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撰文/联商高级顾问团主任 周勇

我国零售经过40多年发展，业态越来越多，体量越来越大，但专注于单一业态能做专做大做强的公司还很少。

20多年前，有些企业对标沃尔玛，试图做“中国沃尔玛”，结果不仅没有做成“沃尔玛”，反而节节败退。

1999年，某内资连锁超市公司在麦德龙上海首店旁边开了第一家大卖场，曾喊出了一句更响亮的口号——中国人自己的大卖场，轰动全上海。如今，新零售企业又提出了类似目标——中国人自己的会员店。这说明，我们确实有一种自强不息的零售情怀，想在这个海量市场做大专业零售业态。单一零售业态组织化程度，在如此庞大的市场体量中依然没有做得很大很专很赚钱，这是值得零售人深度思考的问题。

给顾客一个入店理由已经远远不够

国外：金库伦、沃尔玛、阿尔迪等全球著名连锁公司，都聚焦优势业态实现了规模化、专业化、标准化、高效化发展。

国内：从上世纪的连锁时代到本世纪的新零售时代，从多业态到全客层，再到如今开发自有品牌的“全品类”，大部分零售商都在追求“大”与“全”。

这种差异，一是环境决定，市场没有饱和，大家都想抢占新市场，便会衍生出“多业态”“全客层”的思路，广种薄收也是一种不错的策略。二是目标决定，这就又陷入20年前提出的“做大做强”的泥潭。如今，中国零售市场供需关系已经出现了“供大于求”状态，需要更专业、更精细、更具有“首选价值”的店铺，才能持续发展下去。

2013年我到城市超市访问后，写过一篇题为《城市超市（CITY SHOP）——给了我消费的理由》的文章，当时电商还没有全面爆发，实体店只要就近便利，有几个好商品，消费者就会前去购物。10年以后的今天，很多公司还在说“给消费者一个理由”，试图引流入店。这其实已经远远不够。如果你这个店，不是我的“首选”，如买肉的首选、买水果的首选、买鱼的首选，即使你给我一百个“理由”，我也不会关注你。

零售发展的核心：体验与效率

商品与服务，只是表现形式，零售本质是让买卖更有效，让体验更满意。

零售业的每一次变革，都以改善顾客体验为核心，其结果是改变了生活方式，但背后则是营运效率的支撑。

百货公司、购物中心、专业专卖店、奥特莱斯、主题公园的进化，是“集合体验”；超市、便利店、生鲜店、大卖场、社区店的普及，是“差异体验”；电商平台、新零售、前置仓、社群渠道的兴起，是“便利体验”；高端超市、付费会员店的诞生则是迎合了消费者的“品质体验”；拼多多、盒马奥莱店的出现，让消费者感受到了极致的“低价体验”。各种新业态的出现，都迎合了消费者未被发现、未被理解、未被满足的新需求，都会影响甚至改变生活方式。

消费者有多种需求，可以概括为六个方面：商品、价格、环境、服务、便利、沟通。商品与价格是基础，环境与人员服务对实体店来说尤为重要。在移动互联网背景下，便利与沟通，极大地改善了消费体验。对这六个方面的需求，有两点特别重要：第一，零售商很难做“全优生”，选择1-2个要素，有突出表现，更容易获得消费者的认识、认知与认可。第二，每一项要素的改善都意味着成本费用的提高，所以，在改善体验与提高效率之间，零售商必须做好平衡。

从平衡的视角来说，零售的本质是让买卖更有效，而商品与服务只是表现形式。如果不能提高买与卖的效率，零售不可能永续发展，更有可能是短命的。

零售效率分为：前端效率、中端效率、后端效率。传统零售企业以客单价、坪效、人均劳效、毛利率、费用率、周转率、商品更新率、租售比、顾客满意度、投诉响应速度、结案率等指标衡量前端效率。在数字化与全渠道背景下，日活跃用户（Daily Active User，简称DAU）、月活跃用户（Monthly Active User，简称MAU）、转化率、复购率、履约成本（拣货成本+配送成本）、妥投率、履约及时率、订单满足率等指标越来越受到零售商的关注。前端效率不仅是零售业综合经营能力的体现，也是影响顾客体验的最直接的决定因素。

