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茵曼老方:双十一线上天猫增长66% 茵曼依靠品牌力增长

来源: 联商网 李瑟 2022-11-21 11:26

11月20日晚间,汇美集团董事长、茵曼创始人方建华在公众号发文,根据发文,双十一茵曼线上天猫增长66%,毛利率同比上升5.9%。

方建华认为,求生欲,是锻炼更强的品牌生命力,茵曼已经从原来“依靠营销做业绩”,转变成“依靠品牌力增长”的阶段。品牌驱动增长,意味着要更加重视用户经营,二次复购、价格稳定性,以及我们柔性供应体系、产品研发创新度这些方面。

方建华称:我不主张大家“做轻”,反而要“做重”,只有“重”你的抗压能力,抗风险能力,增长周期才能更好延续,更有底气。

以下为全文内容:

疫情管控前一天,前脚刚出门去上班,后脚家里就传来被封控的消息;凑巧的是,当天公司园区也收到管控通知。

整个双十一至今,公司同事一部分居家办公,一部分搬去了广州周边的非疫区。业务老大跟我反馈,他们已经找到的地方,可以集体办公,还能买菜做饭...

“跟时间赛跑”

同事形容战疫是“打游击战”。

我们直播的同学说,出行自由不自由不重要,能不能抢到在直播间销售卖货的“居留权”才是第一位。

像这段时间的广州疫情,团队根据每天发布的信息,结合案例是发生在社会面,还是管控区的数据,然后由集团职能部门、业务部门在各种小群大群里面相互研判(组成了一个防疫应对机制工作组)分析后面如何发展,制定应对策略。

具体操作包括,如何办公协同;直播间该安置到哪里;广告推广该做何调整,投放哪些省市;仓储物流如果出现堵塞,哪家快递公司可以发,哪些区域能收货,都做到了心中有数,所以不用我操心。

“求生,是敏捷避险”

老方认为,“避险”是一个团队的应变能力,是组织体系“敏捷”的体现。

近年来的疫情,很好的检验了我们团队,证明了我们在自转、应变、自循环的组织力上面经受了考验,业务目标进度没有滑坡,双十一茵曼线上天猫增长了66%,毛利率同比上升 5.9%;员工防疫保障、协同办公井然有序。

我们战疫的经验,其实从20年开始就积累下来。

开始是靠摸索,我大年初四跑到公司组织会议拉通、动员、打气。重点讨论在岗保障,供应链货期、研发进度、物流快递、售后服务该怎么调配。

打了样之后,各条线的老大会自己做出预判,后面甚至比我算得还准。

双十一结束当晚,我发了一个朋友圈:勇往直前的精神,比业绩数字更重要!

以前双十一过得提心吊胆,现在很轻松。可以把更多精力,放在明年计划目标和未来三年的整个增长路径和一些大的策略,以及年终的人才盘点等事情上。

我常常跟团队说,“没有经历过大战役、大危机的不是真正的汇美人。”这十几天,在公司内部,在微信群,我们有很多动人的画面:

比如产品设计的同事,为了追产品开发进度,骑着自己的小电驴,直接把面辅料、色卡,拉到同事家里面去开共创会。


大家自发找了临时空间,把衣服人台模特搬过去审版和下齐色样;还有的同事,直接带着面料跑到设计师家的楼下,就在路边摆开架势。。。

不在圈内的人可能不知道,服装行业做的是“海鲜生意”,一年之中大比例的业绩产出在秋冬。所以,但凡不是管制区域且在政策允许范围内,布料市场都在急着应对客户的货期,追着下单、返单。

当然,任何做法都要遵守疫期管理,老方向来不提倡“盲目加单返单”。

“打不死的小强”

对于企业,“顽强”是一种能力,同时也是面对客户信任的交付。

很多同行和朋友也曾问我,当企业做到一定阶段,它的核心价值是什么?

