认知错乱的必胜客，“醉翁之意不在酒”的赛百味，进退维谷的吉野家，洋快餐躺着赚钱的时代彻底翻页了。

都说“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，餐饮界也一样，成功的餐厅都有着产品和管理上的近似追求，但陨落的企业却有着五花八门的深层原因。

前不久，北京两家必胜客门店“过期食材继续用”“烹炸油十天一换”的安全事件引发关注。作为全球最大餐饮集团百胜的成员，开启了中国人西餐启蒙的必胜客，为什么落得如此境地？

曾经作为全球最大的快餐连锁，赛百味力压肯德基、麦当劳，在全球开出了4万多家店。可为什么赛百味在中国还没被消费者正眼看过，就火速俯冲跌落？

日本有句话叫“穿衣优衣库，吃饭吉野家”，如今的吉野家远不如优衣库，负面缠身，关店无数。它为什么完全没能复制在日本本土超过百年的兴旺？

即便没有开篇所说的食品安全问题爆出，必胜客的品牌老化问题也如秃子头上的虱子显而易见。曾经那个充满了小资情调，在网络上话题满满的必胜客，一去不复返了。

90年代，百胜将必胜客引入中国时，麦当劳、肯德基占据西式快餐鳌头。为了与这两个餐厅形成明显区隔，必胜客选择了“休闲餐厅”的概念，将人均消费由约二十元提升为七八十元，服务对象也升级为中青年白领、中产阶级。

它带着当时国人还比较陌生的披萨，以“披萨专家”的形象横扫市场。5年中，其年复合增长保持在34%左右，并保持着远高于同行的40%+的毛利。然而2003年，必胜客在美国的竞争对手“棒约翰”进入中国，它的垄断优势不再。性价比更高的棒约翰，门店数量迅速突破100家。

必胜客不想放弃可观的利润，2003年它打出了“快乐餐厅”的口号，企图在披萨之外为用户找到更多的兴趣点，2006年又干脆将宣传口号定位为“西式休闲餐饮专家”。可以摞到两尺高，让年轻人在网络上热传的25元自助沙拉，就是在这个契机上产生的。

眼看“沙拉塔建筑师”们的手法不断翻新，必胜客却不开心了，它悄悄将沙拉提价到32元，又撤下了胡萝卜、黄瓜这两种“基建食材”，来降低用户的沙拉高度。2009年，感觉没在沙拉上赚到钱的必胜客，直接撤掉了沙拉台。从此年轻人的快乐没有了。

主打“快乐餐厅”以来，必胜客一点都不快乐。其增长速度逐年下降，到2007年已经跌到20%以下。棒约翰、达美乐等外来品牌和本土品牌的崛起，让它不再受宠。

为了保持增长，必胜客开始下沉，选址向肯德基靠拢，营业时长和餐饮风格也越来越快餐化。除了商务午餐、早餐宵夜外，它甚至出现了肯德基同款鸡米花，披萨的直径也越来越小。

用小资的价格，搭配大众化的选址、快餐化的餐食、经营效率为先的理念，必胜客仿佛找到了新的“生财之道”。跟“情调”越来越远的必胜客，在“情调”和“快餐”的夹缝里，想坐收两拨红利，只是异想天开。

彼时的西餐早没有了昔日光环，执着于做“西式休闲餐饮专家”的必胜客，怎么可能跟肯德基、麦当劳一样不断本土化，把豆浆、油条、卷饼、皮蛋瘦肉粥这样的东西引入菜单呢？

没有新鲜的菜品、没有高大上的餐厅、没有吸引年轻人的营销活动、没有“海底捞式”的服务、没有亲民的价格，用户为什么要去必胜客？2013年其同店销售增长降到4%左右，就不足为奇了。

眼看“大势已去”，2015年必胜客找到了新的路子——开启特许加盟，来抵抗越发明显的中年危机。

虽然经营越来越差，但必胜客的开店事业却依然火热，它在中小城市，特别是以县级市为代表的“四线市场”开始跑马圈地。

要加盟必胜客门槛并不低，公司对加盟者的资产要求为600万元以上。餐厅的购入费至少在300万元，加上30万元左右的初始加盟费以及6万元的培训费，要获得必胜客10年特许经营权，加盟者前期投入至少在336万元以上。

截至2021年底，必胜客已在全国600多个城市拥有超过2500家休闲餐厅，店在不断地开，但它的营收近年几乎一直止步不前。2022年第一季度，必胜客的同店销售额同比下滑5%，餐厅的利润率下滑4.6个百分点至10.7%。二季度必胜客营业额直接下滑了15%，门店业绩可想而知。