但前端效率受制于中端效率。所谓中端效率，是指零售商内部营运的效率，纵向从门店开发与商品采购开始，通过商品体系、营运体系、财务体系、人事体系、物业体系、后勤体系、反馈与纠错体系辐射到店铺体系，整个公司的协同性、系统性、技术性、标准化、流程化与前后工序的内部服务意识，归根到底是公司的硬件系统、软件系统与活件系统（人）的有效配合，是中端效率的保障。

后端效率主要是零售商获取商品资源与其他资源（如店铺资源、合作关系）的能力与效率。当下我国零售业面临的最大问题有两个：一是经营缺乏差异化，这是竞争白热化的根源。资本也助推零售业进入“白刃战”。二是供应链能力与效率需要提升。供应链效率严重限制着中端效率与前端效率，所以，零售商越来越重视后端供应链的加宽、加深、加厚，以供应链效率的提升来赋能品牌经营，这是零售业未来发展的必由之路。

零售发展的思考维度：模式+商品+服务

1. 模式。随着数字化营运的普及与深入，零售模式会出现更多的变化。但有一个问题值得我国零售人深度思考：为什么我国零售商大部分是“多业态”发展？国外零售商进入中国市场绝大部分是“单一业态”发展？中国市场这么大，每一种业态都可以发展得很大，为什么不走“专业化”道路？非要走“广种薄收”老路？过去，中国零售业的成功者基本上都是多业态经营。为什么要多业态？因为没有一种业态能做到极致，所以，多开垦一点土地，广种薄收。但外资进入中国零售行业，基本上都是单一业态。

竞争过度与无序是一个原因，但归根到底还是自己缺乏专业化能力，没有做成特色，没有护城河，大家都在一个跑道上，就会出现恶性竞争。到最后即使有能力，也干不成，劣币驱逐良币。此外，还与规制及其执行也有很大关系。选择性立法与选择性执法，导致行业出现了很多怪现象。

只有大生态转好，小生态才能深耕。疾风暴雨的打压，对全行业都有极大的损害。在大环境改善的前提下，做好三件事：技术层面，如何冲破技术边界线；战略层面，如何在专业领域深耕，向专业精细诚信的品牌经营方向发展；策略层面：如何培育一支深得人心的服务团队。

2.商品。我国零售业最近三年越来越重视自有品牌开发，但自有品牌并不是救命稻草，烂的企业，即使有自有品牌也救不活。零售品牌是树干，自有品牌是树枝。品类规划、商品选购以及自有品牌开发，有三个维度值得关注。

（1） 基于工艺的竞争力。这是从劳动者利用生产工具对各种原材料、半成品进行加工和处理，最后使之成为预期产品的方法及过程演化而来的。好的生产工艺能够达到低消耗、低成本、高质量的要求，从而可以建立产品质量与成本方面的优势，这是竞争力的基本来源，也是产品被消费者认可的前提条件。如果产品成本高、质量差，就无法建立竞争优势，最终将被市场淘汰。

（2） 基于系统的竞争力。这是通过协调整个营运系统而产生的竞争力，如较短的订货周期，产品与服务的范围广阔，快速响应顾客要求的能力（敏捷性）以及库存管理、供应链管理等。基于系统的竞争力要依靠信息技术与生产组织管理方式的改进，如完善数字化系统，实施先进制造技术等。

（3） 基于组织的竞争力。这是最核心的竞争力，如设计和引进新产品的能力，把握未来发展态势并快速适应环境变化的能力，员工积极主动且富有创造力和执行力，各个部门普遍地尊重顾客并努力实践等。这些能力既有大的方面，也有小的方面，如接听客户电话的姿态、门卫保安对来访者的态度等都能体现出一个组织的文化。

3.服务。细致的服务能感动顾客，而细致的服务一定是因人而异。所以，服务既要讲“标准”，把基础性的工作做对做好，更要讲“应变”，把“标准的服务”与“适当的服务”相结合。在商言商40多年才明白：金融服务产业，零售服务民生，零售是一个城市的两大支柱产业之一。如果我们零售人能通过自己的服务，看到顾客满意、舒心、愉悦的笑容，那样的零售聚合起来，就能改善一个城市的精神面貌，零售具有温暖城市的功能。