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撰文/联商高级顾问团成员 老刀

导语：在VUCA巨大不确定性的时代，本文详细解读了电商、传统实体零售以及上游品牌商面临的差异化挑战。在后疫情时代，如何重新思考并形成更具有竞争优势的商业模式，如何创造场景红利，以及在扩张策略、供应链策略、创新策略三个领域的价值重塑上，本文给出了独特的思考和见解。

疫情终于彻底放开，零售、餐饮、娱乐以及旅游等等备受疫情摧残的行业将重新迎来机会。但是，今天的泛零售与三年之前早已大有不同，疫情深刻影响了供给和需求两侧，让供求关系变得更加不稳定。从需求侧而言，消费者对品牌和渠道的忠诚度都在降低，由于对未来经济预期的不确定性，谨慎消费、消费的两极分化更加明显。

从供给侧看，品牌的创新和渠道的多元化成为各大品牌最艰巨最紧迫的挑战。在一个即将到来的新消费时代，品牌需要在新兴的消费人群心智当中构建新的联想和认知，而渠道创新更成为一种“双向奔赴”的探求。一方面，一向注重线下模式的品类和业态需要丰富线上的沟通方式、交互方式；另一方面，当线上的流量红利日渐消失的时候，无论品牌还是平台，亟需弥补线上单一化的巨大不足——关于场景体验的强化。 

当然，工具属性永远不能取代价值属性。无论线上还是线下，无论品牌还是渠道，这些策略的选择属于企业的“工具箱组合”，工具箱的背后，决定企业走向和未来发展规模的，在于产品、服务和交互模式的选择。 

疫情三年，让线上化实现了更深层次的渗透，尤其是大量的线上中间体出现，比如小程序、微盟、各种销售渠道和平台，进一步赋能和链接，使得品牌商利用线上工具的门槛不断降低，这就产生了新一轮“工具浪潮”的洗礼。近年来SaaS成为一个热词，当选择SaaS产品和服务成为普遍共识的时候，供给与消费之间的链路越来越短，从传统的B2C转而向C2B回流，让B与C之间形成一种更高效、更具互动性的循环成为可能。

在潜移默化的价值属性变迁中，DTC模式正越来越具有在市场端的穿透力，而对于上游B端来讲，也日益弱化着自身的话语霸权，改变着单向传播的传统惯性，从而进一步提升对市场的灵敏反应以及融入市场的深广度。 

一、VUCA时代的根本性成因 

VUCA被网络戏称为“乌卡”。乌卡时代对应外部环境宏观面的四个单词： 

Volatility，易变性。指客观环境变化的本质和内在的影响因素； 

Uncertainty，不确定性。不确定性与易变紧密关联，但易变是客观的，不确定是主观的。由于外部的不确定性，所以导致企业和个人的判断缺少预见性,缺乏对意外的预期和对新事物出现的理解和认知。

Complexity，复杂性。在复杂的环境之下，模型中的可变因素变得非常多，蝴蝶效应发生作用的几率更大。组织面临的竞争、改变等均有可能从一个完全意想不到的外在项开始。

Ambiguity，模糊性。对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂导致组织和个人的模糊性有两种可能：第一，对外部环境和客观变化观察、认知的模糊。第二，采取行动以及做出决策的模糊。决策者并不能判断采取的决策是否是最佳方案，策略选择具有很大的随机性，伴随着巨大的风险。

VUCA为什么会成为这个时代的普遍现象具有四个方面的原因：

第一，宏观层面的客观因素影响。比如国际环境的因素，别国的冲突对大宗商品、能源贸易产生影响，中国与美国之间的贸易纷争等等；政策因素带来的影响，比如碳中和政策、防疫政策、反垄断政策等等；还有就是自然灾害的影响。 

宏观层面的客观因素变迁对企业和个人而言是不确定性的最主要原因，也成为对整个经济运行、日常生活和交易往来这些主观行为之上的“最大黑天鹅”。但是，对于企业经营者而言，是否具备对外部客观环境的正确认识和判断，成为在这些黑天鹅来临之前能否带领企业避免“掉坑”的关键。比如说，在2020年到2021年上半年，很多企业采取了相对激进的扩张策略，比如海底捞、新茶饮品牌中的茶颜悦色等等，结果导致2021年下半年到2022年上半年不得不采取闭店收缩的弥补措施。这主要在于经营者对客观环境作出了过于乐观的预判所致。

第二，社会生态的快速变迁。社会生态的变迁，主要表现在群体性文化和价值观的改变。一方面，疫情的影响造成了群体对生存状况的焦虑感，从而带来更为谨慎的社交、消费潜意识。另一方面“快节奏”成为一项极其显著的趋势。短视频的泛滥、吐口秀节目的火爆、直播带货在短时间内造就的天量GMV数据，都在潜移默化地影响大众追求“新鲜感”，追求短平快的生活方式甚至是成功路径。其背后代表着快速的文化迭代，大众日益“浅表化”的生产心理和消费心理。

