来源/联商VIP专享频道

撰文/联商专栏黄山岩松

面对全球独一无二的寡头垄断格局，实体商超怎么办？

中国95%以上的电商市场份额集中在阿里、京东、拼多多、抖音、美团、快手、唯品会……等前八大电商平台，而且这几家电商也是国内零售企业排名前八位的，这也意味着国内每一家实体门店每天睁开眼就得面对11万亿级别宇宙级竞争对手在争夺自己的客户（美国前20名的零售商只有第2名的亚马逊是电商，其它全部都是实体店，其它几乎所有发达国家和发展中国家都是实体店占据前几名的）。

电商的垄断格局是由其内在的演进规律所造成的，由于电商网络规模效应的存在，边际收益大大高于边际成本，这样就导致了其马太效应非常明显，一种业态常常只是赢者通吃，比如现在我们看到的以平台经营为主的阿里、以自营及物流见长的京东、以社交关系营销见长的拼多多、以外卖服务平台见长的美团、以自媒体流量变现的抖音和快手等，基本上第一名在所在的市场的份额都占据了70%以上的份额，虽然这些电商在盈利模式和营销方式上面各有侧重点和差异性，但是他们之间在商品的品牌品类及单品上面也是大同小异的，几乎所有品类的商品在各个电商平台上面都有展现（毕竟他们都只是纯粹的搬运工而已）。

在这种超级垄断的市场格局下，中国实体零售企业该如何生存和发展？

以前，从1994年至今，中国商超的主导性的发展路径都是跟随沃尔玛和家乐福的大卖场模式一路走过来的，这种模式重食品和非食品的经营，轻生鲜品类的经营；重对于供应商的高强度挤压，轻与供应商的协同合作；重高度的标准化可复制，轻门店的个性化灵活性；重规模效应与发展速度，轻运营品质与单店的竞争力……

上述的发展路径，在遍地都是机会，企业普遍处于一个增量市场的时代是合适的，也是必须的，但是当中国的社会消费品零售总额每年的增量部分都已经被电商瓜分殆尽，实体商超面对的已经是一个减量市场的时候，原先的发展路径肯定是走不通了。

面对全球独一无二的市场格局和前无古人的市场形势，中国的实体商超企业被逼无奈，只能另谋出路了。

孤注一掷往线上发展为何不可行？

往线上发展，去争夺线上顾客，似乎是一条不错的路径，但是电商的特征是遵循网络规则效应的，是典型的规模为王，领先者为王，追随者为寇，成王败寇在电商领域极其明显，你如果在网络上构不成规模优势，你就不会有成本优势，你拿什么与大电商平台竞争？凭什么周边的顾客能够在1-3分钟扫遍前八大APP时，能够把你这个无价格优势、无便利条件、无鲜明特色的门店放入TA的购物优先选项？

就凭你这家门店就在她家的边上？对于消费者而言，在网上购物，空间上的距离感已经被时间上的距离感重新定义了。所以，指望线上购物能够成为实体商超企业的救世主，肯定是不成立的了。

也确实，目前市场上有多少线下门店，他们的线上业务是能够实现盈亏平衡、覆盖全成本的？盒马的门店中，凡是线上业务占比高的，门店都难以盈利，这就是最好的证明。

难道实体店除了以自身的短板追随大电商平台、给他们拼命做嫁衣之外，就真的没有出路了吗？

事实上，向电商学习，走线上路线，我们发现在电商的“价低者得”的拍卖竞价模式下，小小的实体店根本无法从线上业务分得正常的一杯羹（有销售且有利润），有的只能是赔钱赚吆喝（有销售规模却无利润增利），所以线上业务只能作为实体商超维系生命或者扩充体量的补充，而不能作为真正支撑企业发展的根据地来开发。

必须把生鲜新四样做好，这才是实体商超活下去的新根据地：

面对几大电商平台泰山压顶一般的竞争压力，我们希望通过低成本竞争战略来与电商平台抗衡肯定是无解的，当然，完全对线上业务不理不睬，也是错误的，这与“闭关锁国”没啥区别，比较可取的还是以线下到店业务作为企业的基本盘、作为根据地来持续开发，以差异化竞争战略来确保线下业务基本盘，然后以线上到家业务作为辅助去满足顾客的便利性需求。

