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撰文/黄山岩松

编者按：为什么说只有52周MD才能帮助实体商超活下去？作者对此有怎样的洞察和建议？本文将分为上、中、下三个篇章进行详细阐述。

上篇：中国实体商超当下的痛点是什么？

以下为中篇：52周MD为什么对于解决这些痛点很管用？

一、 52周MD如何解决“人弱”的问题

1、用打造标杆的思路去升级员工的动态素质。

有不少业内人士认为，零售企业只能走标准化这条路才能够生存和发展，我们认为这种认知是有局限的，在企业快速发展时期，简单地标准化复制可能是合适的路径，但是当企业面临生存危机，需要把每个人的潜能挖掘出来才能生存的时候，此时简单的标准化就不够用了，必须运用标杆化的管理技术才能达到目的。其实标准化与标杆化是内在联系的，标杆是最高的标准，是活的标准，而标准则是起点的标杆，是死标杆，由此可见，标杆化对于升级员工的素质会更管用一些。

2、用基于胜任力模型的教练模式，去重塑管理团队的素质。

对于管理团队的重塑，这是解决企业人弱短板的关键环节，一直以来我们都是通过企业内训、公开课等方式来培养企业管理干部，但这些培训方式有两大致命的短板：一是难以学以致用，二是不能因材施教，所以最终导致人才团队成长速度比较慢。而如果用各个管理岗位的胜任力模型去诊断分析各个管理人员的素质健康状况，得到一份“体检报告”，然后针对体检报告中的素质短板运用教练模式进行补强，那我们就可以把企业的管理干部从原先的一两项强项的1A型和2A型、甚至是2B型和3B型的低标管理干部转化成3A型/4A型/5A型的中高和高标管理干部，当企业的每个管理岗位上面都有一批3A型/4A型/5A型管理干部引领的时候，此时企业的人弱的难题也就可以得到解决了。

3、打造在便宜和方便之外的第三价值链，给顾客一个光顾门店的理由。

用集中优势资源打歼灭战的思路去营造一个个顾客值得光顾的理由和小场景，通过集零为整的厚积薄发，去重构卖场，从而换来顾客对于卖场的再认知。

现在顾客购物越来越理性了，我们在10年前、甚至是5年前设想的一站式购齐，目前在国内都呈现明显的萎缩趋势，由于电商的深度渗透，消费者的碎片化购物越来越明显，目前在全球零售市场上，唯有中国实现了既便宜又方便的购物选择（欧美日等发达国家由于电商不够发达，他们的选择只能是要么便宜不方便、要么方便就不便宜）

4、高价值/有价值顾客才是实体商超能够存活下去的根本支撑点。

高价值顾客和有价值顾客就是消费能力强的那部分顾客，如同铁矿石中的富矿，这些高价值/有价值顾客才是实体商超能够生存和发展的根本。经过我们连续13年对于国内数十家大大小小的商超零售企业的跟踪测算，我们发现高价值/有价值顾客往往只占顾客群的25-30%，销售占比则达到50-60%、毛利占比更是高达85-90%，更有一些促销力度过大的企业，高/有价值顾客的毛利占比甚至高达110-120%（原因是那些负价值顾客吞噬掉了太多的毛利）。

从这个数据我们不难看出，对于商超企业而言，得高/有价值顾客者得市场，企业如果能够使得自己的高/有价值顾客群的总人数、销售额、毛利额越来越高，则企业就能够走向良性循环的健康成长状态。当然，由于高/有价值顾客群对于无论是购物环境、商品品质、员工的服务水平等等的要求都极为苛刻，企业的这种竞争力也是长期刻苦积累、厚积薄发的结果，我们也预感，在电商平台的总体低成本高效率的搬运工效率的压迫下，国内实体店的纯粹低价竞争的空间越来越小，而那些能够提供高品质商品、高性价比商品和高购物体验的实体零售商则具有更大的存活空间和在最终的市场竞争中存留下来的较高可能性。

二、 52周MD如何解决“货弱”的问题

1、用打造第二增长曲线和第三增长曲线的逻辑，去构建新的商品力，只有能够创造效益的商品力才是真正有效的商品力。

这几年，我们跟踪一些区域标杆企业发现，凡是企业的A类品（销售占比前50%的商品，一般占该品类品项数的10%上下）中最近三年引进的新商品在其中占比达到60%以上的品类，他们的业绩增长都比较喜人，而那些3年前引进的新商品在A类品中的占比高达2/3以上的，往往这些品类就暮气沉沉，缺乏生机与活力，价格战会打得非常厉害。由此可见，如何实现企业的新商品尽快成为出大力的核心A类商品，拉升各个品类的商品竞争力，成为企业商品力成长的核心要素。

