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来源/麦肯锡咨询公司

作者/史蒂芬·贝格利、安格斯·麦克乌特

编译/松柏

自有品牌，恰逢其时

新冠疫情爆发之初，由于恐慌心理和囤积食物浪潮的出现，超市货架上的众多快消品被消费者“洗劫一空”，导致一些人没能买到想要的品牌，无奈之下只能转而购买自有品牌的商品，不过他们购买自有品牌的习惯已延续至今。事实上，自有品牌的产品价格通常低于知名品牌，这对本就勒紧裤腰带的消费者来说可谓是雪中送炭。这两个优势——更容易获取和低廉的价格——使得自有品牌在疫情期间成为“香饽饽”。

因为自有品牌拥有更大的利润空间，所以零售商也自然而然地成为受益方。此外，高品质的自有品牌吸引了一群忠实客户，这为零售商增加顾客忠诚度提供了强劲动力。

但是，这类自有品牌的繁荣会是“昙花一现”吗？在短期内，零售商是否会因为准备不足而使首次购买其自有品牌的人感到失望吗？疫情一旦消退，大多数消费者是否会放弃自有品牌而重新投奔他们的首选品牌呢？在我们看来，如果零售商不继续深化其自有品牌的运营，这些问题的答案显而易见。

更换品牌，审时度势

事实证明，消费者毫不犹豫地改变了自己的购买行为。我们的调查报告显示，自疫情爆发以来，近四成的美国消费者尝试了新的品牌或产品。主要原因是商品出现供不应求的现象——因为快消品制造商无法满足突然出现的需求高峰，部分品牌缺货情况达数周之久（见表1）。

自有品牌是这种购物行为转换趋势的受益方。9月中旬，我们对全美2000多名消费者展开调查，近五分之一的人表示，他们在疫情期间购买的自有品牌产品比疫情前要多。来自北美商超和大型零售商的领导告诉我们，他们的确看到自有品牌商品的需求量不断增加。当我们询问消费者是什么原因促使他们选择自有品牌时，超过45%的人指出，价格是首要因素。也就是说，知名品牌的货源短缺并非主要原因（见表2）。

考虑到当前经济不景气，消费者对于成本的考量可能会促使自有品牌的热度持续升温。但也有其它迹象表明，这种消费选择的转变只是暂时的。消费者很可能在疫情过后重新选择自己心仪的知名品牌，加之许多零售商的自有品牌战略和产品并未与时俱进，导致他们无法获取长久的客户忠诚度。但零售商有机会改变这种状况，况且他们本就应该加快行动。

自有品牌是赢得顾客忠诚度的一个渠道 

尽管这些年以来自有品牌不断更迭，但鲜有零售商弄明白自有品牌在其业务中的定位。例如，一些自有品牌的出现仅仅只是因为某个供应商提供的商品成本和利润优于同类知名品牌。而那些零售商在收入这些自有品牌后并没有去仔细界定新产品的价值主张，也未判断该产品在同类商品中的优缺点。还有一些零售商在推出自有品牌时会相对慎重，他们会给新产品设定利润率和渗透率的目标，并且根据市场需求调整这些目标，甚至改变他们的组织结构，从而把更多的精力放在自有品牌的运营上。但可惜的是，他们也没有为这些新品牌制定强有力的战略。

如果零售商能抓住这个时机，重新制定其自有品牌的战略，就有可能将短期的转购行为转化为长期的客户忠诚度。对于一些零售商来说，他们的自有品牌在疫情前可能获得了市场的认可，但现在情况发生了变化，他们需要重新进行评估。对于那些还未对自有品牌能力进行准确评估的零售商来说，采取措施迫在眉睫。

图源：Statista

完善并测试自有品牌的期望值

图源：麦肯锡官网

根据自有品牌在市场中所处的不同阶段，零售商可以确定或复核其对于自有品牌的期望值。零售商可参考一些关键指标来设定期望值和相关目标，如品牌知名度、消费者感知、产品渗透率、质量、价值、利润、以及门店忠诚度等等。下一步可以开展更高层次的评估——例如，通过顾客调查、竞争者分析和财务分析，了解当前的业绩和目标之间的差距。

开展详细的诊断和差距评估

零售商在完成了高层次的评估，就可以深入研究以下五个领域——即品牌战略、品类和定价、营销和包装、产品设计和采购，以及组织和运营模式——并为每个板块制定相应的行动计划。

