来源/联商VIP专享频道

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

罗森，以经营便利店为主要特色，在国内有很好的亲和力。

日本便利店在2000年以后一段时期处于四大品牌分天下的局面，在商品更新开发、消费者服务方面，7-11优势卓越、在行业一家独大。罗森在较长时期销售额排第二位置，但是在2016年罗森整合s.k萨克斯便利店以后，改为三巨头垄断市场，罗森排在7-11、全家之后，稳居江湖第三把交椅。

按照2021年度市场销售额，各自所占份额为7-11占42.1%，全家占24.2%，罗森占20.8%，其他各家便利店企业合计占13%。

根据日本便利店连锁协会的报告，2022年11月便利店行业销售业绩连续12个月增长，其中11月份同比增长7.5%。客流连续7个月增长，11月份到店客数增长1%左右。服务类产品同比增长29.3%，显示到店客流和各渠道不同类型的服务需求快速恢复。

2021年罗森集团的综合销售额为2.4427万亿日元，比2020年有所增长，但是低于2018、2019年水平；营业利润为470亿日元，比2020年的408亿日元有较大增幅，可与2019、2018、2017年的600多亿日元水平还有较大差距。

罗森便利店业绩演变（亿日元）

一  对罗森的基本印象

第一、罗森集团的经营业务结构相对清晰

主要业务有国内便利店、海外便利店及相关事业、成城石井超市、其他相关的金融和游艺娱乐事业等。截止2022年2月，国内便利店总数为14656个（其中，自然罗森136个、罗森100为669个）、海外为4862个，有6117名加盟主，约18万名相关就业员工。

第二、罗森的重要特性是善于开发服务项目

1975年创业、在大阪樱塚开出一号店以后，1977年推出24小时营业机制；1983年推出复印、打印服务；1996年最早在上海开出海外一号店；1998年推出通信购物（Loppi），即Lawson Online Shopping简称，以IBM开发、网络或电话支付；2001年推出ATM自助服务；2001年推出偏高价店自然（natural）罗森；2005年推出低价店罗森store100；2003年在店内开设邮政服务；2010年开设农场罗森farm；2011年推出游艺娱乐项目罗森entertainment；2014年收购成城石井超市；2018年开设罗森银行。

进入2000年代以后，积极关注老年社会化服务项目，2000年开设医院特种便利店； 2015年开设介护机构复合化的CARE罗森便利店；2018年罗森导入手机收银业务，有100多个店铺实施数字化收银服务。

第三、罗森积极关注可持续发展课题

罗森响应政府倡导，建立了店铺可持续发展的监控指标，平均每个店铺的二氧化碳的排放量以2013年为基数100，2021年为70.7，下降约30%。塑料用品消耗以2017年为基数100，2021年为80.7，比2017年下降20%。食品损耗以2018年为基数100，2021年下降25.7%。三大指标到2025年预计下降50%。

二  罗森经营的关注方向

第一、机会：及时跟踪社会消费文化变化

罗森集团创业于1975年，40多年来，社会大众的生活和饮食文化发生了很大的变化，特别是近三年来由于突发疫情的影响，人们的消费行为迅速改变。罗森将自己的经营视为“应对变化业”，把变化看作是机会，坚持以便利店为主业，努力创造压倒性优质食品，改善社区生活文化质量。同时，及时跟踪人们消费购买行为的变化，研究健康生活价值观念的转变，深层次关注就业结构和收入结构的变化，参与自然环境保护计划，不断调整店铺在社区的价值功能，从商业机会和社会价值等多维度调整经营定位，形成罗森集团的经营特性。

第二、目标：创造安全、安心的消费产品

支持人们的消费生活和饮食文化的基础，是确保“安全、安心”。为了给客人带来“压倒性的美味”，首先要遵守安全、安心理念，严格贯彻食品安全相关法规，执行彻底的质量管理，全力保障优质食材的稳定供给。在全国范围建设“法人罗森农场”，确保向集团各区域店铺稳定供应安全、安心的食材。同时，做好应对大规模灾害的准备，关键时刻发挥社区大众生活生命保障线的作用。罗森努力减少食品废弃、塑料瓶使用，应用瓦楞纸等绿色环保产品，特别关注减少食品损耗这一极其重要的课题，兼顾“抑制发生”和“再生利用”，推进绿色经营。

第三、使命：建设共同分享的社区幸福

罗森致力于为社区幸福而发展，坚持营造和大家一起生活的社区价值理念，同时也体现出企业可持续存在的动力。在这一理念的基础上，罗森集团作为事业方针提出了三大承诺，一是压倒性的美味，二是善待消费者，三是善待地球（社区）。集团的经营理念是建设大家共享的社区，将社区的变化转变成罗森的服务使命，贴近顾客，共同持续成长。