斥巨资加盟了店铺的人，交了那么多租金、加盟费、材料采购费，但市场行情不佳，同业竞争加剧，他们用这些手段“止损”几乎无法避免。这次出现问题的餐厅之前就曾接受过处罚，上次没改，这次也很难说。

随着业绩的下滑和加盟店铺的增加，必胜客前路的荆棘也许会更多。

跟必胜客的“中年危机”相比，赛百味可能更惨，它在中国几乎没什么存在感。都说外来的和尚会念经，然而这个连锁巨头在中国还没享受过西餐光环，就踏上了衰败之路。

其门店数量2010年超过34200家，曾超过百盛和麦当劳成为全球门店最多、增长最快的快餐品牌。

赛百味的创办者是一个医学生叫弗雷德，1974年他为了凑齐昂贵的学费，和朋友开了第一家三明治店。他用开放厨房的方式，让消费者可以自己制作健康的三明治，向那些垃圾速食宣战。消费者对此很买账，很快他的第二、第三家店相继开业，subway诞生。

发现了其中的巨大利润，他们决定用加盟模式加速店铺扩张。跟麦当劳、肯德基动辄上千万人民币的投入相比，加盟赛百味简直是白菜价，可以不足100万人民币就搞定一个店铺。

仅仅7年的时间，赛百味就开出了100家门店，2年后第1000家门店也顺利开张。店铺数量激增，让赛百味的品牌变得全球知名，20世纪90年代，短短10年的时间里，赛百味全球门店数量就从5000家增长到13000多家。

1999年，一则“减肥故事”也激起了大众的热情：一位体重200公斤的顾客，连续3个月只吃赛百味的三明治，在不增加训练或者药物治疗的情况下，竟然体重下降了100公斤。这让深受肥胖之扰的民众，很难不坚持“服用”它的产品。

90年代中期，赛百味进入中国。跟大部分品牌“先做直营来摸清发展模式，再做加盟复制模式”的路径不同，一心想着疯狂扩张的赛百味，上来就开启了加盟。低廉的价格和洋快餐的光环，使其加盟走得顺风顺水。

但遗憾的是，必胜客好歹把披萨成功带到了中国，但赛百味至今都没让三明治在中国人的饮食中抢下一席之地。曾经依靠健康便宜在美国叱咤风云的赛百味，到了中国却“迷失”了自己。

对于水都要喝凉白开的中国人来说，它的各种生食蔬菜没什么吸引力。也许是为了提振大众的热情，赛百味把薯片、汽水、曲奇等高热量快餐食品加入了菜单。如此一来，它跟“健康”越来越远。但作为快餐它也不合格，复杂的点餐过程让它跟“快”格格不入。

在美国，5美元就可以买到一个12英寸（30.48厘米）有肉有菜的三明治。然而到了中国，三明治的尺寸只有6英寸（15.24厘米），普通男性根本吃不饱，价格还达到15至30元。“健康”“便宜”这两个赛百味的核心竞争力，在中国都说不通。随着市场竞争加剧，握着“千年不变”的大单品，不肯本土化的赛百味销售必然每况愈下。

但与业绩形成对比的，是其节节攀升的全球店铺数。2011年其全球店铺总数超过肯德基、麦当劳达到三万多家后，它还定下了到2030年店铺达到10万家的雄心壮志。

2014年，遍地开花的赛百味，在全球的业绩全线下降。次年为了挽救颓势，公司决定继续降低加盟门槛，提振业绩。赛百味也许不是不知道，沉迷于店铺扩张的它，加盟带来的问题日益突出。

由于赛百味加盟只需要1-1.5万美金，加盟商能力难免参差不齐，他们经营不利对品牌形成的伤害是不可逆的。

由于加盟费低，品牌每周都要从加盟店抽取业绩的12.5%作为“补偿”（麦当劳的抽成为4%）。销售好的年份，加盟商还有利可图，但到了销售低迷期，品牌方可以旱涝保收，加盟商却苦不堪言。

赛百味的供应商全球一共就5家，却要负责110个国家和地区的4万家门店，效率可想而知。而且，加盟商根本就没有自主权，无法根据当地情况进行调整和创新。以中国加盟商为例，其上面还有城市代理、中国总部、亚洲总部（设在新加坡）、美国总部，冗长的管理半径，足以扼杀加盟商们所有的求生可能。

