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来源/The Strategy Story

作者/姆格纳·萨尔卡 

编译/松柏

图片/TESCO官网

我第一次走进乐购大卖场（TESCO Extra）是因为临时决定出门购买第二天的早餐，那时已经是午夜。让我感到意外的是，尽管当时已然夜深，乐购超市却依旧灯火通明，顾客盈门，而且这家门店的面积堪比英国的阿什比·德拉祖什足球场。

我感觉走在这家大型商超里很容易就会迷路，忘却时间，因为店内的过道似乎永无止境，两旁摆满了各种琳琅满目的商品，如杂货、食物、服装、电子产品等等。我心想，这应该是县里唯一的同类商店，但我想得过于简单了。

乐购（TESCO）在英国和爱尔兰共和国共设有4008家门店，在全世界范围内拥有的直营店和特许经营店总共超过7005家。在欧洲，乐购还分布于匈牙利、斯洛伐克、捷克共和国、波兰和土耳其。在亚洲，乐购在泰国、韩国、马来西亚、日本和中国均设有门店。

乐购远不止是销售上百万种产品的连锁超市，更是一家横跨众多垂直领域的大型企业集团。在超市和零售领域，乐购的地位就等同于互联网领域的FAANG （美国五家科技巨头公司名的首字母缩写，分别是脸书Facebook、苹果Apple、亚马逊Amazon、网飞Netflix、谷歌Alphabet）。如果你对商业真正感兴趣，了解零售巨头乐购的商业模式就十分有意义。

乐购（TESCO）与阿斯达（ASDA）、森宝利（Sainsbury’s）和莫里森（Morrison’s）一并被誉为英国“四大”连锁超市。

始于英国

1919年，退伍军人杰克·科恩（Jack Cohen）在英国伦敦东区以一个售货摊起家，开业首日销售额为4英镑，利润为1英镑。1929年，乐购首店正式建成，主要销售干货和自有品牌Tesco Tea茶叶。在接下来的10年里，超过100家乐购门店陆续开业。

在拥有100多家小型门店后，杰克希望扩大经营版图。于是在1946年，杰克选择远赴美国进行考察，在那里他第一次接触到超市自助服务系统，即顾客自行从货架上选取所需的商品，最后集中到柜台一起结账。

杰克将这一购物模式带回英国，开创了乐购超市，并且使英国超市的购物体验焕然一新。杰克的座右铭是“商品堆得老高，价格卖得超低”。 

根据门店规模、品类以及选址，乐购开设了各种不同类型的超市，这有助于其对供应链进行有效管理，从而减少浪费。

供应链

对于乐购这样的大型零售商来说，供应链是其商业模式中的关键一环。当乐购从世界各地采购产品时，有自己一整套完善的采购准则：

（1）利用专业知识，以合理的价格提供优质的产品；

（2）利用规模效应，以更低的成本进行大批量采购；

（3）充分利用并保持与全球知名供应商的合作关系；

（4）不断加强自身品牌建设；

乐购从全球超过44个国家采购货物，特别是中国。位于香港的乐购全球采购公司负责采购多达9万种不同的产品（其中30%是食品饮料）。乐购长期将中间商排除在合作名单以外，选择直接从供应商处进行采购。该集团已经与世界各地的供应商建立了长期友好的合作关系，其主要的供应商包括美国通用磨坊（General Mills）、家乐氏（Kellogg）、玛氏公司（Mars）以及英国王子集团（Princes Group）等。

乐购在香港专门设立了一家独立分支机构来管理供应链，即Tesco International Sourcing Limited（TIS），这家公司的角色就相当于18至19世纪的东印度公司（the East India Company），只为乐购提供服务。

位于香港的TIS乐购国际采购有限公司（图源：乐购官方领英账号）

TIS乐购国际采购有限公司与1000多家供应商旗下1200多家工厂建立了业务往来，负责5万多个系列产品的质量管控、采购、制程跟踪、设计、确保按时交付等事宜。

虽然TIS只有533名工作人员，但所有业务都在此集中协调。这些工作人员接受了严格的培训，负责监控和分析供应商的违规行为、督促其整改，并对供应商进行审计。

乐购总部每天都与TIS协调，通过以下方式采购产品：

（1）本地化团队利用客户调研结果，撰写各地区特定的《产品简介》（新增版本或修改版本）。

（2）TIS分析《产品简介》，根据门店的需求制定相应的《产品采购计划》，并计算出最短的运输时间和最低的成本。

（3）TIS执行《产品采购计划》，将具体的需求传递给世界各地的供应商，由专业买手确保商品价格最低。

（4）在指定的乐购仓库对入境物流进行整合，以便有效地接收供应商的产品。

（5）最后，采购团队确保产品从仓库分发到不同地区的乐购门店。 

线上门店

作为2022年全球50大零售商，乐购2022年的全球总收入为548亿英镑，比2021年的534亿英镑上涨了2.5%。

（图源：乐购官网）

过去几年来，在线下实体店成功的基础上，乐购已经很好地开展了线上业务。该公司创建的线上订购+门店提货（Click+Collect）的购物模式独具一格，使其占2021年英国线上超市销售市场43%的份额。通过该模式，顾客能够在网上下单，数小时后在离自己住所最近的乐购服务站点取货。为了满足网购需求，乐购专门创建了这些服务站点。 

早在2020年新冠疫情袭来之际，乐购不得不关闭大部分的线下门店，但该公司仍能通过其线上销售渠道Tesco.com开展业务，线上订单量增加了一倍，其线上净销售额从2019年至2021年猛增了31%。