三 罗森的店铺运营质量

从2022年11月份便利店行业数据看，日本便利店客单价连续两个月增长，总体客单价为725日元，同比增长6.4%。现有店铺客单价为728.6日元，同比增长6.2%。商品销售结构比，日配及速食品占34.8%，同比增长5.6%。加工食品占25.8%，同比增长6.7%。非食品占32%，同比增长5.8%。服务类占7.4%，同比增长29.3%。

2021年至2022年，罗森除了调整店铺结构、扩大卖场以外，还开展了新菜品开发等商品更新项目，重点关注冷冻食品、日配食品等，收到良好效果。饭团、便当、快餐也保持了很好的势头，特别是店内烹饪服务“当街厨房”的便当、调味面包等受到好评，为销售额做出了很大贡献。到2022年2月底的年度报告显示，现有店铺销售额同比增长1.1%，客流数比上年减少1.3%，客单价比上年增加2.5%。

客群年龄结构明显老龄化。1994年，20岁以下占20%，20至30岁占37%，50岁以上占13%。到2022年统计，20岁以下占7%，20至30岁占17%，50岁以上占37%。

罗森现有店铺销售额、客数、客单价与上年之比（%）

品类商品群销售结构演变。从2004年到2022年有以下变化：一是速食品比例基本稳定，略有缩小。2004年为23.5%，2022年为22.3%。二是日配食品结构有增加的趋势。2004年为10.8%，2022年为14.9%。三是外购加工食品逐渐缩小。从2004年的34%，减少到2022年的25.3%，内部加工食品有较大增长，整体看加工食品处于增长趋势。四是香烟的销售比例在扩大。从2004年的14.5%，扩大到2022年28.6%。

香烟的指数监控是罗森的特色。代表中青年群体的吸烟嗜好与便利店客流量以及商品结构动销率之间的关系，香烟的销售占比增长，可能代表吸烟群体的光顾率在提高。这是罗森便利店与7-11便利店的明显差别。五是非食品类的销售在逐渐缩小，从2004年的17.2%减少到2022年的8.9%。非食品类的减少证明便利店的客群价值功能是以食品为中心。

罗森便利店主要商品群的销售占比变化（十亿日元、%）

商品毛利率的结构演变。速食品一直稳定在38%至39%左右，日配食品稳定在33%至35%之间，而包括香烟在内的加工食品，在22%至24%之间，一直处于最低的水平。非食品类毛利率最高，处于49%至50%之间，但是其销售占比在逐渐缩小，如何开发便利店的非食品种类，已经引起便利店整个行业的关注。

罗森的总体毛利率水平在30%至31%之间，从数据结构看，受到了包括香烟在内的外购加工食品的毛利影响。

罗森连锁店商品群毛利率演变（%）

四  十招应对疫情，快速布局新策略

2020年9月，面对全面爆发的疫情灾难，罗森集团成立“大变革实行委员会”，从商品、店铺卖场、提高盈利能力、高效利用数据、可持续发展（SDGs）几个领域，推进有效改革，确定了三年主要经营对策，将2021年分为两个检验阶段，上半年提出可行的策划假设，下半年要正式实施，到2022年监督推进10个重点项目。

在店铺运营方面，贯彻3个彻底：彻底为顾客服务；彻底提供满足顾客需求的商品；彻底清洁店铺及外围环境。扩大应对消费价值观的商品，满足客户的个性化需求，努力提高销售额和店铺运营效率、减少食品废弃损失。

一是在店铺运营方面要关注店铺理想状态，计划调整改装3500个店铺；二是厨房改革，调整1300个店铺厨房（街角厨房），创新速食新菜单。从以上两个主要项目实际执行情况看，2021年改造店铺4305个，到2022年２月末总共改造8359个店，到2022年底达到10000个店铺；三是更新商品，扩大冷食品认知度，强化商品组合，有效应对健康食品需要；四是引进无印良品，在关东甲信越地区约5000个店铺引入无印良品商品，将日用品与食品复合化组合，扩大消费者对于罗森的认知，随后向全国推进，从而全面改善平时店铺运营效率。

在中长期策略方面，一是进一步改进以顾客需求为出发点的供应链，积极探索半自助化下单、配送等营销手段；二是改革销售方的物流配送，扩大冷冻品流通规模，探索利用 AI技术指导最佳配送方案；三是改革集团数字化统一分享系统，强化服务范围、优化分享政策；四是改革员工的岗位效率，整顿劳务环境，提高员工凝聚力；五是继续强化集团品牌化政策手段，加强集团理念的社会推广和渗透转化；六是推荐参评优秀标杆项目，分析和改善顾客评价，提高顾客满意水平。

在初期完成店铺改造任务以后，探索店铺深度变革。在2023年到2024年，争取创建新的便利店模式，构建适应新的生活方式、新的消费价值观、有目的购买日常生活必需品的新一代便利店铺，在2025年正式实施新的店铺运营机制，实现“新便利”。