给顾客一个到店消费的实在理由，让实体门店能够活下去，这将是所有的实体门店需要凝心聚力探索的事情。

曾经把生鲜中的老四样即原生态生鲜（蔬菜/水果/肉禽/水产）做到境界的永辉及其他区域标杆企业凭此赶超了实力强劲的大润发/沃尔玛/家乐福等外资大卖场，现在实体商超呼唤能够在生鲜中的新四样即加工生鲜——面点、烘焙、预制菜（即食即热预制菜、即烹预制菜、即配预制菜）及美食餐饮等领域做出有效探索的新引路人、新探索者，且看今日实体商超，谁主沉浮？

为何生鲜新四样对于实体商超如此重要？

任何一个行业或者一个企业能否生存下去，都不仅仅取决于自身的努力，而是更取决于你所创造的价值是否还与别人的幸福生活相关，诺基亚的手机和胶片相机等退出历史舞台，就是因为他们所创造的价值已经不被消费者买单了。

那么，实体商超是否也会落到胶片相机和手机功能机的结局？

若是仅仅作为商品搬运工的价值存在，我们认为这方面的可能性还是很大的，尽管实体商超不可能全部被消灭，但是大部分退出历史舞台还是有可能的，因为电商在搬运工价值链上的效率确实要比实体商超高很多很多。

但如果实体商超除了商品搬运工这一价值链之外，还能够创造新的价值链呢？比如能够从“功能机”飞跃到“智能机”时代呢？实体商超难道不能够很好地生存下去吗？

那么，什么是实体商超的“智能机”时代？

我们认为就是以生鲜新四样——加工生鲜为核心的价值链创造的时代！

为什么？

第一、消费者饮食消费升级的需要。在中国人均GDP没有超过1万美元之前，我们的消费水平更多地还是处于小康生活的状态，我们对于生活水平的要求只是差不多就可以了，此时沃尔玛家乐福所倡导欧美式的饮食解决方案，我们觉得也OK，但是当我们逐步进入富裕的生活状态以后，我们便需要美味多样健康长寿的饮食解决方案了，此时欧美的那种单调的饮食解决方案就难以入我们的法眼了，特别是那些超越平均收入水平的中产阶层和高收入阶层，他们对于中国式饮食解决方案更为渴求，这就是实体商超的“智能机”时代。

在富裕的时代，平常青菜萝卜红烧肉+周末全家去餐馆打打牙祭的饮食模式，对于很多中产阶层和高收入者已经不满足了，他们希望天天都能够过上好日子，天天都能够营养全面均衡又花费不多、还能够享受家庭的美满幸福与天伦之乐，此时商超企业在原生态生鲜的基础上，通过提供丰富多样的加工生鲜，也就成了家庭饮食消费升级的一个必然选择路径了，我们在湖北雅斯和合肥的盒马生鲜就已经看到消费者对这种目前只是初级版的新饮食生活方式的热切响应了。

实体商超在满足消费者的这种饮食消费升级方面是拥有比任何餐馆都更加得天独厚的优势的，因为几乎所有的食材都在他们的手中，他们有人有场地可以将这些食材的价值升级予以变现，当然要引导消费者的饮食生活方式，把更高级更有吸引力的生活提案、更好的饮食生活解决方案在商超卖场创造出来，这方面的挑战也是非常大的，这注定也是一个漫长的升级转型的过程。

第二、中国饮食解决方案将引领全球。二战以后，美国的可乐文化和肯德基麦当劳的快餐文化等所构成的欧美饮食解决方案曾经引领全球，而今这样的时代将被中国式饮食文化所替代，因为中国所提供的饮食解决方案将能够以更小的成本让人们活得更健康更长寿、而且还吃得更美味更爽，那为何只有中国能够做到这一点，而欧美人无法做到？

一是欧美人主要以面食+肉禽为主，饮食非常单调，这个我们从大学食堂、五星级酒店的早餐、婚宴等各种宴席场合就可以观察到，这些相对单调的饮食是由基督教的原罪文化（清教徒/进天堂/给上帝打工）、欧美大农场无法提供多样化的蔬菜水果和水产等食材原料、冷食为主的烹饪方式必然造成多样性的缺失、麦当劳肯德基这样的快餐企业大量挤占了很多多样性的各国小餐饮的生存空间、分散居住的模式很难培育出多样性的餐饮风味等等诸多现实因素的相互影响所促成的。