乐购线上平台（Tesco.com）2014年至2022年净销售额（图源：Statista）

市场营销策略

一直以来，乐购都坚定不移地争取赢得更多忠诚的客户和利益相关方的信任。为了服务于来自不同收入层次的消费者，乐购推出了2大系列自有品牌，分别是针对富裕阶层设立的Tesco Finest以及针对其他客户群的Tesco Everyday Value。

乐购于1995年推出了会员卡（Club Card）制度，以期保持客户忠诚度，促使消费者选择回购。该会员卡以积分制为基础，提供产品折扣和其他附属服务。在推出该卡的第一年，乐购拥有500万名会员，帮助该公司超越其竞争对手森宝利（Sainsbury’s）成为英国第一大超市。

乐购利用会员卡来获取客户数据、了解消费者的购物习惯，并且对这些数据进行分析。通过这个方法，乐购将消费者喜爱的产品放上货架，同时撤掉不受欢迎的产品。乐购意识到，会员卡不只是应对市场需求的权宜之计或者短期促销方法，本质上就是一种促销手段。乐购的正确自我定位使其会员卡业务独树一帜且经久不衰。

乐购也意识到，花费数十亿资金、采用“一刀切”的方法对品牌形象进行维护，这种传统营销手段如今已经徒劳无益了。于是，乐购决定以特定的客户群体为目标开展工作，从而赢得客户的信任。首先，乐购将数千名公司总部员工和高管分派到各家线下门店，以此向客户展示公司的重视程度。其次，将定制化服务作为新型营销战略的关键；并且通过电邮向客户发送生日折扣券，并挨家挨户进行宣传。

由于数字营销的成本更低，覆盖面更广，因此乐购还融入了数字化营销手段。该公司在所有社交媒体平台上针对客户群量身定做了简介。在推特上，乐购拥有超过15个账户，每个业务单元都有独立的账户，并且推特上的客服24小时在线。

当所有的超市都千篇一律地给自己的商品冠以“品质上乘，价格低廉”的标签时，乐购则希望另辟蹊径，让其品牌别具一格。针对在乐购门店购买的食材，乐购推出了相应的详细烹制食谱，并邀请大厨杰米·奥利弗（Jamie Oliver）担任健康形象大使。乐购的食材和附带的各种食谱备受推崇。后来，乐购还推出了以食品和生活方式为主题的月刊《乐购》，在全球拥有465万读者。

2020年3月新冠疫情席卷全球，人们对前往超市购物心存疑虑。为了消除顾客的担忧，乐购在同年4月发布了《新冠疫情防范广告》，类似于飞机起飞前播放的安全教育视频，用以向顾客展示如何安全地在乐购超市购物。根据市场调查公司YouGov发布的品牌指数报告显示，乐购的《新冠疫情防范广告》被评选为“2020年度最有效的广告”。

竞争对手

自上世纪七十年代以来，乐购最大的竞争对手是森宝利（Sainsbury’s）。1995年，乐购实施的会员卡战略帮助其超越了森宝利，成为英国第一大零售商。但好景不长，英国“四大”超市多年来一直处于此消彼长的状态。截至2022年4月，乐购在英国超市零售市场的市场份额约为27%，位列第一。

1997-2022年英国的超市零售商市场份额（图源：Kantar官网）

马肉丑闻（2013年）和会计造假丑闻（2017年）成为乐购发展过程中的拦路虎，其竞争对手也顺势抢占了英国市场。后来居上的硬折扣超市阿尔迪（Aldi）和利德（Lidl）在短期内吸引了大量顾客并且抢占了一定的市场份额。

这些德国零售商的市场份额合计为12%，对乐购构成了一定威胁。于是，乐购发起了“与阿尔迪价格匹配”活动（Aldi Price Match Campaign），试图以此遏制德国硬折扣超市的增长势头并赢回顾客。乐购将旗下数千种产品与阿尔迪的产品价格进行匹配，以阿尔迪的价格为标准，为消费者提供优质产品。

可持续发展

众所周知，大型企业集团的零售商是加剧气候变化和增加碳足迹的主因之一。乐购意识到这一点，并在2017年推出了“Little Helps Plan”，将该计划作为公司业务的一个核心部分。该计划旨在推动公司实现长期可持续发展。该计划与联合国的可持续发展目标一致，包含四大部分，分别是人、产品、地球和场所。 

到目前为止，乐购已成功地在该计划的指导下，从产品包装里减少了10亿件塑料制品；将82%未售出的食品进行捐赠等，确保消费者食品安全；从销售的食品中减少了520亿非必需的卡路里。

除此以外，该计划还旨在截至2025年将植物性肉类替代品的销量增加300%。目前，乐购超市的货架上有350种植物性肉类替代品。

除了与各种组织合作外，乐购还与世界自然基金会（WWF）建立了为期4年的合作关系，共同优化全球食品生产供应系统——该系统也是导致野生动物减少的最大原因之一。此次合作旨在消除因生产而引起的森林砍伐，促进可回收或可降解包装，并尽量减少食物浪费。

乐购是全球少数几家成功的零售商之一，其发展成就令世人注目。面对来自全球的批评，乐购解决了整个供应链中存在的诸多问题，凭借其一以贯之的商业模式在欧洲市场上屹立不倒。

乐购始终与时俱进，关爱消费者，关爱地球家园。