8月5日，由联商网、搜铺网、知了壳联合主办的2022年联商网大会暨韩国商品与品牌对接会在威海国际经贸交流中心正式拉开帷幕。

本次大会以“跨越周期”为主题，四海零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等宾朋汇聚一堂，一起探讨跨越周期，探究前行和扬升的未来道路。

8月6日上午，作为本届大会分论坛之一的“2022中国超市快消发展大会”正式开幕。比优特董事长孟繁中带来了精彩演讲。

孟繁中表示，做一个企业，所有的行为都来源于你的思想，你的理念决定你的思想是什么样的，你的思想就决定结果是什么样的。并且表示，对员工好，对顾客好，这两好十多年始终在影响着自己，不管怎么发展，首先要对顾客好，要对员工好。顾客好，员工好，才能有健康发展，否则就达不到。此外，他还认为，企业随着环境的变化一定是变化的，结果企业始终是保持不变，没有创新，这是企业最大隐患，所以只能在创新当中不断发展，才能做到百年老店。

比优特董事长孟繁中

以下是孟繁中演讲全文(经联商网编辑)：

各位零售行业的同仁们，大家上午好。比优特发源于鹤岗，从1996年开始发展，6年以后开始做超市，2002年开鹤岗开了十多家超市，2012年又盖了两个购物中心，2014年开始走出鹤岗。当时走出鹤岗也很纠结，当时2012年的时候线上影响很大，都说线下实体以后不行了，这让我们当时也不太敢走出来。再有跟东来哥这些年学习，说把一个地区做深做透，不要太过度跨区发展，所以我们就深耕鹤岗，鹤岗现在是89万人口（含两个县），比优特十多家超市，现在年销售额做到10多个亿。

从这一点也给大家一些启发，一个城市深耕到什么程度？从我们的数据证明了，一个10万人口的地区做1个亿是没有问题的，所以我们不到100万的人口做到10个亿，包括大家熟悉的洛阳大张，洛阳人口是700多万，按照比例它也是做到70多个亿，所以一个百万城市人口做10个亿是没有问题的，所以我想在没有做到这个比例之前，做超市这块还是有很多空间可以做，在一个地区最好是做深耕，把这个地区做透了，实际上比你跨地区带来的效益会更好，跨地区带来管理的问题，物流的问题，供应链的问题，很多问题影响是很大的。当然鹤岗人口现在很少，所以我们也就走出了鹤岗，2014年开始在哈尔滨周边开了店，到2017年开了六七家店之后总部就从鹤岗搬到了哈尔滨。

在总部搬到哈尔滨之后，我们很多员工也从鹤岗到了哈尔滨，现在已经有100多人在哈尔滨买了房子，因为我们公司给的很多补贴，让大家在哈尔滨能够安心。尤其是家庭对于孩子的教育，感觉到哈尔滨之后对孩子教育更好一些，所以我们也做了很多努力。

2019年我们又在辽宁开了店，沈阳开了店，去年总部建在了沈阳。这一步跨的就有点过了，为什么走这一步？主要还是因为东北区域跟其他省份不一样，从东北以外进入东北首先进入的是沈阳，然后才是长春、哈尔滨、鹤岗等地区。从我们这些年经营过程中感觉到，从供应链、物流、人才还是沈阳更有优势，所以我们这一步也是为了把供应链拓展的更好。从东北以外的物流如何在沈阳进行分流，把周转效率提的更高，所以我们开始在沈阳开店，然后把总部设到了沈阳。

在走出鹤岗这八年当中，开了35家店，看上去店比较多，实际上这八年平均一年就开4.3家，一开始一年开2-3家店，这几年稍微多了一点，尤其是总部搬到哈尔滨之后，哈尔滨及周边开了20家店。销售额也从8个亿达到了2021年的42个亿，年增长是20%。虽然我们每年发展，但还是比较稳健的，始终是在20%左右发展，每年销售增长都不低于10%，但是高也不会超过30%，都是在20%左右，所以比优特走到今天还是比较稳健的。

