近年来，百购业态无疑已步入存量时代，面对着鳞次栉比的项目竞争，疫情的反复影响，很多百购企业都面临着巨大的挑战。在行业环境大浪淘沙的时代里，部分新项目推迟了开业时间，也有些企业在一次次冲击下逐步走向了没落。

而在郑州，有这样一家商业综合体，自2018年年底开业至今，在仅仅3年多的时间里，凭借自身精耕细作、探索创新，取得了一个又一个骄人的成绩，成为中国零售百购行业内热议的话题和学习的标杆。

它，就是正弘城。

2019年，在开业后的首个完整年度，正弘城销售额即达到30亿，跃居郑州商业项目销售榜单第二位。2020年，在疫情的影响下，正弘城销售额逆势增长17%，突破35亿。进入2021年的正弘城持续发力，全年销售额突破42亿，客流量突破2200万，会员总数突破270万。

2021年的720水灾，作为本地受灾最严重的商业项目，正弘城仅用19天时间便恢复营业；8月疫情结束后，正弘城再一次成为业绩恢复最快的项目；2021年11月，面对年度第二轮大规模疫情，正弘城依旧可以保质保量地完成20+新店的开业；疫情反复之下，正弘城每年直播近400场，线上销售业绩屡创新高，这也让正弘城力压三里屯太古里、成都远洋太古里等一众知名购物中心，在社媒综合指数排行榜中拔得头筹。

在行业内外竞争激烈的大环境下，正弘城究竟是如何做到逆势而上的呢？本次专访，昂捷信息团队有幸请到了正弘城信息部总监王俊峰先生。接下来，就让我们跟随王俊峰先生的视角，从正弘城的实践经验出发，了解其成功背后的秘诀。

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昂捷信息：其实外界对于正弘城有着各种各样的评价，像是“网红购物中心”、“后起之秀”、“业界黑马”等等。那么在您心中，您觉得正弘城是一家怎样的购物中心呢？

王俊峰先生：相较于外界的评价，在正弘人自己的眼中，我们认为正弘城是一家踏踏实实做运营、诚诚恳恳做服务的企业。如果用一个词来概括的话，我想可以是兼收并蓄，因为正弘城确实做了非常多的有机融合。比如，稳健发展与开拓创新的融合，国际化与生活化的融合，高端时尚与人情味儿的融合，正弘城让这些看似矛盾的“气质”都兼容了起来。

其中稳健发展与开拓创新的相辅相成，应该是根植在正弘城DNA中的。

首先，在正弘城整个经营模式上就开展了一定新的尝试，将购物中心与百货的很多优点相结合。比如，在业态上，正弘招商了500余家品质商户，130余家特色餐休品牌，并且品牌也在通过持续升级迭代，以求给顾客提供更为多元化的选择，最终打造起空间舒适、年轻活力、场景多变的购物体验。而为了打造更强大的招商、运营能力，在合作方式上，正弘城则采用了自营、联营、租赁等多种模式相结合的方式，费用计算方式也多种多样。

在收银层面，不论是哪一种合作模式，95%的商户都使用正弘城统一收银系统，这也进一步保证了正弘城能够及时洞察品牌经营情况，开展品牌汰换的同时，为顺利开展各类营促销活动提供了保障，打破了传统购物中心的一大运营瓶颈。另外，在员工管理、商品管理、会员管理等层面，正弘城则选择了更加偏向百货的精细管理模式。

这是正弘城一个较为典型的创新所在，但与此同时，正弘城的发展又是稳健保守的。比如去年大雨水灾过后，郑州有一些商业陷入困境，来找正弘洽谈轻资产接手。这本是正弘扩张的好时机，用低价轻资产扩大商业版图，抢占更多的市场份额，性价比极高，换做很多同行可能会立马签下项目，但这些项目被正弘城一一婉拒。我们认为，一个商业如果是运营不好，那很好拯救，但如果是硬件底子不好，除非拆掉重建，否则很难有新的突破。因此，正弘城并没有接手轻资产项目，而是继续重资产掌控项目硬件、细节。比起高速扩张，正弘城更加在意品质，更加在意稳健发展。

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昂捷信息：近年来，业界都在说购物中心已经进入存量时代，人口红利也逐渐消失，竞争越来越激烈。而正弘城在这样的背景下开业，仅仅三年多的时间，无论是销售和人气都取得了相当不错的成绩，甚至曾在购物中心“社媒综合指数排名”中问鼎冠军。您是如何看待目前行业形势的？正弘城又是如何逆势而上，取得此番成绩的呢？

王俊峰先生：首先，从整个行业来看，购物中心确实已经进入了存量时代。行业整体步入成熟期，客流和销售的高速增长盛况不再，增长红利的消失导致了市场容错率降低，同质化竞争加剧，甚至弱势项目开始出现大量的空置现象。但是，危机中往往也蕴藏着机遇。行业的成熟期是行业内企业进行战略调整的关键阶段，如果按照传统的经营模式，企业很可能会进入到衰退期，只有进行全面的变革，才有可能实现行业的重振。

