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撰文/黄山岩松

编者按：为什么说只有52周MD才能帮助实体商超活下去？作者对此有怎样的洞察和建议？本文将分为上、中、下三个篇章进行详细阐述。

上篇：中国实体商超当下的痛点是什么？

中篇：52周MD为什么对于解决这些痛点很管用？

以下是下篇：如何运用52周MD技术？

1、必须立足中国当下的市场环境，去有效运用52周MD求解当下中国实体商超的难题，把与电商的差异化竞争策略运用到极致。

52周MD技术源自日本，也是出于一个特殊的时代背景，那就是自1995年以来这28年中，日本只有2年（2011-2022年）的GDP是高于1995年的，其余时间都是低于该峰值且呈现微增长或负增长的，此时广大的零售企业面对的就是一个减量市场，也就是你的增长必然带来我的更大幅度的下降。此时相互间的竞争就日趋白热化，零售企业为了活下去，就开始运用这套52周MD技术。铃木哲男老师于上世纪90年代离开伊藤洋华堂以后在咨询培训实践中创立了这套新的营销打法，并于2004年第一次出书，系统性地提出了一整套的解决方案，帮助那些在残酷的市场竞争中存活下来的企业提升了效率，提升了门店的市场竞争力。

中国当下的零售市场格局对于实体商超企业来说的确与这20多年来的日本零售市场有相似之处，都是身处减量市场，而且中国的减量市场格外的突出，目前在一二线城市大部分家庭的线上购物的比例已经高达50-80%了，顾客已经不习惯去商超门店购物了，这与日本的商超企业还只是在实体店之间竞争还是有着本质性的区别的（目前日本电商市场份额仅仅只有8%左右，相当于中国2014-2015年时的水平，而且增长速度不快，与中国市场这些年每年电商市场份额增加2-3个百分点的高增长有着天壤之别）。

在中国商超市场中，除了大润发、永辉这样的大企业还有资本实力在线上业务中分得一杯羹之外，大部分实体商超的出路都是只有把门店的差异化经营做到位，给到顾客一个光顾门店的理由，才可能让自己侥幸生存下去。要解这道全球独一无二的大难题，如果不能做到集中优势兵力打一个个的小胜仗，集小胜为大胜，先化整为零、再集零为整，先把泰山压顶的大问题化解成一个个小问题，再集合一次次的小胜仗为最终的大胜仗，那是不可能取得胜利的。而这样的思路正是52周MD技术的核心理念，就是围绕每周重点商品的经营与营销，打赢一次次的小胜仗。

就像我们目前在广西贺州泰兴超市所做的那样，每次聚焦于千分之1的重点商品，却能够实现3%的销售业绩，销售贡献度指数高达30以上，基本上达到了企业AA级商品的水平，而且每次营销的毛利率都必须超过10%、甚至高达15%以上，无一低毛利促销、更别提负毛利促销了。我们通过价值营销的思路，让顾客通过KT板的宣传知晓我们卖的确实是好东西、通过免费品尝免费试用又进一步确认这是好东西，这样我们就能够把原本默默无名的每月只卖两三千元的木瓜丝一周卖到12万元以上、把默默无闻的福建霞浦海带从每月四五千元卖到一周10万元以上的爆款，而且毛利率都在15%上下、毛利贡献都还相当不错。

由于这样的商品不是简单地通过价格促销去实现的，而是通过价值营销去做到的，那么它就不可能在促销以后陷入滞销的状态，而是能够持续地畅销，成为各个品类中的新爆款，通过这种集小胜为大胜的思路，公司的各个品类的竞争力就有望一步步地提升。犹如我们将山姆会员店的商品每周搬三五个到我的门店，这样一年累积下来，52周下来就是一个非常庞大的数量，就会带来一个非常惊人的变化，当有这样大量的特色商品呈现在门店的时候，商超企业的差异化竞争战略也就得以落地了。