1. 品牌战略

研究显示，消费者更倾向于为自有品牌贴上低价的标签，而不是提及其质量或创新之处。此外，消费者对自有品牌的看法在不同的品类之间存在明显的差异。例如，自有品牌的尿布要贵于知名品牌，而汽水却比知名品牌便宜20%。研究结果还表明，即使零售商拥有自己的销售和品牌团队，他们有时也无法充分解读每个品牌的价值主张，并且很难在应用过程中做到前后一致。

无论零售商是选择“单一品牌”的战略，还是选择同时开发几个不同价位和类别的自有品牌，他们都应该为每个品牌（包括子品牌）明确定义一个满足消费者内在需求的价值主张。这一步操作看似简单易上手，但却常常被忽视。在完成这一步后，零售商就可以测试其价值主张了。

此外，零售商还需要制定明确的标准。通过加强沟通，零售商可以向每一位顾客传递其商品的价值主张。

在制定和完善自有品牌战略时，回答以下问题可以起到指导作用：

·品牌的目标客户细分群体是什么，相关需求是什么？

·品牌的价值主张是什么，能否满足消费者需求？与知名品牌的区别是什么？

·自有品牌可以在哪些品类中发挥作用，如何获得收益？

·制定了哪些准则来帮助团队执行品牌的价值主张？如何帮助各利益攸关方了解这些准则？

·如何监测各品类产品在价格定位、质量、创新和其他关键方面是否有遵循这些准则？ 

2. 品类和定价

纵观历史，零售商从未对自有品牌进行过大规模的营销。顾客对很多自有品牌的印象还停留在他们第一次浏览商品货架时的场景，而零售商却没抓住机会进一步强化顾客对于商品的认知。另外，知名品牌大幅提升SKU单品数量，并引入相关二线和三线品牌来填补市场的空缺，这样的做法最终减少了自有品牌的差异性，削弱了品类结构的作用。

对自有品牌而言，设立价差举措并确保定期执行尤为重要，因为许多自有品牌能吸引消费者的原因正是其感知价值。理想情况下，零售商会系统地将自有品牌的每款单品的价格与自有品牌内部不同SKU之间以及外部品牌的竞争单品作为基准进行比较。但是，随着时间的推移，零售商可能会疲于遵守这些既定标准，同时，知名品牌的促销活动削弱了自有品牌的价值。 

如果想要解决分类和定价不一致的问题，零售商可以从宏观的角度入手，进而启动一个长期的计划，重新审视整个分类结构。可考虑以下问题：

·在价值主张重叠的情况下，SKU的合理化进程是怎样的？在分类中，哪些低份额的SKU可能对自有品牌的价值产生负面影响？

·用什么方法来定期识别和挖掘品类中的蓝海市场机会（如口味和包装尺寸）？

·知名品牌价格和质量基准的参考值是什么？

·定价规则是什么？如何定期调整价格，以便更好地推动促销，应对其他零售商的价格变化？

·如何确保在各品类产品中始终保持价格定位（即使在促销中）？ 

3. 沟通、营销和包装

虽然自有品牌一直以来是依靠价格和货架位置来促进销售，但行业“领头羊”在最近开始采用性价比更高的渠道来传递其自有品牌背后的故事，例如，介绍采购原料的方式以及产品的原产地。值得注意的是，部分零售商正在关注如何从品类层面上驱动销售。例如，一家零售商在著名的育儿网站和论坛上发表关于其自有婴儿产品的博客；另一家零售商正在努力获取独立产品测试机构的质量认证。这些行动有助于缩小许多自有品牌所面临的质量认知差距。 

在传达自有品牌的价值主张过程中，包装也变得越来越重要。过去，自有品牌的包装往往与知名品牌的外观和感觉类似。零售商开始在商品包装上传达品牌理念，这不仅可以吸引消费者的注意力，还能传达品牌的功能优势。