在正弘城看来，这种变革一定是从内而外的，是从底层战略到外部形态的一个整体转型升级。而在这个变革过程中，数字化、智能化就发挥了非常重要的作用。我们通过深入的思考，借助于数字化技术，对人、货、场三要素进行了重构与升维。围绕人做内容，围绕场做体验，围绕货做个性化，围绕技术做创新，以此实现差异化竞争和突围。

在人的层面上，通过深入思考消费者是谁，购买考量因素、购买习惯等，借助于数字化工具对会员顾客进行全面管理和分析，将过去模糊、割裂、碎片化的人群认知提升为清晰完整的目标人群画像，从而挖掘潜在人群，创造需求，激发消费。而在货的层面上，从单一的思考“需要什么商品”、“什么时候需要这些商品”，转变为探索“商品和体验应该如何达成有机整体”，依靠技术对货品的全生命周期进行分析定位，从而丰富、精准、快速地针对顾客体验进行全方位优化。最后则是在场的重塑上，通过思考“在哪里买”、“怎么样的购买过程”、“如何触达”转为“可以营造哪些新场景”，超越时间和空间的限制，由独立运营线上线下场景进阶为线上线下全面融合的场景营造。

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昂捷信息：正弘城也是国内较早一批尝试自营策略的购物中心，当时是如何考虑开始发展自营业务的？在自营品类上又是如何选择的？目前的经营情况如何？

王俊峰先生：正弘城前期也进行了很多的市场调研和分析讨论。我们认为，从整个行业来看，现阶段纯租赁的购物中心市场竞争日益激烈，同质化相对严重，发展也越来越受限。同时，以体验为主的购物中心模式坪效本身就相对较低。那么自营模式，不管是在差异化经营、深度运营方面，还是在商场自身的盈利方面，都有着巨大的优势。另外，自营单品化的管理也是有效实现线上经营的重要基础之一。

而在自营品类选择上，我们跟一些同行一样优先选择了化妆品品类。主要从这几个方面考虑：首先，化妆品标准化程度更高，品牌、商品也比较聚焦。对于采购人员来讲，对自身能力要求相对低一些，更容易入门。不像鞋帽、服饰等品类，品牌多、商品SKU数量庞大，做自营非常考验采购自身品味和顾客品味能否匹配。

再者，化妆品，尤其是高端化妆品，比较容易体现出整个商场的档次与品味，与正弘城自身高端、潮流、精致生活的定位也非常契合。而且顾客认可度高，品牌自身就已经积累了很多忠实顾客，能够在一定程度上减少前期品牌推广、顾客培育的周期和成本。最后一点，化妆品本身具备高毛利、易消耗等属性，可以维持高韧性增长，对于商场的业绩提升也有着很好的促进作用。

正弘城目前自营商品全部选自为高端国际化妆品，从之前的20余个品牌发展到了超30个品牌，其中还包括了几家郑州首店。正弘城总品牌数有527个，而这30余个自营化妆品品牌的销售，已经占到了正弘城整体营业额的20%以上，达到了近10个亿。同时，对于正弘城聚客、锁客，打造“网红模式”也起到了重要作用。应该说，自营化妆品对商场的整体运营贡献还是非常大的，未来也会继续作为正弘城的重要板块来推进。

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昂捷信息：自营模式对于企业的管理水平和精细度往往要求更高，在这一方面，正弘城遇到了哪些挑战，又是如何解决的？

王俊峰先生：确实，自营模式和租赁、联营模式相比有着很大的区别，这种区别源自于每种经营模式的底层逻辑并不相同。像是团队建设、商品管理、活动开展等诸多方面，自营模式都需要更为细致的管控。因此，我们也是选择了管理与技术双管齐下的策略。

在管理方面，我们加强了商场营运管理者引导。品牌业绩做的如何，今天哪个品牌做的好，明天哪个品牌需要进一步提升，今天谁有客诉，明天谁需要嘉奖，都需要商场的营运来引导。在品牌推广方面，营运部门会定期与品牌方洽谈活动，推广品牌的同时，进一步维系顾客对心仪品牌的关注度，实现品牌销售爆发，增加商场的营业额。

在营销活动方面，营运和商场活动的策划者根据节假日、特殊节日等，策划情人节、3.8女人节、七夕节、圣诞节等一系列针对性极强的活动，使顾客既享受到活动优惠，又体验了节日的快乐氛围。在商品管理方面，控制产品品质、保证货源稳定，同时引导导购员对产品进行归类的管理。在销售方面，自营品牌均有品牌方所提供的专业导购员，不仅熟知自身品牌商品属性，还能够发掘顾客的潜在购买意向，满足顾客的购物需求。在服务方面，我们从顾客的视角出发，通过提供专业的美妆、试装、清洗、护理等服务，最大限度满足顾客的多样化需求。

