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撰文/黄山岩松

编者按：为什么说只有52周MD才能帮助实体商超活下去？作者对此有怎样的洞察和建议？本文将分为上、中、下三个篇章进行详细阐述，以下为上篇：中国实体商超当下的痛点是什么？

一、 宏观大势

1、全球独一无二的市场竞争格局。

在全球，无论是发达国家，还是发展中国家，都很难找到一个国家，他们的线上到家业务的占比能够达到如此高的水平：电商到家业务占比在全国已经高达28%、在一二线城市已经高达50%以上，很多家庭甚至70-80%的东西都是从网上购买，而在西方发达国家中电商市场最发达的美国，目前的电商市场份额也只有15%左右，相当于中国2016年的水平，竞争强度整体滞后中国6年，而且这些年中国电商市场份额每年都是以2个百分点在快速增加的。

由于国内前几名的电商平台都是万亿GMV级别的大块头，而电商本身又由于电商网络边际效益递增的特性极具马太效应，会导致相同电商经营模式的电商平台往往只有第一名可以存活成王，后面的老二及其余全部都是陪跑者。加上中国的以小区为主的集中式居住的生活特征带来的每平方公里的高密度线上订单量，非常有利于电商平台在最后一公里及整个分销配送这个搬运工价值链上获得极强的相对竞争优势（这也是欧美日等电商不能快速发展的核心原因，没有成本效率优势这一零售业生存发展核心要素作为打底和加成助推，中国电商是不可能有现在这个局面的）。

电商平台寡头垄断格局已成型且气势咄咄逼人，已被逼到墙角的实体商超如何寻找自己的生存发展空间？

2、在减量市场上如何生存发展？

面对到店购物的市场份额日益缩小，而在到家业务的竞争中，实体零售相对于电商平台居于明显的劣势，该如何生存和发展？

面对减量市场，企业的存活已经变成奢望，今年以来，我们耳闻目睹不少的实体商超在5-7月份同比去年销售下降20%以上、毛利下降30-40%，企业整体处于巨亏状态且看不到走出困境的希望，未来的3-5年中大约至少会有一半的实体门店，特别是大卖场、标超之类的门店会不得不退出市场，怎么办？实体商超现在面临着曾经的功能手机被智能机替代、现在的燃油汽车面对电动车的逐渐被蚕食，在生存的死亡线上挣扎的尴尬，究竟哪里才是实体商超的希望之地？哪里才是顾客真正需要实体商超的地方？

如同机器替代蓝领工人、人工智能CHATGPT替代很多白领阶层的工作一样，这些都是大势所趋，电商到家业务对于到店业务的蚕食与替代，实属时代的必然，作为实体商超企业，我们能够做的不是阻止它，而是如何成为最后还能够留存下来的、顾客眼中有存在价值的商超企业。

3、搬运工不灵了，能否创造新价值？

以前实体商超都只是充当生产商或者是供应商与顾客之间的搬运工的角色，零售企业在这个过程当中并没有创造多少的附加价值，导致顾客在电商平台上单纯的比价及获得送货到家的便利性以后，实体零售门店失去了让顾客逛一逛的价值，被抛弃已经是必然的事情。

所以，我们现在只有去思考：顾客在便宜和方便之外还有没有实体商超可以带给顾客的新增价值？假如真的没有的话，那就顺应大势等待收编算了，只是很幸运，实体商超真的能够找到在方便与便宜之外的第三新增价值，而且这些价值对于那些追求生活品质的顾客很重要。这个新增价值就是商超企业能够带给顾客在膳食领域的美好生活的新体验新价值。

二、实体商超目前的现状

如果我们用最精炼的语言来概括实体商超的现状就是人弱货弱场弱，也就是说实体商超不是没有人货场，而是他们所提供的人货场与市场竞争中的优胜者所需的高标准人货场不匹配了，大部分实体商超已经落伍了，不被这个时代所需要了。