赛百味一边降低加盟门槛企图继续扩张，一边无可避免地迎来了关店潮。

仅在美国，其2016年就关闭了359家门店，2017年关闭了909家门店，2018年关闭了超过1100家门店。其收取的特许经营费从2019年的8.34亿美元下降到2020年的6.34亿美元，到2021年则降为5.17亿美元。

2030年突破10万家店，成了梦话。

丑闻不断的还有吉野家，除了最近在日本让少女染上毒瘾的奇葩营销外，中国店铺蔬菜变质，油和肉末发臭变质的新闻也屡次发生。

在中国人逐渐祛除了对洋快餐的迷思之后，本该迎来中餐狂欢的吉野家却同样节节溃败。截至今年，吉野家入华整整30年，这个在日本已经火了一百多年的品牌，在中国品牌老化的问题同样明显。

吉野家在日本的成功之路与优衣库如出一辙，只是它比优衣库早了三四十年想到这个办法。半个多世纪前，为了提升效率，吉野家选择了与优衣库近似的产品策略，只做基础畅销款，然后在原料、供应链的协调中，将产品的性价比做到极致。

这种做法不但降低了成本和用户的决策时间，也大大提升了翻台率。吉野家高峰期每隔六七分钟翻台一次，没有座位客人甚至会站着吃饭。它还开创了24小时营业，方便建筑工人等用餐，所以1965年仅凭借1家门店，吉野家年销售就达到1亿日元（按照当时汇率折算约合27.8万美金，约合68.4万人民币）。

1973年，吉野家在麦当劳等连锁的启发下，开启了连锁模式，到1978年已经在日本拥有200家店。吉野家这个标准化的“日本沙县小吃”在本土继续扩张的同时，也开始了国际化路线。

1992年3月，中国内地的第一家吉野家在繁华的北京王府井开业，牛肉饭价格定位在6.5元一碗，虽然价格不低，但新颖的日式快餐还是惹来了人们的追捧。此后，吉野家的店铺也在中国遍地开花。

人们对日餐的新奇感，对吉野家形成了误导，所以它与必胜客、赛百味一样保持了自己的“初心”：价格贵和产品单一。

吉野家在中国的售价与日本基本持平，但日本的人均收入是中国的三倍，它在日本的价格优势，在中国完全没有。其精简产品的策略没问题，日本国土面积小，主要卖米饭没什么问题，但幅员辽阔的中国，南方吃米北方吃面，它生搬硬套的产品构成，当然不是在中国的最优选项。

再者，吉野家产品的可替代性实在太高了。和合谷、真功夫、肯德基、路边的各种便当店、黄焖鸡米饭，全都有米饭可吃。外卖平台上，各类快餐品类争奇斗艳，人们几乎没有执着于它的理由。其雨后春笋般的开店速度，很快锐减至每年个位数扩张，又在疫情以后迎来了大规模的关店潮。

吉野家也采用直营和特许加盟，但它在中国的经营主体相对清晰，为合兴集团和日本母公司，前者负责北方市场，后者直接经营南方市场。负责南方的吉野家掌舵者是日本人，所以对中国市场的认知有限。经营北方的合兴集团从2017年开始，净利润就一直下降。2020年，突如其来的疫情还让它亏损了8190万元。虽然公司推出了68元自助火锅，也进入了火热的预制菜赛道，但结果如何依然是未知数。

这几年餐饮的确不好做，房租水电、员工费用、平台抽成等成本居高不下，同业竞争压力大，再加上疫情冲击，让品牌捉襟见肘。西贝、呷哺呷哺、海底捞等都用各种方式提价或减量，用户也非常诚恳地降低了消费频次。眼下的吉野家，被困在“涨价，可能失去市场，降价，可能无利可图”的困境中。

市场不再痴迷“外来的和尚”，这些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的经验里，或在“高端”与“大众化”的虚假调和里自欺欺人，或调转方向在加盟商那里吸金无数，或在涨价与降价的困顿里找不到北。

时间会消化很多事情，但时间也许不会是这些品牌的解药。

“今年是我们所经历的最差的一年，但却可能是未来十年最好的一年。”当市场行情没那么好的时候，供应链优势、性价比会变得愈发重要。回看疫情期间，真正能稳稳赚钱的，还是那些物美价廉的兰州拉面、沙县小吃。

品牌不低下头去服务和引领这片养育它们的市场，只拿既往经验傲慢敛财的时代永远过去了。只愿不要有更多的人做了洋连锁的韭菜。