零售商应该考虑以下问题：

·如何让消费者意识到我们与竞争对手的质量差异（或优势）？

·在每个类别中，消费者的主要信息来源和购买动力是什么——是否需要对这些渠道进行投资？

·如何利用自己的渠道（例如：门店、传单、网站）来推销自有品牌？

·如何通过改变包装，使其外观上与市场一流的知名品牌保持一致？

·如何设计包装来传达产品品质和益处（例如，成分的来源）？

4. 产品设计和采购 

零售商的自有品牌战略——尤其是在决定是否与知名品牌齐平，还是为某一品类引入新的功能和优势——将在很大程度上影响其包装设计和原料采购。然而，无论采取何种策略，零售商都应该明智地制定一个自上而下的产品开发规范，并根据供应商（最了解消费者需求并直接接触零售终端的人）的建议拟定一份自下而上的优先事项清单，用以推进产品的设计和采购。

在采购中，一个常见的错误做法是“还价”，即供应商为采购团队预设一个价格和利润目标。这种方法经常导致价格不实，当市场价格发生变化时，零售商无法灵活应对。由于这种方法过于注重利润率，自有品牌产品的利润微薄，赚的钱可能会低于知名品牌产品(尤其是考虑到贸易津贴) ，最终的结果就是，让消费者购买自有品牌，对零售商来说反而造成了损失。 

经验老道的零售商通常自有一套明确的、以消费者为导向的产品规格和质量标准，用来管理自有品牌的设计和采购决策，但更为重要的是，他们还利用一套固定的模式和关键绩效指标（KPI）框架来确保成本最低化。如果能保证每一次的采购质量，这能为自有品牌项目的投资提供资金支持。零售商可以分析哪些产品类别最受欢迎，以提高微利和产品质量，然后制定新的、省钱的关键绩效指标。

零售商还可以在采购方面寻找创新和差异化的机会。随着消费者越来越习惯于购买自有品牌，零售商可以更自信地推出新产品，并且确保这些新产品的特点和优势能超过传统的快消品牌。一些自有品牌甚至可以引领整个类别的产品市场。毕竟，零售商拥有丰富的消费者反馈；他们看到了不同品牌的趋势，因此对顾客的购物模式和偏好了如指掌，而这些可能是个别快消品制造商看不到的。许多专门或主营自有品牌的零售商通过成为潮流的引领者建立了强大的客户忠诚度，他们的自有品牌为其零售业务提供了“指明灯”。

在实现优异的产品设计和采购的过程中，零售商可以思考以下问题。

·为各品类产品的设计和质量要求设置了什么标准？

·怎样才能加快产品设计过程，使其足够灵活，以应对趋势和产品机会？

·采购团队的关键绩效指标是什么？是否以最低成本为导向，团队是否每年都重新审查成本并予以改进？

·如何在微利层面（而不是利润率层面）跟踪自有品牌产品与知名品牌的盈利能力，以确保消费者转购价格较低的自有品牌商品是净盈利的？

·在哪些类别中自有品牌已成熟，可以通过引入创新或差异化的产品来“领先”于快消品制造商？ 

5. 组织和运营模式

目前，我们并没有一个放之四海而皆准的模式来支持自有品牌的运营。零售商依托于各种运营模式，有的是拥有专门资源的高度集中的组织（通常包括品牌管理、产品设计、采购、质量保证、营销和消费者调研）；有的是分散的运营模式，这类商品团队拥有更多的战略和执行权限。

集中化的团队在自有品牌发展的早期最为关键，在此期间，商品销售团队需要大量工作支持和专业知识储备，以便识别潜在的机会并输出价值主张。在自有品牌市场中，集中化的资源也发挥着至关重要的作用，在这些市场中，类似CPG的职能部门管理着差异化的品牌标准和创新渠道。另一方面，在自有品牌发展较为平缓的市场中，关注的重点通常是价格差异化和同类产品，我们发现，最有效的做法是由一个精干的集中化团队来制定价格和质量底线，而品类团队则负责执行。

为了弄清最佳组织结构或运营模式，可以考虑以下问题：

·可以采取什么措施来明确自有品牌价值链中每个环节的角色和责任？

·自有品牌团队的作用是什么，它是否与品牌的需求相称？怎样才能进一步明确标准以更好地支持品类团队？

·随着品牌的成长，如何在确保自身管理质量的同时，还落实到位每个产品的客户价值主张？ 

自有品牌销售的激增对零售商来说是个好消息，但消费者会坚持使用自有品牌吗？答案尚不明确，但零售商肯定可以通过自己的努力改变结果。对于那些设定了明确目标并迅速采取行动的零售商来说，自有品牌很快就会成为他们强有力的品牌。