第三，新技术的创造和应用。技术创新依然是推动生产力颠覆式提升的主要因素。新技术的出现以及在商业领域的应用，有可能会产生划时代的变革，对既有的生产、供给和消费三大模式产生迭代。比如说，对家庭消费而言，围绕智能家居领域的不断普及，对传统的电器产品就有可能产生颠覆式变革，智能电视、智能净水设备、扫地机器人等等出现都会对原来的一些传统产生影响。再比如说，电动汽车向自动驾驶领域的不断进化演变，有可能对传统燃油汽车产生“降维打击”。

对整个零售行业来说，“数字化”进行着越来越迅速的深刻演化。如果五年前关于新零售的定义是“人、货、场”三要素的重置与变化，那么到目前来看其中恰恰忽略了另一个最重要的变量——信息。“信息”反馈出供给端与消费端最细致的“耦合关系”，而将信息的提炼、总结以及实现最终的高效应用，即为“数字化”。

第四，个体创意、创新和商业模式，对生产要素进行重新组合与应用。在一个信息咨询流转高度发达，而且生产能力高度饱和的市场背景之下，企业家的个人创意和智慧就成为极为重要的竞争力资源。比如说，风起云涌的新式饮品赛道，本质上来说，是创始人的独特创意催生的产品，产品本质在生产技术上基本毫无壁垒。无论元气森林还是茶颜悦色，吸引粉丝的核心价值点在于“产品的创意”。

另一方面，对传统产业来说，创新的商业模式也必将产生巨大的新能量。比如说面向美国市场的中国跨境电商贸易平台shein（希音）即是以小批量生产+快周转+美国市场低价格+国内市场高成本的外贸模式，迅速成为当地市场规模超过ZARA的品牌。

二、VUCA背景下的零售行业新应对

VUCA时代的出现，让商业生态的收益与风险变得不一定对等。在经济发展比较平稳的周期内，收益与风险成正比。但是，一个快速变化，高度不确定、模糊性的时代，风险更大，而获取相应收益的难度变得更大。

在2022年的最后一个月，中国历经三年的抗疫终于画上彻底结束的句号。对于未来一到两年内的经济状况，各家看法大不一样。从前不久最高会议透露的信息分析，其中更多的表述用了“敢于”一词，所以除非再次发生其他重大不可预知事件，比如病毒的变异或者更为紧张的国际形势，2023年大概率会是经济相对乐观的一年。很多人已经提议将2023年的增长目标设定为5%。

在未来一到两年内，对中国的零售生态而言，依然需要保持谨慎的乐观态度。应对真正意义上的后疫情时代，应该注意到以下三个方面： 

（一）控制扩张和多元化的冲动

在过去两三年内，由于过度扩张导致企业一夜之间危如累卵的案例不在少数。最典型的例子来自于苏宁易购，另外还有江苏的宏图三胞、几年前断臂求生的万达等等。对企业创始人而言，当成为行业头部企业之后，成就感本质上就变成了一场刺激的“数字游戏”，财富规模、市值规模、资产规模、营收规模等等，企业创始人高度迷恋于规模更大的数据以及更高效的投资收益所产生的社会地位、荣耀光环等。

当从零售领域不断跨界，涉足娱乐、投资、智能制造、金融服务等等其他看上去一步一步环环相扣但实质上并不熟稔的产业之后，企业的风险与日俱增。3年疫情的考验让太多的企业在最后的时刻面临巨大的资金压力，不得不裁员、缩减规模，甚至一蹶不振。疫情的考验带来的第一个教训就是：在既有领域做深做精，拓宽拓深企业既有的护城河，拥抱行业和市场的变化，不断追求模式创新、渠道创新、品牌创新，但是谨慎进入到自己并不熟悉的领域。

（二）让供应链成为自己最重要的核心竞争力

对品牌商来说，虽然渠道和品牌的重要性非常巨大，但在一个不确定性时代，稳定的供应链体系才是自己牢不可破而且竞争对手无法复制的“金钟罩、铁布衫”。供应链体系分为上下游两大部分。上游部分，原材料的供应和生产体系，这可以让自己形成稳定的产能、可靠的产品质量。比如说元气森林在打开市场之后，就致力于构建自主的上游供应链体系，包括原材料供应、生产工厂建设。供应链的下游部分，包括稳定的分销商体系。对于大量耳熟能详的快消品牌，都会形成庞大而且牢靠的分销商体系。

