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52周MD会是线下零售的未来吗?

来源: 走在理性与感性之间 得益城 2022-10-20 15:02

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来源/走在理性与感性之间

作者/得益城

01

52周MD的概念

52周MD即52周商品计划,是【日本】铃木哲男提出的,初听起来是个新概念,就商品计划的制订而言,与我们现下常用的全年度档期规划、促销日历有很多相似,但铃木哲男更多地注意到了商品计划之后落地执行的环节,他称之为“作”-“演”-“调”的三角循环。

简单来说,“作”就是指结合年度的营销策划制定一年中52周的重点商品计划;“演”是指商品计划在门店的具体实施,通俗讲就是卖场呈现;“调”是指对商品销售过程的反馈、收集顾客的意见进行调整等。

在零售商而言,总部的商品部(或采购部)承担“作”的职能,“演” 一般是由门店的经理(课组长)来负责,“调”则可能是由总部市场部和门店分别收集反馈,最后统一汇总给商品部。

02

企业的三个能力

如果仅仅是上面这些,还不足以包含52周MD的全部,其背后的逻辑在于打造企业的三个能力,一是(商品)运营能力,二是店铺的活性化(吸引力),三是人才的培养和企业文化的打造。

商品运营能力毋庸置疑是零售商核心竞争力的基石,这一点已经成为大家的共识。企业的流程优化、信息系统建设,包括近年来的新零售业态(盒马、7鲜、T11等)都在商品力提升、商品差异化竞争方面做了很多探索。

店铺的活性化主要目标在于打造对顾客有吸引力的卖场,这里面包括了对卖场布局、硬件设备的升级改造,也包括了重点商品在卖场的情景展示、主题展示等,以形成更有活力的卖场。

让门店成为商品表演的舞台,持续不断地高密度、高频率地给到顾客丰富多彩的生活提案,让消费都能够在我们的实体卖场去感受生活的美好。

美特好超市太原康宁街店 _33_

对人才的培养需要我们去直面当前门店面临的人才现状:迫于成本的压力,门店的员工编制大幅缩减,门店招聘了大量劳务派遣人员、小时工在补充用工需求,对于这部分员工如何发挥像正式工一样的能量?

“正式员工是八小时的小时工,小时工是四小时的正式员工”,从立场上给予小时工同等的认同;

总部下发的各种需要门店执行的(重点商品陈列指导、档期主题陈列等)计划书让小时工也一目了然、知道怎么去操作;

对小时工进行带训、给他们清晰的指导帮助他们了解卖场陈列的规则、鼓励他们发挥才智改善重点商品的订货计划、持续关注畅销和滞销品的库存水平,对小时工的成果给予鼓励和认可……

以上这些,需要企业从上到下认识到小时工作为用工主体将是未来持久的状态,需要企业文化转变与调整,从体制上给予支撑。

03

52周MD是线下零售的未来吗?

52周MD背后的支撑逻辑是精益求精、不断打磨的“匠人精神”:从服务客户、“营造顾客喜欢逛的门店”出发,总部制定全年52周的重点商品计划,门店抓好每周重点商品在卖场的库存准备、陈列、展示,为顾客展示当下最新鲜的生活提案,让顾客形成“喜欢到店”的心智。

以价格营销为主导的传统零售其增量市场已经见顶,顾客期待线下零售能提供更多的价值感;

当门店的生鲜、杂货、百货品类在线上电商的挤压下生存空间越来越少的时候,52周MD把线下门店重新焕发生机的线索指向了商品运营的“基本功”;

从商品计划的合理性到门店的“有机”执行,最后总部加上门店基于顾客的反馈后联动产生的化学反应,这一切都需要企业在文化基因层面的再造与重生。

国内代表性的零售企业也在尝试不同的零售突围之路:有的在积极探索数字化转型、期望以信息系统和大数据驱动企业各个环节的高效运作,达到成本最低、效率最高,“快鱼吃慢鱼”;

有的在激活员工的主人翁觉悟,企业为家、员工参与经营、利润分红;

有的在打造门店新鲜感上下功夫,卖场更年轻更时尚、商品更高档,澳洲龙虾、帝王蟹吸引大众眼球……

这些不同的方向与52周MD有不同程度的相似性,也有较为明显的差异,这其中的底层原因是中日两国经济和零售发展处于不同阶段的差异,同时也有中日两种文化传统在追求创新时的心智差异,这其中涉及的内容太深,我就不班门弄斧了。

52周MD是否能适用于国内的零售商超还需要在实践之后再下结论,希望国内商超能发挥自身在信息系统应用方面的优势,把52周MD的方法论通过系统手段进行创新应用。也许在业内广泛实践之后,我们能找到一条适合国情的52周MD创新之路。

本文为联商网经走在理性与感性之间授权转载,版权归走在理性与感性之间所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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