的百货商店，都有停车场，现在好多停车场跟购物积分功能衔接不多，我们要把积分的使用在售后服务、咨询服务的时候添加上去，要把眼前的顾客，转换成数字化的顾客会员，然后再进行私域运营。

比如，我们汇金做了一个贵宾级的服务，通过贵宾的分层，找出我们年消费在四万以上的会员，构建我们客户服务团队。在去年，我们消费回头率达到95%。可以通过免费的沙龙、售后服务、上门服务等等这些贵宾产生情感上的链接，比如说，比如说停车的时候，车停满的时候，只要一个电话，就可以去开通VIP的通道，这些服务是非价格性的服务。

在未来，每个员工都可以成为贵宾顾问，在我们的商店里面完成一个情感链接的过程，因为我在这个公司工作，所以你来的时候会很放心，这个是我们一起去探索的服务模式。所以未来的商场不论是高端的、中端的还是低端的，单在服务一块，也可以进行高端、中端、低端的分类，这是差异化很大的一部分。

以上是我工作的分享，不足之处，请大家指出。最后我想用阿里巴巴CEO张勇在他2022年财年致股东信中提到的12个字来做一些总结：坚定信心，积极应变，做好自己。望共勉，谢谢大家！