拥有牢靠的上游的生产体系和下游的销售体系，让品牌在不确定性时代的抗风险能力大大增强。而且，也为品牌实现新产品的开发提供了可复用的资源体系。比如说，农夫山泉钟睒睒再次被评为胡润富豪榜首富，在于农夫山泉不断在“饮品”这个赛道上推陈出新，从纯净水到果汁到苏打水、功能性饮料等等驾轻就熟，而且推出一个火爆一个，除了其成功的营销之外，稳定的供应链体系——上游的生产和下游的分销商体系，让农夫山泉在饮料这个赛道上简直坚不可摧。

（三）小步快跑，迅速迭代，及时止损，放下包袱

当下的零售生态，普遍面临着各不相同的危机与挑战。

对传统电商来说，价格红利消失，造成流量红利消失，增长乏力，而且还面临着风起云涌的“即时零售电商”的不断打劫。所以，无论是阿里还是京东，都需要开创新的增长点或者新的商业模式。而这两大传统电商也恰恰开启了不断地左冲右突，比如涉足生鲜零售，开辟海外市场，与以美团为代表的即时零售电商争抢地盘等等。

对传统线下实体零售来说，场景创新成为巨大的挑战。如何构造新的“场景红利”意味着传统线下实体零售面临严重的“体验老化”，缺乏新鲜生动的视听感官空间。另一方面，对传统零售而言，如何与上游品牌商构建新的“商业模式”，亦是需要重新思考的战略方向。

对上游品牌商来说，品牌的老化成为“致命伤”，对很多企业来说甚至是一筹莫展的。

在这三大挑战之下，无论电商、传统零售企业还是品牌商，小步快跑，在策略上的迅速迭代，在小范围甚至细节上的改变创新就显得极为重要。创新成为一场高度不确定但是却又不得不面对而且不得不为之的危险的“自救行动”。在创新的过程中，要从小范围内审慎地尝试，以点带面启动，一旦发现问题要能够及时纠正，并且需要有及时止损的勇气，要迅速地剔除掉可能出现的包袱和绊脚石。

三、面向3.0，实体零售需要开辟新的“场景红利”

对整个零售行业来说，危与机并存，时代正在进入一个新的3.0时代。

如果从上个世纪90年代开始进行梳理划分，彼时开始在中国市场出现的超市、大卖场、百货商场以及后期的SHOPPING MALL，这些零售的业态形式可以视作自由市场经济模式下具有真正现代意义的实体零售范式，我们称之为1.0时代。 

20世纪末21世纪初，电商企业开始出现，2000年起至今，电商在国内已经高速发展了20余年。在前十年中，电商扎根线上，开辟了新的零售通道，后十年，线上开始走到线下；而线下的企业也不断触网。在这个电商高度渗透，线上线下比较交互的过程中，催生了所谓的“新零售”时代，我认为可以将其定义为中国零售市场的2.0时代。

事到如今，电商的线上流量红利日益消失，线下实体零售再一次从某种“场景创新”的角度重新赢得主动权和竞争优势，吸引消费者。尤其重要的是：那些在1.0时代的传统零售企业的线上化进程已经如火如荼，线下零售也将进一步释放“场景红利”，这将会进入中国零售的3.0时代。

在3.0时代，对线下实体零售而言，是挑战，更是机遇。笔者认为，在未来一个中长期的阶段内，中国必将进入“品质消费”的阶段。所谓品质消费，即是追求更高的“性价比”，年轻的消费者不再一味贪图便宜，也不会过度追求“符号化的象征性消费”——也就是奢侈品消费。消费变得更加理性，高品质的商品会更加具有吸引力。比如说，近年来，无论超市还是大卖场不断丰富“自有品牌产品”，即是一种迎合高性价比“品质消费”的表现。另一方面，在店态模式上，会员折扣店大量兴起，也是中产阶层越来越注重品质消费的内在市场逻辑。

在品质消费阶段，消费者更愿意到线下零售平台，实现所见即所得、更即时更新鲜的交易过程。这对传统零售企业来说，显然是巨大的机遇。

但是，线下零售的挑战在于如何进行“场景创新”。独特的场景体验，将会创造巨大的“场景红利”。所谓“场景红利”是指线下实体零售企业通过打造新颖别致的场景空间，最大程度上满足消费者“逛街”的消费需求，消费者乐于体验从而为线下的商品和服务交易带来流量并可以实现流量的高度复用和高效转化。要知道，自古以来，零售行业天然就具备两大基本功能，第一是消费，第二是体验，也就是“逛”。而“逛”这个功能恰恰是线上电商所完全不能提供的。

当创意型的空间成为生产力，当复合型的文化空间、IP空间、娱乐空间等成为线下实体零售的新核心竞争优势时，线下零售的3.0时代已然到来。在这方面，尝试最多的在于一些购物中心与艺术元素的嫁接整合，比如各类策展、艺术公共装置、联名IP元素的应用等等。另外，书店+、咖啡+亦是某种形式上的场景创新。