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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

疫情三年加内忧外患，形同劫难。日本时尚家居企业似鸟（NITORI）坚持“逆境即机会”的理念，保持困境中腾飞的优秀传统，持续稳定成长。

来看这家企业最近三年的业绩表现：2020年销售额6500亿日元，营业利润1133亿日元；2021年销售额8115亿日元，营业利润1382亿日元；预计到2023年3月份的2022年度销售额为9636亿日元，营业利润1506亿日元，保持连续36年增收增益的神话记录。

事业成长及分布

似鸟（NITORI）起家于北海道，1967年12月创始人借了100万日元，开设100平米的家居店。1972年成立似鸟家具批发中心。1986年7月，公司定名为株式会社NITORI，主要价值理念是“享受物超所值”。主要经营项目包括家居家具规划制作、家居配件设计制作、购物中心合作业务、旧房改造业务、法人营销业务、网络平台营销业务。2019年10月开辟服装零售新业态（N plus、N+），2021年3月探索餐饮业开店，2022年1月开始在韩国批发销售，另外还有家电等新的经营项目。

创始人似鸟昭雄现年78岁，担任会长和CEO，2020年2月武田政则担任公司社长。似鸟昭雄被誉为日本现代流通商业领袖，与迅销集团的柳井正齐名。由于出色的制造、流通、零售一条龙业绩，2020年12月荣获国土交通大臣表彰奖励。作为全线运营的连锁集团公司，组织十分精简，截止2022年2月，正式员工3911人，平均临时雇佣12300人。

NITORI于2007年在台湾开出海外一号店。2014年在中国大陆开出Aki-Home品牌店，后转到美国开店，到2017年增加到5家店铺。2022年10月，NITORI决定撤出美国市场，2023年4月底之前分步撤出，重点转移到东南亚市场，包括设置厂房和店铺。

到2022年11月，NITORI在海外的店铺合计116个，国内747个，全部店铺总数为863个。同时开通了官网“Nitrinet”及专营网店，网店商品策略采取“网络定制市场”。

NITORI的生产基地主要在海外，包括中国、越南、泰国等，通过自建物流系统，配送到各个区域零售一线。2022年12月NITORI宣布在日本国内开工新建仙台市和福冈两个自营的物流中心，预计在2025年1月前分批交付使用，与原有的物流中心合计面积扩建到396693平方米，总共有八个场所，实现最佳物流配送计划，包括渠道分配规划、配送到店速度、网络与实体店品类分配、物流数量的调控等。

困境中如何腾飞？

NITORI是在危机困境中逆风腾飞起来的，业界人士说似鸟昭雄是先知先觉者，并将其成功行为用中国古代智慧语言归结为：“驽马十驾、不谋与众”。

1990年代初日本泡沫经济破灭，1993年土地和建筑物的价格从7折降到了5折，那时候，NITORI蓄势已久，从北海道伺机进入本州。

初期创业不利，去美国考察学习得到甜头以后，似鸟昭雄每年参加研修班去美国学习，分析美国市场数据。2005年分析数据及市场信息，认同判断房价短期飙升到2.3倍时泡沫就会破裂，并预期美国泡沫将会传导到日本。于是2006年开始大幅削减成本，储备了50亿日元的准备金。

2008年初，也就是在2008年9月爆发雷曼金融危机前，似鸟昭雄分析预测到危机，大胆出售了所持有的外国债券，5月将1000种商品大降价销售，以超人的胆量甩货，获得大笔流动资金。从2009年开始，每隔3个月就组织一次台阶式降价销售，共发布11次“降价宣言”，获得大量流动资金，快速扩店、占领市场，这种逆势操作，让同业公司望而却步，刮目相看。

为什么他可以做到？

似鸟昭雄后来对媒体说，作为真正的商人，不能脚踏两只船，关键时候要预先独立判断，不依仗于非经营势力，排除政府协会等官方干预。预先判断的要点在于，从各个渠道持续分析景气变化的转换节点，坚持做各种市场调查，做好储备，一旦景气逆转就是我们的机会。