人货场与新时代全面错位，或者说在与电商的对比中，实体商超只有走差异化竞争的道路才能生存和发展，但是他们普遍没有将差异化竞争优势展现出来，故难以生存和发展！

1、“人弱”：包括员工弱和顾客弱。

先来看员工弱。

单纯给予员工标准化的作业，已经难以挖掘出员工身上的智慧，难以挖掘员工的创造力，如果商超企业只会用基层员工的手脚、而不会用基层员工的大脑的话，必然造成这些企业的员工弱。在快速拓展市场的时代，在增量市场的时代，企业需要标准化的员工，以便快速复制，占领市场。 那时我们用单纯的标准化的办法来管理员工是合适的选择，但是在如今的减量市场背景下，活下去已经成为绝大部分企业的主要选择，虽然还会考虑开新店，但老店焕新和老店如何持续保持应有的盈利水平已经成为公司的最核心议题。

当电商用数字化管理的手段已经能够把员工的工作时间利用到极致的时候，实体零售如果还是沿用以前的标准化管理手段管理员工，必然造成员工的贡献度明显偏低。

如何让员工团队的能力素质升级，使之匹配企业生存发展的新使命，已经成为当下实体商超企业解决员工弱这个问题的关键切入点。

其次，顾客消费弱

在电商线上消费逐渐占据主流的时代，人们的购物行为不再是一站式购齐，而是利用各种琐碎的时间看手机下单购物的居多，在这种碎片化购物消费的时代，如何给顾客一个光顾门店的充分的理由，就变得非常有挑战性了。

同时，我们还得考虑：如何让光顾门店的消费者成为门店生存和发展所需的消费者，如果不能与这个目标相匹配的话，即便勉强还有顾客光临门店，最终也会因为顾客的毛利贡献无法匹敌门店的经营成本，从而导致门店亏损。

当下，顾客购物的目标（价值链）主要是这几个方面：

A、追求更高性价比的商品：同等品质，追求价格更低

B、追求方便与快捷：花最少的时间得到自己想要的东西

C、对于商品品质追求更确定性：想要得到自己真正想要的

D、追求购物过程的愉悦：让自己能够身临其境——感受和想象美好生活

目前在A和B这两个实体商超曾经驾轻就熟的价值点上，特别是在食品和非食品的品类中，由于一切都是标准化的，在消费者熟悉的老品领域，电商的优势还是比较明显的（除了散称休闲等少数品类）。

在C和D这两个价值链上面，实体商超其实是可以大有可为的，当然如果实体商超完全建立在这两个价值链上面，那也是无法生存的，因为运营成本太高了，但是如果把这两个价值链作为吸引目标客群的引力点，如同名餐馆中的特色菜效用一样，同时在A和B两个价值链上面收获关联性的附带回报，这样的打法应该还是可行的。

2、“货弱”

就是商品力弱。

在碎片化购物和电商的价格竞争优势+送货到家的便利因素的诱惑下，消费者对于实体店还有什么特殊的需求？

首先，消费者仍然需要零售商为他们精选商品，如何从全球的数亿个单品中精选出其中的1-3万个SKU入驻门店，而且这些商品在实体商超还要足够地动销，作为商超企业，如何有效地筛选组合商品，还是一门很强的技术活。

其次，商品结构的活力成为商品力的关键因素，在顾客的眼里，TA到门店看到的应该都是鲜活的商品，不只是生鲜商品有鲜活的概念，食品和非食品同样也有鲜活的概念，那就是商品新颖、距离生产日期很近、商品的陈列很有生活味，值得逛值得看。

目前，实体商超的商品结构老化非常严重，不仅没有考虑什么第二增长曲线，甚至连目前的第一增长曲线也是每况愈下，实体商超对于老品的经营是驾轻就熟的，价格促销玩得非常顺溜，老品在整个商品的品项结构和销售结构中的占比都非常高。与此同时，大家对于新品的经营则常常熟视无睹或者是有心无力，很多新品都需要媳妇熬成婆的耐心才能最终有所展现。