欧美号称的健康饮食卡路里指标虽然管住了能量平衡，确保了蛋白质、脂肪、碳水化合物糖分等三大营养元素的平衡，但是对于除了水份之外的各种矿物质盐、维生素、纤维素、益生菌等小营养元素是根本无法兼顾的，正是这些小营养物质的不平衡和缺失（富人们可能可以通过食用代价高昂的各种萃取营养素的补品来解决，而对于中下阶层平民而言则无法享用到）；

二是中国的各种现实条件都促成了我们可以提供更加科学的合理的美味多样健康长寿饮食解决方案，而这又是由中国的文化传统（民以食为天、药膳同源/食补食疗、5000多年多民族饮食历史文化传承）、饮食多样性（5000多种面点制品+34个省市成千上万种特色菜肴+热食为主冷食为辅的烹饪多样性）、食材来源的无比丰富（南北纬度跨越及东西地理高度跨越造成的全球最丰富的动植物物种、蔬菜产量占全球60%以上、水果产量占全球32.4%、水产产量占全球30%）。

中国的高密度的小区居住环境以及发达的公共交通让餐饮的多样化得以生存、中国的农地制度安排使得五亿多农民无法通过主粮的种植、而只能通过经济作物（蔬菜水果）种植和畜禽类及水产类养殖才能过上好日子，这些因素共同作用，促成中国能够低成本提供全世界独有的美味多样健康长寿的饮食解决方案。

目前在医疗界和养生界，已经达成一种共识：只有通过全面地平衡地吸收八大营养物质，才能够使得我们的身体始终保持一种健康状态。

现在无论是农作物、还是养殖的各种动物都需要滴灌式精准输送投递营养才能最佳成长，同样地我们每一个人都拥有一台价值数亿的最顶级配置的精密机器——我们的身体，我们更需要滴灌式每天精准输送我们的身体各种营养元素，才能保证我们的身体在百岁高龄时仍然能够正常运作，而在这方面，中国式饮食解决方案是性价比最高的。

第三、实体商超已经被电商平台逼到墙角了。也许作为搬运工这样一个价值链，实体商超确实难以竞争得过电商平台，但若是在商品的生产加工环节创造出一个新的价值链的话，那么生鲜加工这个新价值链+商品搬运工这个老价值链，实体商超获得新的商机和生存红利也是完全存在的。

我经常给朋友们描绘这样一种消费场景，他们就立刻两眼放光：如果我们一个月之内每天都有一道大菜/硬菜/主菜，而且是天天都不一样，我们一年之内能够把本省的所有各地的特色菜吃个遍，后面几年再把全国各地的特色菜都吃个遍，而且并不是去各个餐馆吃遍它，这样时间和费用都花费不起，我们只是在家里就可以吃遍它。

我们或者可以通过各个食品企业制作的即食即热预制菜来实现这一点，若是感觉那些冷冻的即食即热预制菜的口味像工厂的冷冻水饺一样不好吃，那么此时各个实体超市就可以大显身手了，他们完全可以提供即烹预制菜和即配预制菜来大大升级自己的家庭美食（这些预制菜既可以在生鲜加工中心集中加工，也可以在各个门店加工）。

若是再配上各种特色面点制品、各种烘焙食品，卖场里也提供那些可以堂食的美食餐饮，这些餐饮食材就地取材于超市卖场。

实体商超原先在电商搬运工思维的主导模式下卖场简直就是一个累赘负担，而现在则成为创造新价值的表演舞台和加工车间，这样也就可以绝处逢生了。（关于实体商超为何能够提供这个新的价值链，而且在这方面还有独特的比较优势，我后续会专门撰文来详述，敬请关注）

52周MD技术是做好生鲜新四样的法宝：

日本零售企业给我们最深刻的印象就是在生鲜新四样上做得风生水起，堪称我们中国商超企业的楷模，不过简单照搬日本的新四样，似乎难以满足中国消费者的胃口，中国人需要自己的生鲜新四样——美味多样健康长寿的新四样。

在中国，让每一个地级市拿出20道其它地方没有的特色菜，可以说是轻而易举的事情，那么每一个省市平均来说就可以拿出200-300道特色菜，全国34个省市，5000道以上的特色菜，这既是5000多年连续的中华文明留给我们的最宝贵的财富，更是走向富裕的中国人在欧美发达国家面前也足以炫耀的非物质文化遗产，是中国文化在全球的最大比较优势。