很显然，目前我们95%、甚至99%的企业在这方面都是存在着非常明显的欠缺的，比如我们在传统的大卖场中很难看到企业对于新商品有什么特别关照的地方，而成都伊藤洋华堂、胖东来、湖北雅斯、湖南香江百货的成功恰恰就在于新商品的培养速度远远高于业界同行，在其它企业，一个高成长潜力的新商品从引入时的D类品进步到A类品可能需要2-3年的时间，而在这些区域标杆企业往往只需要3-6个月的时间即可。

今年我们在广西贺州泰兴超市围绕这一课题进行了深度研究，收效非常明显，无论是生鲜商品、生鲜加工商品、食品和百货品类的商品，只要通过我们前期3-4个月的非常高效的持续测试被证明是高潜能商品，那么我们后续只需要用2-3周的时间就可以将这些高潜能商品打造成该品类的排列在A类品中A+级的高贡献度商品，从而大大地优化该品类的商品力（不是超低价促销打造的后无来者/寸草不生/后续几个月该商品都卖不动的所谓一次性爆款，而是销售和毛利同步成长/持续旺销的良性循环模式）。

这些高成长性的高潜力新品就是企业品类的第二、第三增长曲线，犹如NBA球队中的板凳球员的深度一样，企业打造第二、第三增长曲线越成功，企业的发展后劲和竞争力也就越强。

2、吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。

很多商超企业之所以竞争力薄弱，就是因为没有考虑长期积累、久久为功的商品力打造，都是简单地一次性切货用超低毛利率、甚至是负毛利率打造爆款，然后一次次地这样饮鸩止渴、扬汤止沸，使得企业的商品力越来越衰弱。我们认为正确的做法应该是从长远的角度出发来打造商品力，让商品力实现持续接力。作为企业而言，就必须吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的，让一代代更有持续爆发力的商品被顾客接纳、深受顾客的喜爱，成为顾客持续光临门店的无法抗拒的理由。

3、把山姆会员店的商品一个个搬到商超企业来怎么样？

如果我们能够每周集中企划、采购、营运门店的力量于极少数的高潜力商品上面，把这些商品通过52周MD的技术打造成让顾客必须来的一道道特色菜，给顾客一个光顾门店的理由，让顾客来了就有惊喜，这样，全年52周，我们可以搬多少山姆会员店的商品进入商超啊！这样日积月累、厚积薄发，我们就可以把山姆会员店和COSTCO的商品一个个创造性地搬到实体超市来了，特别是他们并不是很擅长的中式餐饮食材和短保的即配预制菜八大菜系中的一道道名菜。

三、 52周MD如何解决“场弱”的问题

1、用价值营销+价格促销的组合拳模式，打造有吸引力的卖场。

在目前一二线城市大部分家庭60%以上的商品都是通过线上下单来实现购物的背景下，要打造让顾客愿意光顾的卖场确实很不容易，如果仅仅是像很多企业现在在做的那样不断地用价格促销、甚至是大量的负毛利商品促销，已经是不管用了，因为在便宜与方便这两个价值链上面，电商确确实实已经占据了绝对的优势。

其实，我们完全可以运用价值营销+价格促销的组合拳模式，来打造让顾客动心的卖场，52周MD所倡导的主要是价值营销，该技术主张通过让顾客的视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉/心觉这六觉体验，来充分感受到企业通过重点商品或者是商品组合/商品群来向顾客提供各种美好生活的提案，从而让顾客不断地得到小确幸/小幸福，感觉美好生活扑面而来、美好生活近在咫尺，当顾客在卖场得到这样的六感体验的时候，顾客眼中有趣的卖场也就顺理成章了！因为在这个世界上，是没有人会拒绝美好生活的体验的。

2、用川剧变脸的节奏让卖场变成值得一逛的美好生活大秀场。

生活是需要不断变化的，即便再美的东西，如果一直没有变化的话，大家也很容易产生审美疲劳，对于卖场，如果月月新装修、或者周周进行陈列大变动，以实现顾客眼中的不断变化，这肯定是投入产出最低的馊主意，但是如果我们能够用微调整做到让顾客眼中的持续变化，就像川剧中的变脸一样，小变化强感受，则不失为一个很好的选择。

3、打造视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉/心觉的六觉六感卖场，让购物变成美好生活的一部分，让顾客无法拒绝去实体卖场购物。

要想顾客在网上购物提供的方便、便宜之外，找到一个光顾商超门店购物的理由，只有通过商超提供的六感体验，让购物变成美好生活的一部分，让顾客置身于门店之时，感觉美好生活扑面而来。“原来有这么多好吃的”、“原来这个东西要这样吃”、“原来这个东西这么好用”、“原来这个洗发水的香味这么好闻，正是我想要的”……当顾客有着这些在线上购物体验中得不到的感觉的时候，那些追求更好的生活品质的高价值顾客和有价值顾客们，就会对门店新生出不少的好感，此时卖场的场弱这个难题也就可以解决了。

（未完待续）

下篇：如何运用52周MD技术？