而刚刚提到的这些，也离不开技术层面的大力支撑。借助于昂捷系统，我们实现了对于商品进销存的精细化管理，实现了商品全生命周期的有序管控，拥有单独的自营仓库，实现店面、仓库的分别库存管理，并能够准确洞察产品的畅销、缺货情况，及时进行进货、促销调整。供应商结算也变得更为准确、高效。与此同时，基于商品的单品化管理，实现了对于顾客喜好的深入洞察，使营销更为精准、有温度。例如，我们会对品牌交叉顾客、品牌流失顾客进行分析，从而开展联动营销、流失顾客营销召回等相关工作。

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昂捷信息：在刚刚提到的一次次创新和挑战中，数字化对于正弘城而言，起到了举足轻重的作用。那么您是如何看待数字化在购物中心的发力点与意义所在？未来有何规划？

王俊峰先生：现阶段再来看数字化，应该说对于整个零售行业而言已经是一门必修课了。对于数字化，正弘城一直都非常的重视，甚至说是作为一项重要的战略任务来推进的。尤其是当下，“线上”和“线下”的概念正在逐渐模糊，两者在业务上不断融合，这也就要求作为零售企业的我们要在物理空间上实现“破圈”，借助于数字化能力展开全域竞争。

像近几年，疫情给我们的生活方式、企业的运营模式带来了很多改变，尤其加大了对零售企业供应链的冲击。疫情加速了企业的数字化转型，数字化转型做得好的企业受到疫情的影响明显比较小，因为它能动态地调整。同时，疫情也加大了零售企业对供应链的重视程度。归根结底，疫情对企业提出的最大要求是，数字化水平一定要提高，数字化转型一定要加快，只有通过数字化打造起韧性供应链，才能使供应链在快速变化的环境中实现及时、有序的调整。

同时，我们也始终认为，数字化本身并不是目的，数字化建设一定还是要回归到价值，技术终究还是要为业务经营所服务。虽然正弘城确实做了一些行业内较早的尝试，但正弘城的创新从来不是为了创新而创新，而是一切从经营出发、从顾客需求与体验出发。

未来，正弘城还是会将数字化作为一项重要的核心竞争力去推进，借助于数字化更好的实现从经营商品向经营平台的升级。通过数据精准洞察，及时开展品牌的科学调整；通过顾客全场景触达、多维度分析、精准营销等，促进销售提升；通过全渠道融合，实现无时间差异、无地域差异的商品销售及运营，最终实现可持续发展的高质量经营。

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昂捷信息：对于正弘商业的下一步发展，公司有着怎样的规划和期许？

王俊峰先生：在现阶段，作为正弘商业主力的正弘城，还是会把持续性调整优化作为重点工作去推进。事实上，自商场开业起就已经把调整优化列为常态化的经营内容。我们希望通过不断优化，引进更优质的品牌，引领顾客消费需求的升级。特别是持续引入郑州首店的品牌，巩固正弘城在高端商业领域的运营成果和影响力，强化正弘城作为郑州年轻潮流新地标的地位。同时，正弘城也将继续加强数字化能力的建设，借此全面提升运营精细化水平。例如，正弘城在开创性地实现了对于餐饮业态数字化统一管控的同时，全面优化顾客体验，不仅要让顾客满意，更要带给顾客惊喜感。目前正弘城也在进行元宇宙相关的探索与尝试，很多新奇、有趣的场景，在不久的将来也会陆续同大家见面。

而对于整个正弘商业而言，正弘商业的新作正弘汇即将问世。正弘汇地处交通要道，是真正100%在地铁上盖的项目，由15万方都市级购物中心、180米商务新地标、5A超甲级写字楼组成。项目邀请了RTKL、SWA、MVA、WSP等8大国际规划设计团队联袂操刀，赋予全LOW-E玻璃幕墙，顶部24米水晶塔冠等超前设计，俯瞰城市天际，堪称郑州“天幕地标”。

郑州正弘汇定位于“青年欢聚场，世界奇遇地”，拥有8大主题空间、两大主题街区，汇集国内外一线品牌，包含运动与健康、休闲与自然、艺术与文化、美食集市、休闲娱乐五大商业主题，打造同步国际的潮流购物体验。项目计划引进品牌500+，首进西区品牌超过200个。正弘汇的落地也将为郑州商业注入新活力，为本地消费者带来更加多元的消费体验；也帮助正弘商业形成“金水正弘城+高新正弘汇”双子闪耀的商业格局。

未来，正弘商业也将进一步进行业态细分，形成涵盖正弘城（15万方以上都市级购物中心）、正弘里（体量10万方以内社区型商业）、正弘汇（体量10-15万方区域中心型商业）、正弘文旅小镇、正弘奥特莱斯的正弘商业体系。并计划未来3-5年内，在郑州区域开设5家左右门店的同时，商业项目也将辐射到洛阳、信阳、南阳、商丘等城市，使正弘商业的营业额占到集团营业额的30%。

正弘城的成功并非一朝一夕，前瞻性的战略思维，不断深耕商品管理、服务运营提升，对数字化的高度重视，都为正弘在激烈的行业竞争中以黑马之势脱颖而出、多项数据盘踞行业前列发挥了重要作用。相信，伴随正弘商业版图的进一步扩张，数字化战略的进一步深入，未来正弘的发展之路也必将更为广阔。