在发展背后做了哪些事，怎么能够一步步稳健发展，首先从理念方向正确说起。实际上做一个企业，你所有的行为都来源于你的思想，你的理念决定你的思想是什么样的，你的思想就决定结果是什么样的，所以15年前就跟东来哥一起学习，一开始东来哥就告诉我们，首先要对员工好，对顾客好，这两好十多年始终在影响着我，不管怎么发展，首先要对顾客好，要对员工好。顾客好，员工好，你才能有健康发展，否则就达不到。在十年前又加入到保亭会（张国贤，王献忠）十多年领导我们一步一步发展。刚刚讲了道也好，术也好，我想这些理念就是道的问题，至少道走对了不会出现太大的偏差，不会急功近利。

大家知道东北个别企业已经因为资金链的断裂出现了问题，所以这一步始终在我们心中深深的记着，在鹤岗十多家店百分之七八十都是我们自己的，再盖两个商场，走出鹤岗之后我们就清晰这一点，不能靠贷款发展，所以这八年始终是一边开店，一边还银行贷款，去年年初银行贷款清零了，这就保证了健康发展。在保亭会企业当中绝大多数企业也都没有贷款。

在2013年保亭会第一次到鹤岗的时候，正好2012年煤炭行业出现问题，因为鹤岗是以煤炭产生的这座城市，所以鹤岗整个经济就不好了，因为煤炭不好了，很多矿工工资都开不出来了，所以在2013年我们定预算的时候，就把预算往下调了，比2012年同比是下降的。结果保亭会去了之后，国贤和献忠哥去了之后，上午巡店，下午开会把我们一顿臭批，尤其是谈到了不警觉，不自信，不谦卑。就是说，你说鹤岗经济不好了，那旁边有些小店咋开的挺好呢？说明你不警觉。一提什么问题，管理干部总是找理由说明你不谦卑，说鹤岗经济形势不好了，我们销售应该下滑，所以说你不自信。这三句话贯穿了我们那一年比优特的思考，然后我们做了调整，回头2013年同比店还是增长1个亿的销售额，实际上自信很重要，其实不是形势不好了，是你的信心出现了问题，经济形势不好不等于你企业就应该做的不好，这都是给企业找到借口，所以2013年之后我们每年都是同比增长的。

在理念道的层面有了一个方向做事就不会走偏差，具体做了哪些事就是术的事情，这里跟大家介绍一下。

每年发展，每年开店，首先你要有人才，2012年成立集团商学院到现在为止办了115期学员培训班，对课长、店长、采购培养一些人，有企业正常员工，还有从社会招一些大学生进行培训培养，总共我们培养了676名管理干部，这保证了我们每年开店健康发展。

深度管理，上下顺畅，很多朋友谈到要爱员工，理解员工，但是你真了解员工吗？员工的诉求想法你真都知道吗？所以在2008年建立了公司答疑，在我们企业平台上，员工是不署名的，这样给员工说真话的机会，让他敢于说真话，敢于提出问题。公司有什么调整之后，我们第一时间都看公司答疑，看有没有员工不满意，有没有员工有些想法，要跟员工需要解释和调整，从2008年到现在为止回复了12338条问题，所以我们那个平台当时列的目的就是员工提出问题，我们看到之后分析问题，解决问题，解释问题的平台。

还有集团新闻，从2008年成立，14年累计播出7700多期，通过新闻从上到下进行畅通，从下到上信息畅通，通过公司答疑，这样从集团到员工信息畅通，大家互相都知道，有什么问题发生，怎么去解决，这样保证企业健康的状况。

作为企业还是要学习的，这些年企业也在不断地学习，从道的层面有东来哥和保亭会来把握，但是具体做事，尤其是以前这方面经验不多，也需要不断地学习，所以我们从2008年开始做规范化管理，请专家带着团队在我们企业做了一年。2017年总部搬到哈尔滨之后，2018年跨地区感觉到规范化管理又出问题了，所以2018年我们又请专家到我们企业做了半年多规范化管理，把很多流程标准和跨地区管理进行了规范。