中国人在饮食文化解决方案方面必将力冠全球，因为现在全世界最长寿的国家是日本，最长寿的地区却是香港，中国若是能够达到美国目前的人均GDP水平（我们现在只有美国的约1/6）、能够达到美国的人均医疗费用水平（我们现在只有美国的1/16），我们的人均预期寿命将很有可能会比2021年的美国人长寿13岁以上，达到90岁的高龄，因为我们的饮食更健康更长寿，我们每日在人体所需的八大营养元素的摄入上更平衡、且获取成本超级低，可以覆盖所有社会阶层。

以差异化竞争战略为导向，生鲜特色化差异化商品经营+商品搬运工的组合打法，渐进优化、迭代升级，用52周MD的理念技术方法去激活生鲜特色商品的经营，因为每周选取若干重点商品，让企划-采购-营运门店三者齐心合力，让营销计划-采购计划-门店销售计划之间无缝衔接，有效降低差异化经营的成本，显著提升营销的持续效果，这完全是可行的，经过我们的实践检验也是非常有效的。

品类管理以正合，52周MD以奇胜，两者相辅相成，共同促进，犹如汉武帝时期的卫青与霍去病一样的绝配，将使企业的商品力得以大大地提升。

目前，很多实体商超企业也确实意识到了，要想活下去，活得更长久更健康，唯有开拓生鲜新四样这一个价值链，把这个价值链在实体商超门店真正打造起来，给到顾客一个实实在在的光顾门店的理由，但搬运工当惯了，对供应商依赖惯了，看到打造新四样这个高难度的工程，需要花费巨大的成本，内心还是存在不小的畏难情绪。

甚至有不少企业的老板还会心存侥幸，认为国家后续会打压电商平台，当电商平台没有发展后劲了，我们实体商超的生存机会也就来了，这些老板其实没有看清，国家打压的根本不是电商平台本身，而是电商平台在助推社区团购时的那种疯狂劲，国家限制的是资本的无序扩张和电商企业的不正当竞争。

而当下，电商平台仅仅凭借自身天然的成本竞争优势和在实体商超这些小山丘面前高耸如喜马拉雅山脉般的规模碾压之势，就可以稳稳地渐进蚕食实体商超的整体市场份额，让他们逐渐退出市场竞争的大舞台。

所以，继续押注在商品搬运工这样一个角色地位，注定是不会有任何的未来的，即便我们把电商平台的所有数字化技术都嫁接过来，都是无济于事的，因为市场竞争的根本逻辑是凭成本和效率说话，而成本与效率是基于规模的基础上的。

实体商超只有把生鲜加工价值创造与商品搬运工价值链有机地组合起来，给到顾客一个实实在在的光顾门店的理由，这才是真正的阳光大道，特别是对于当下正在升级转型的大卖场而言，更是如此。

那么，52周MD技术究竟是什么概念，基本逻辑是什么？

52周MD就是以重点商品为中心，通过营销企划、采购、营运门店三大部门的高度协同，让营销计划、采购计划、门店销售计划有机结合，最终实现综合运营能力强化、门店活性化、打造智慧共享的组织这样三个渐进深入的提升企业竞争力的目标。

很多初学52周MD的人都把52周MD当成52周DM去实践了，以为只要全年做了52周的营销活动，就一切OK了，这其实是对于52周MD技术的非常浅薄的认知，最多只是到达了黄山的山脚下，却宣称自己已经登上黄山最高峰莲花峰了，确实很无知。

52周MD技术又是如何在实体商超企业转型升级中发挥实实在在的价值的呢？

第一、要把作-演-调这三项基础工作做扎实了

围绕重点商品展开一切工作这一点非常重要，目前商超企业虽然每2周（个别企业也在尝试一周一次）做一次促销活动，但是他们的这些促销商品与其它的商品是没有内在关联的，这些促销商品常常只是在促销期有一些销售促进，一旦过了促销期，后续就没啥持续效应了，这就是没有把每一档期的营销单品作为重点商品来关注、来开发，没有做商品规划工作（MD merchandising），只是做了商品促销工作（DM direct mail 直邮广告商品）。

当我们运用了52周MD所倡导的技术去认真地规划商品，即有效地筛选重点商品，并在营销主题的构思、采购环节的筹划与选品得当、营运门店环节表演到位，这些重点商品是一定可以发挥出以往完全不一样的魅力的，重点商品的品项数占比一般只有0.3-1.0%，但是如果选择得当，企划、采购、营运门店三部门的配合能够达到默契的程度的话，这些商品所发挥的杠杆作用将会非常突出，完全可以发挥出四两拨千斤的价值。