比如，最近几年我们对不少企业调研发现，他们的绝大多数品类的A类品（占销售和毛利前50%的商品）主要是由3年前引进的商品构成，要占70%以上，而近三年引进的新品中成长为A类品的往往只占30%不到，于是企业只能在那些老品上循环往复地降价促销，不断地降低毛利率以维持基本的销售，毛利贡献每况愈下。而在一些区域标杆企业，我们发现他们近三年引进的新品中进入A类品的占到了总A类品的60-70%，成为了高成长性的品类，他们不用竭泽而渔地对老品进行吃干榨尽，新品就已经很好地支撑了这些高成长品类的持续成长了，正是这些高成长品类中的第二增长曲线和第三增长曲线得到了很好的培养，如同NBA球队中，板凳球员就已经具备足够的实力顶替主力球员了，那么这支球队的整体竞争力还会差吗？

再次，实体商超目前对于生鲜或者是原料生鲜的经营已经进入一个较高的阶段了，大部分商超企业这方面在最近的三五年中进步都非常快，但是对于加工生鲜还是心存畏惧的，认为加工生鲜的成本太高，太费力，有很长的培育期，前期还挣不到钱，因此信心及各方面的投入都明显不足，所以，最终导致加工生鲜的成长性和市场竞争力还远远不够。实体商超加工生鲜的进步缓慢跟最近这三年预制菜市场的风生水起、一日千里形成了鲜明的对比，仅靠长保的工厂预制菜来支撑商超是不够的，商超企业还必须源源不断地推出自己的生鲜加工中心和门店现场加工的预制菜。

3、“场弱”

就是卖场引力弱，也就是卖场在顾客的眼里已经越来越缺乏吸引力了。

以前，厂商的商品推广都是先通过媒体做大量的广告，让顾客知道有新商品出现了，然后再去卖场购买，而卖场也只是考虑把它们引进来、陈列出来就OK了，相当于商品进入实体商超只是一个只生不育的过程，生就是新商品引进来，育则是如何帮助这些新商品被消费者更快地接受。

现在由于自媒体的兴起，广告也已经大大的碎片化了，直播电商和短视频电商的兴起，让广告与购买行为相随伴生的倾向越来越明显了。由于直播电商和短视频电商只能通过视觉和听觉来展示商品，具有很大的局限性，很多人购物后常常有被蒙被骗的感觉，此时实体商超可以通过六觉（视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉、心觉）来全方位展示商品的特征与卖点，对于新商品的推广更为有利和有力。所以，实体商超对于新商品既要强调生——要加强新商品的引进，更要强调育——强调新商品的快速存活，如何让新商品中的20-30%的高潜能商品能够尽早地脱颖而出，展现其商品的独特魅力。实体商超通过门店的临门一脚，如何通过商品的有效表演让顾客接纳我们的新商品，这已经成为打造门店场引力的关键因素。

卖场如何做到在顾客的眼中有逛一逛的价值？凭什么线上购物既便宜又方便，我还要花这么多的时间来逛卖场和购物？我们如何创造在方便、便宜之外的第三购物价值？我们认为这第三购物价值就是让顾客能够更充分地、更加立体地体验美好生活的感觉，通过六觉（视觉/听觉/嗅觉/触觉/味觉/心觉）去感知我们提供的各种生活提案、各种新商品，让顾客真正地吃到与用到TA非常确定的满意的好东西，让TA感受到：“原来这个东西这么好吃”、“原来这个东西要这样吃”、“我家里要能够用上这个东西真的是太棒了”、“这种香型才是我喜欢的”…… 当顾客只花上半小时到一小时逛3000平米左右的生活馆卖场，就能够在广泛的生活领域（各种生鲜商品、食品、百货非食品等）体验到美好生活的各种解决方案及提案，那么，此时TA就不再觉得逛门店不值得了。

体验更稀缺了，也更有价值了，但是每一种体验都是有着不低的成本，作为商超企业，如何在成本与效益间做出平衡，让体验不再因过于昂贵而让顾客觉得遥不可及，这就成为一道必答题。

那么，卖场究竟能够提供给消费者什么样的高效的体验？体验万万千，对于消费者和商家而言，什么样的体验才是他们的共容共享区间？也就是说，什么样的体验不仅能够让顾客感觉很美好，而商超企业又能够借助这些体验吸引顾客持续地光顾与消费，以便让企业自身更好地生存发展下去？

（未完待续）

中篇：52周MD为什么对于解决这些痛点很管用？

下篇：如何运用52周MD技术？