我总结了三点:

被需要、被信任、利于更多人。

这几年,各个行业都遭受了不同程度的挫折,有的因为疫情,有的因为经营不善。背后其实是检验企业的基本盘:产品的创新迭代;即便成本剧增,你的产品品质不下降,你的服务不打折;你的供应商能按合同约定收到货款。

所以说“患难见真情”,大潮大浪后才知道谁在裸泳。

过去的十几天,在团队努力下,我们客服的同事被封控在宿舍,全员在岗、在线;客户不管是售前还是售后,在线上在电话里能解决疑问,我认为这就给了客户放心。

记得去年到河南巡店,我们一个店主当时跟我讲,如果没有茵曼模式的优势、总部快速组织切换到线上销售,自己可能要彻底失去信心。

当时别人家生意萧条,她经常跑到店里,打包、发货,给客户做售后…晚上开着灯在店铺里,一天处理几十个订单。

“锤炼自己的信心、决心”

当下的企业,“做大”的时代已经过去,“做强”才有更长的生命周期。

我们现在还是很小的一家企业,所以还要努力让自己变得更强,强大起来你才可能做正确的选择。

任正非说,要“把寒气传递到每个人,要活下来”。而我认为,要以热爱战胜恐惧。做什么事情热爱很重要,才能战胜一切恐惧,保持乐此不疲的状态。

给别人能量,就是为自己发电。

在大事件面前,每个人其实都很渺小;然而每个人的能量也可以很大--众志成城--影响很多人。做好自己其实相对容易,影响更多人很难,但一定有人能做到。

求生欲,是锤炼更强品牌生命力

茵曼已经从原来“依靠营销做业绩”,转变成“依靠品牌力增长”的阶段。

每一家企业属性基因不一样,增长不一定是必然的。

品牌驱动增长,意味着要更加重视用户经营,二次复购、价格稳定性,以及我们柔性供应体系、产品研发创新度这些方面。

我不主张大家“做轻”,反而要“做重”,只有“重”你的抗压能力,抗风险能力,增长周期才能更好延续,更有底气。

我们最重要的是柔性供应链,在江西于都,有一个 14 万平方的智能制造基地,已经做了3年,现在2000多人,按国际一线品牌的生产制造标准运营。

这几年,大家陆续看到有很多品牌、设计师品牌被淘汰;原因的关键在供应链体系管理。他们可能聚焦在一些小工厂,可以保证你的快,但货期可能无法保证,质量也很难给你保证。

所以说,求生欲是为了更好锤炼团队、组织体系、产品体系、业务体系的敏捷能力,锤炼更强的品牌生命力。

一、差异化是打赢仗的关键实力。

如果你随波逐流,就会面临着血淋淋的价格竞争--别人卖159,你卖139。

要想到每一年你的产品质量提升了多少、毛利提升了多少。所以我们不是盲目追求GMV增长,而是要追求高质量增长。

今年很多同行遭遇了业绩下滑,增长无力。前几天跟同行交流,他问我有没有经历过业绩下滑?当时是怎么度过的?

在我看来,下滑不可怕,关键是创始人不能慌,团队不能慌,要对症下药,跟看病一样。你把问题找对了、想清楚了,最后很多问题都会迎刃而解。

茵曼经历过两个下行时期:

一个是当时我做外贸,当时发现外贸利润从十多个点下滑到两个多点;第二早年快速增长,前几年经过一段日销下滑。

有了过去的经历过后,会让你更清醒看待 GMV,有一张自己的“体检表”,究竟是虚胖赚吆喝,还是高质量的增长。

第二个是要复盘,每一个业务线团队要进行深度的复盘,找到下滑的核心原因。是利润下滑了,还是GMV或用户指标下滑。然后集中所有的火力,聚焦到一个问题,一年中聚焦1-3个重点战略,去攻破它,慢慢形成你的护城河。

二、构建不可复制的竞争力。

我认为做任何东西, 不是差不多就行。

你一定要做到别人做不到,甚至复制都复制不出来。比如我们集团的生活在左做非遗的传承和研发,李子柒都买了我们十几万的东西;还有很多影视剧、明星穿的服装都是直接买我们的款。

这个品牌到今天七八年,三项评分4.9分,高于同行50%以上,客单价是线上品牌排前列,客户复购率超过70%。产品大量采用传统手工艺,手工刺绣成本很昂贵,蓝印花布、香云纱等等;用了很多传统手工艺市场,想仿都仿不到。

所以说,真正好的东西总是相对很少。把产品做好做透,做到别人做不到,你才有可能有竞争力,才有可能有立足之处。

后记:

广州经历这十几天,一切都有条不紊在改善,只是严重的区域情况还比较严峻。但从另一面看,这里的人其实心态都很平和,该做核酸做核酸,该配合管控,老老实实呆着… 

只是在焦急的等待,早一天解封…

送大家一首歌 让我们共期相见!

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