做好生活提案的设计是实现作-演-调三者之间默契配合的出发点和关键点。生活提案有两个方向需要深度挖掘：一是围绕当下的季节、节假日以及企业创造的主题，找到匹配的合适商品构建生活提案给到消费者，刺激消费者的购买欲望，满足消费者“今天吃什么好呢？”、“今天用什么好呢”的需求；二是遇到合适的商品及有特色的商品时，如何把这些商品的亮点挖掘出来，构想出合适的生活提案推荐给消费者，减少商品从引入期到成熟期的成长的时间！满足消费者“原来还有这样的好东西”的小确幸心理。

所以，52周MD推进的第一阶段就是必须做到企划、采购、营运门店三部门合力、营销计划、采购计划、销售计划三个计划合一，如此才能做到运营能力强化的效果。

第二、要把门店活性化充分地展现表演出来

只有门店做到活性化了，顾客每一次来门店都能够感受到扑面而来的美好生活是什么样子的，都能够很好地解答和满足“我今天吃什么好呢？”、“我今天有什么好东西可用呢？”、“我今天如何给自己一个小确幸呢？”这样的生活中的困惑和需求点，那么顾客也就没有理由不经常光顾实体商超门店了。

所以，如何把那些在电商的APP上面难以充分表现出来、难以充分吸引消费者眼球的新商品和自有品牌商品充分地表演出来，让大家经常眼睛一亮，并把这些商品变成自己本次购物单中的新选项和今后购物单中的常规选项，门店在食品和非食品领域给予顾客的吸引力还会越来越小吗？

在原生态生鲜经营方面，我们更多地展示我们所经营的商品的特色，让顾客每次选购以后，都能够获得一种确认感，也就是能够获得一种认同：“我今天买的确实是好东西”、“今天这个东西我亲自尝过、试用过，买回去家人肯定喜欢”，这种确认感正是电商平台最大的短板，常常图片中展示的东西跟到手的东西大相庭径，让人哭笑不得，如果我们每次都能够带给顾客更好的购物体验，让他们获得一种满足感，那么顾客对于我们的原生态生鲜的评价一定会大不一样。

如果我们再在生鲜新四样上面下功夫，每次都突出几个重点商品，把这些商品做深做透，每次都通过高效的现场表演给到顾客对于我们的新四样商品留下非常深刻的好印象，这样的话，当这些新四样商品的购买量越来越大、购买频率越来越高时，商超企业对于新四样的经营高成本的恐惧也就会消失了，随之而来的则是因新四样带来的回头客和高客流，企业实现了真正的转型升级。

第三、实现组织文化变革，打造智慧共享的组织

目前全球企业管理变革的最前沿领域就是组织变革，也就是如何进一步发挥个体的创造力和价值，让组织更有适应力，让组织更能够被个体接纳和喜欢，让组织所展现的活力和竞争力更强大。

当企业仅仅只是围绕商品搬运工这一价值链展开一切活动时，此时企业的聚焦点仅仅只是效率而已，只是如何用更小的成本去完成当下需要完成的搬运任务，但是，当企业的经营重心转向以生鲜经营新四样为核心的价值创造领域时，工作的复杂程度、对员工的灵活应变的能力、对员工作为一个工匠的创造力都提出了非常高的要求，此时再按照欧美大卖场模式中对于员工和组织的定义去架构和管理组织，肯定是难以适应企业转型升级的需求的。

在大卖场，大家对于短保的冷藏鲜奶制品的经营管理常常是很头疼的，对于需要天天或者2-3天内清场一次的蔬果肉禽水产的经营管理也是非常头疼的，而现在面对保质期更短、变换的花样更多、对员工的技术水平要求更高、门店现场员工需要面对每天的变化要做出更多的有针对性的合适的调整时，此时，简单的上面命令——下面执行的单向道智慧流动模式很显然就不够了，必须建立上下、下上、左右共享的智慧分享通道，打造一个智慧共享的组织，才能够将组织的潜力、组织中的每一个员工的积极性主动性和创造力都充分地发挥出来。

一个企业只有将上述的第一、第二、第三种目的都实现了，才算是真正修炼成了52周MD技术，否则就只能是52周MD创始人铃木哲男老师眼里的一胜九败胜率中的九败中的凑数者而已。

我们坚信，只要将52周MD修炼到位了，实体商超企业的差异化竞争战略也就必然能够执行到位了，顾客到店购物的体验感自然而然地就来了，到那时实体商超企业哪里还用发愁自己会活不下去呢？

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