2、要采用52周MD、品客管理、阿米巴经营、数字化管理、教练模式打造人才团队、OKR推进项目的方式这一整套的组合拳，方有可能有效推进52周MD。

52周MD的最终目标是打造顾客眼中有趣的门店，给顾客一个光顾门店购物的充分的理由，这一点对于当下中国的一二三四线城市、电商的渗透率已经高达30-60%（我们只需问问自己和周边熟悉的朋友，我们每月消费的东西有多少是通过线上购买的，就很清楚当下电商的渗透率有多高了）的现实情况而言已刻不容缓。。

除了打造有趣的卖场之外，还得营造快乐的工作，让企划、采购及营运门店的工作人员、特别是门店一线的工作人员有快乐感，这是非常有挑战性的，如果仅仅只是让一线员工干着上货卸货理货的简单的没有任何技术含量的活，员工身上的活力一定会渐渐消失的。

我们前面所讲通过52周MD营销技术的有效运用，通过一系列的有效的商品孵化，去打造那些具有高成长潜力的新商品，从而持续地优化商品结构，目前我们已经通过渐进深入的几个案例证明这条路是可行的，也是非常必要的。

但是仅仅有52周MD技术还是不够的，我们在实践中悟到，我们还需要品客管理技术来作为支撑点。品客管理是我们借鉴中国移动/电信/联通等企业所推进的精确营销和精细化管理的理念总结出来的，品客管理就是品类管理+客类管理，现在我们零售企业往往很重视品类管理，能够把商品调整到既不臃肿（同质化商品少）、又不明显缺品（转身层的结构化商品比较丰富），但是在目前消费者有电商平台购物习惯的影响下，原先的一站式购齐的消费模式越来越没有踪影，反而是消费者寻找最具性价比/自己最喜欢的商品的购物动机越来越明显了，消费者购物越来越理性了。

此时如何寻找到足以养活我们自己的顾客群就非常重要了，很多时候我们看重的都是销售额，但其实对于企业来说，真正重要的是毛利，我们都是通过毛利来支付工资、支付房租和创造利润的，而品客管理这门技术就是帮助我们寻找那些高价值顾客和有价值顾客，通过高效地满足这些顾客群的需求，扩大这一客群的规模，提升忠诚度。

阿米巴经营则是充分发挥采购在专业技术上面的专长，在商品的销售环节如何把商品的品质维护、商品陈列、推荐服务等工作与门店做好更充分的对接，避免“铁路警察各管一段”，不能最大化地展现与发挥商品的特性和竞争力，我们认为阿米巴经营的核心在于“与我有关、即时干预”这两点。

数字化管理则是通过全过程的量化分析，全方位展示企业各板块运营的状态，找到问题点和机会点，不断地改进提升。它分为事先数字化管理、事中数字化管理、事后数字化管理，现在通过所有环节都实现数字化，从而实现商业智能化运营，这是理想状态，但是无法适用于区域零售企业，因为总体投入太高了，而对于关键环节通过数字化管理来持续优化提升，这个空间还是很大的，而且投入产出比非常高。

3、要把改变人与改变事同步，互为因果，人事共进，循序渐进、厚积薄发。

52周MD主要是通过流程制度机制的再设计来优化效率、提升绩效，此外，包括品客管理、阿米巴经营及数字化管理等，大多属于对事的优化，对事的优化还必须与人的素质的提升相结合，而要提升人的素质，单纯依靠企业的内训和公开课还是不够的，因为这两个很难解决因材施教和学以致用的难题。

根据华为和阿里巴巴这20年来的经验，我们在几家企业也进行了试点，采用基于胜任力模型基础上的教练模式来提升管理团队的素质，是比较有效的办法，教练模式概括起来就是四句话16个字“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”，这样把事与流程的改进与人的素质的提升关联起来、捆绑起来，互为因果、相互促进，实现人与事共进，循序渐进也就必定能够厚积薄发。