在商品开发方面，似鸟昭雄坚持一体化设计、制造，让顾客可以按照自己的风格，统一调配家居形象。这种统一组合的商品项目，是其他公司无法模仿的特色。在设计过程中，他负责大方向，至于是否定案输出由商品企划部门的负责人决定。所有提案，不是在桌上玩弄文字提出来的，而是通过接触“现场景、现实物、现实感”来构思完成的，在此基础上，完成出色的“畅销商品”。这就是似鸟昭雄的现场主义经营观念。

开放式创新开发机制，带来的结果是NITORI自有品牌的销售比例占80%，两个突出特点是：海外加工据点、自前主义物流，在越南等地设立加工据点，通过中国东南部库房组合、自己的物流公司运送到日本店铺，降低成本、确保渠道效率，即使降价竞争也可以赢利。

如何规避扩张的风险？

似鸟昭雄的做法是，在繁荣的时候竞争扩张机会很少，把投资潜能预留一半，到了行业萧条困境时，竞争对手业绩会不同程度地下降，在某些情况下甚至会倒闭，则抓住机会投资。面对2020年以来的疫情危机，他采取同样操作，转移战线，布局生产，发动全员活力，将危机转变为机会，这就是成长的关键。

在市场预测分析中，似鸟昭雄有一个专属的秘密，就是定点观测美国市场动态，从中获得灵感。似鸟昭雄每年5月和10月，安排两次美国市场的考察，每年轮换约1200人次员工在美国进行研修。

他的理由是，美国是引领世界经济走势的前沿，处于时代最前端，从美国的现状可以看到日本10至15年以后的生态，所以必须每半年亲自访问一次，感受其变化和趋势。

应对疫情，如何操作？

号称经济预测达人的似鸟昭雄，2020年初应对疫情的演变，提出的主要经营对策有：

一是提高商品组合的适应性。满足顾客特殊时期需求，以及生活变化的趋势。包括款型、规格、重量、颜色、材质、搬运政策等。持续开发新的商品，从全渠道销售服务出发，扩大商品认知营销，解决网络订单、线下配送、分散组装的问题，着眼点是满足顾客安全、便利的需求。

二是扩大国际事业领域。从波动较大的美国市场撤出，专注东南亚地区的市场特性和成长机会，深入分析和探索越南、泰国甚至印度的市场，重点是越南自营工厂的建设。2022年11月，约8.3万平米的世界最大规模的全系列窗帘厂开业。NITORI还计划在曼谷建设3.4万平米的新工厂，2024年启用。对中国大陆市场的变化则慎重分析，扩大台湾地区的店铺规模。

三是注重体系优化。包括商品开发、生产体系、质量体制的衔接和完善。国际化质量管理体系要关注三个重点：第一是质量标准规范的全球化、国际化适应性。第二是国外生产基地的生产系统的质量过程强化。第三是抓紧样品转化，关注样品生产指导、模具定制，保持新工厂的质量稳定。

2020年12月29日，NITORI宣布收购家居品牌企业 Shimachu岛忠，纳入全资子公司，掌控 77.04%的股份，接下来将按照本公司的程序，整体改造，快速投入新的经营。

四是扩张国内物流中心的建设。通过物流中心与数字化技术结合，全面提升物流系统向零售店铺环节输出的质量和效率。通过设计、生产制造、物流渠道共同努力，全线降低商品成本，调整部分大家具价格，加快流转。

五是推进公司全员业务效率的提升。引入专业机构精算成本，深化内部组织和业务机制改革，主要是利用自动化生产设备提高运转效率，还要鼓励员工的信心。员工收入明年至少增长4%，减少岗位流动；入职4年以后可以双向选择区域就职；增加节假日休息时间，满足带孩子员工需求……让员工安全、安心。加快改装效率较低的门店以及门店产品组合结构。

六是加快面向未来的数字化人才培养。面向制造、物流、IT运营以及全渠道零售业，企业要调整战略目标，培养新的商业、全渠道事业、制造零售业模式管理等数字化相关项目的人才，引进专业高端人才。