品类管理，52周MD，这些年我们企业始终在这方面学习。品类管理是对品类结构，商品搭建结构是否合理很重要的一个方向。

52周MD我们是请日本的专家进行指导，52周MD是告诉大家怎么卖商品，如何站在顾客角度，如何给顾客搭建结构，到什么节日该怎么让顾客去选商品。这两个，一个是解决如何进，一个解决如何卖，从技术层面这些年我们还是受益很多的。

应该说七八年前我去了日本，后期又让我们的管理干部，当时是400多人分13批去日本学习。我第一次去日本学习什么呢？因为比优特定位成百年老店，那日本是百年企业最多的国家，我第一次到日本学习，就是学百年老店日本是怎么做的，但是去了之后让我很诧异，学了什么呢？就是学如何创新？回来之后我感觉到就是创新中传承，传承中创新。以前我们对于员工要求只要知其然就行了，只要会干就行了，后面我们知道了，员工不但知道怎么干，还知道为什么这么干，只有他知道为什么这么干的时候才可以方式方法改变。员工不只是接受指令的人，所以从2013年我们就设立了创新基金，每个月员工创新，我们新闻去播，还给发一些奖。

我们讲高手在民间，实际上真发挥员工创新力的时候，因为很多管理干部并不在一线，也不知道一线哪些问题应该改了，谁知道呢？员工知道，员工的聪明才智只是我们没有去挖掘。所以我们2013年设立创新基金，鼓励全员创新，累计上报创新方案/点子有4000多条，就是能改变的，可见创新对一个企业有多么重要。我们这些年做创新很多了，举几个例子跟大家说一下。

第一个是动线的调整，对于大型卖场超市认知在不断地调整，现在卖场超市是什么消费呢？本来顾客到超市买三样东西，结果推了十多样东西出去了，是冲动式消费吗？不是，是提醒性消费，在这种情况下动线方面就有很多的创新在里面。

第二个是配送机制，我们作为大型超市学的是沃尔玛、家乐福、大润发，但是他们在一个地区开店没有我们这么密集，他们是几个省一个配送中心配货，但是我们在一个区域，像鹤岗是一个小区域，开十多家店，还必须成件配吗？能不能拆零呢？所以我们2019年做了变革，日日配，那一次变革之后，门店库存减少了40%，当时30多家门店700员工，做了变革之后门店减少了700员工，配送增加100员工，等于节省了600员工。

我看多点谈到周转天数和缺断货，实际上当配送频率快的情况下，解决了大库存和周转率的问题，缺断货的问题，我们现在门店平均周转天数23天，对于有些门店可以做到18天，对于缺段货控制在2%以内，这就是日日配对物流体系带来的重大变革。

第三个是数字化管理，确实我们现在到了数字化的时代，因为现在成本越来越高，需要提高效率，不是简单的减人就完事了，这种减人是有害的，我们减人是减什么？是减动作，把不该有的动作减掉，再又利用设备设施和AI秤等等数字化。通过数字化就是把很多效率提高起来了，把人力成本很大程度降低了。因为很多人做的事是通过数字化，通过系统来做，系统能做的事为什么叫人去做呢？

我们提到了管理制度化，制度流程化，流程IT化。原来我们的流程、标准只是在纸上看，不是动态的，但当IT化之后，流程是动态的。作为零售业想提高效率做IT化数字化是当务之急了。

讲了这么多，因为时间关系，我就简单介绍了一下比优特这些年做了哪些事情，从理念方面，方向方面，具体方面。最后用这一句话献给在座各位企业老板，一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡，这是德鲁克先生的一句话。企业随着环境的变化一定是变化的，结果企业始终是保持不变，没有创新，这是企业最大隐患，所以我们只能在创新当中不断发展，才能做到百年老店，假如说离开了创新，离开了企业改变，那未来是很可怕的。

好，谢谢大家。