似鸟昭雄分析说，2020年销售额增加较快，2021年现存店铺销售额下降，2022年是回归常态的一年，要抓紧增加客流的机会，加快开发新产品，争取新的顾客。预计2023年开始，整体市场经营将会全面改善。

据悉，2023年及2024年，NITORI分别要开设100家店铺以上，海外开店规模要超过日本国内。2023年计划开设184个店铺，其中海外目标是开设77个店铺。店铺总数要超过1000个。2024年开设200个店铺以上。未来十年将开设3000个店铺，开店选址以越南、新加坡、马来西亚，还有泰国，菲律宾，印度尼西亚为主，韩国探索批发加零售业务，同时探索去印度开拓店铺。

对于中国大陆市场，社长武田政则分析说，“目前中国大陆因为疫情影响，市场不稳定，或许对于我们是一个发展的机会。当然，还要看具体的条件和合作的环境，同时也需要增加店铺开发方面的管理业务人员。”

关于店铺产品线规划，以N plus（服装）、deco home（家居配饰）、NITORI（家具）三种形式为主。似鸟昭雄说，每10年或15年有一次投资拓展机会，2022年投资1000亿日元，明年会有净利润回报，所以NITORI一直是无债经营。

三个智慧法宝

第一、自主、及时调整战略

NITORI创业者似鸟昭雄从一个高中生小木匠起家，小学时用汉字写自己名字都费劲，高中同班60个同学他排58名，没有任何显赫的身份。但是，他善于自主决策，不受外界干扰，抓住机会，看准美国先导标杆，能够连续、及时地预判风险，并获得逆势操作成果，自主加专业的态度，决定了他的命运。 

2009年开始，NITORI尝试进入家电行业，现在看再次捕捉到了发展机遇。根据总务省和经济产业省的经济结构调查，2019年日本国内家具相关零售市场规模约为1.8万亿日元。NITORI到2023年初，合并销售额约为9600亿日元，几乎取得半壁市场份额，发展空间有限。而同期日本国内家电市场规模约4.8万亿日元，发展潜力很大，NITORI进入单价高、新兴需求旺盛的家电市场，是大势所趋。

目前NITORI已经组建40人左右团队，与中国大陆家电厂家合作，专门开发自有品牌家电新产品，显示出似鸟昭雄过人的自主决策智慧。 

第二、引入数字化技术

NITORI的战略动力在于“制造物流零售业”模式，在事业快速发展过程中，决策者没有墨守成规，固守已有的经验，而是不断吸收数字化技术革命成果。在2000年代就引入网络数字化技术，并在供应链全系统引入IBM国际先进系统集成技术，从根本上支持企业的长期经营战略，即：建立海外高速开店与成长轨道（2018年～2020年）；建立全球网络化经营系统平台（2021年～2022年）。

运营控制系统的三个主要需求是：处理客户触点的高可靠性和速度；满足NITORI增长和IT战略的长期可扩展性；开发灵活的验证环境，支持产品快速开发。主要解决方向采用IBM POWER9处理器的高端解决方案。

第三、谦逊、挑战的事业精神

作为日本连锁协会的副会长，似鸟昭雄在介绍自己成长的时候说，自己的经历不能说是成功历史，每一步都和失败联系，是在挑战中走过来的。

第一份工作在广告公司被解雇，23岁在北海道创业开家具店，他负责组织、采购，多亏妻子勤奋不懈，坚持店铺销售。在走投无路的时候，带着抓住稻草的心情，他决定参加研修班，去美国洛杉矶考察。当时日本人的年收入大约是美国大众的三分之一，但是市场上的家具价格是日本的3倍，他觉得这是一个没有做好的超级大市场，是自己不够智慧，一定要挑战，由此确立果敢的人生观。

2015年，《日本经济新闻》连载他的《我的履历书》，引起很大反响，后来结集出版。他坦率地说，《日经新闻》对商务人士就像圣经一样，有志的商人都会阅读。我在这里坦白自己懒惰和不堪的历史，应该会有人受到鼓励。

他强调说，NITORI的成功，是得到妻子帮助、师傅的帮助、同事的帮助以及机会的眷顾，这些运气占有八成，决不能说是靠他自己的力量完成的。