同步在收益结构上，降低成本、强化运营效率，提高包括加盟店、本部、事业会社的综合收益，相应提高员工及相关就业者的满意度。

从实际运营结果看，2021年度，由于疫情政策不断变化，集团及时调整区域的商品开发、渠道政策和加盟店之间的合作关系，通过大家的共同努力，加盟店的收益比2020年度有较大的增长，预计到2023年2月份同比2022年度将有新的增长。

进入2022年以后，日本感染者数量大幅度减少，政府的防疫政策自然放开，消费者的消费行动完全恢复正常，海外的游客也开始进入日本本土，因此，2022年已经进入后疫情时期。罗森的战略重点是：密切关注地域环境×个性化服务×个性化店铺，继续突出店铺个性营销效果，提高运营效率。

集团旗下的成城石井超市，是集团的骄傲，也是日本超市行业的优等生，突出个性化和高质量的产品及服务特性，连续多年业绩持续提升，品牌声望得到社会认同。接下来将会开拓线上营销和海外业务，海外拓展事业主要放在中国大陆市场，很快将看到成城石井在大陆大面积铺点。

五  三个新的战略布局点

受疫情因素影响，日本便利店行业拓店速度明显减缓。从2021年度日本国内店铺增长数量比较看，7-11为120个，罗森为163个，全家为77个，可谓举步维艰。

过去便利店增加业绩的主要方式是扩展店铺，现在已经受到明显的限制，在单店盈利能力基本停滞情况下，必须寻找新的战略拓展方向，出现三个新的战略布局点。

第一、瞄向海外市场。7-11全力关注美国市场，罗森则重点关注中国大陆市场。

第二、调整商品结构。行业不约而同地关注食品以外的品类，全家便利店关注服装服饰类，而罗森关注无印良品带来的家居杂品，能够改善或调整便利店原有的结构。

第三、进一步加大在线服务，通过供应链智能化和改善到家配送，增加顾客粘性，提高运营效率。

罗森对中国大陆市场青睐有加。罗森社长竹增贞信对企业的海外事业表示乐观，店铺总数量为4862个店铺，绝大部分集中在中国大陆。2000年因为租金、社会公关交易难题一度徘徊不前。进入2010年以后，总部调整合作开店策略，寻找与当地同业界合作机会，借鸡下蛋。

从2014年开始取得成效，与当地零售业签订特许经营合同等合作模式，借助当地零售企业的优越的物业环境选址、抵消物质及社会交易成本，用品牌和技术手段聚客，在北京、重庆、大连等地扩大开店面积和店铺数量，合同对象企业承担部分特许经营总部职能，这一思路大获全胜。

2017年2月达到1000个店，2019年1月就达到2000个店，2020年10月达到3000个店，2021年9月达到4000个店，2021年间增加1210个店铺，全力传递“我们的罗森”的经营理念，品牌声誉越来越好。2021年下半年市场调查反馈显示，罗森在多地获得最受欢迎的便利店称号，今后要继续加快开店速度。

2022年5月的店铺分布，总数达到4843个，其中，上海、浙江、江苏区域有2375个，占主导地位，到年底累计开出6000个店铺，到2025年将完成1万个店铺的目标。这个目标，相当于日本国内一半的水平，显然是罗森集团的战略重点。

今后几年，罗森或许会加强中国大陆分支机构的组织建设，培养当地的管理人员、店铺运营团队，同时加快渠道建设和产品开发。

六  两点感慨

第一、罗森的经营产品结构灵活多样，不过，在自然罗森、罗森100、医疗介护特色店等新的经营领域，从开店数量看，拓展起色不明显。从经营定位的特性差别，比如自然罗森倡导自然绿色食材，这已经是行业的共识，对此顾客的认知也不是很清晰。

在数字化方面，尝试了很多数字化工具，包括无人店铺、自助结算等，但是几年来一直在探索阶段，没有大面积铺开，可能在数字化经营方面也存在一些难点。似乎日本国内的店铺在数字化方面不如在中国大陆店铺的数字化进展顺利。

第二、罗森看重中国大陆市场，而且要在3年内把店铺规模扩大做到10000家，说明大陆便利店市场空间巨大。更有深层意味的是，罗森采取的开店合作策略是，借助国内零售业的渠道和物业、社交平台，低成本、高效益扩张，典型的借鸡下蛋、乘帆远航。

一方面可以看做是双赢的好事，特别对于国内自主性不强、各种羁绊不断的零售企业，是一个复合化战略发展的机会；另一方面可以看作是我们优秀的自主经营资源没有很好地开发利用，包括一些体制内企业占据的优越商圈和店铺资源，社会政策和公关资源，在市场契约化的合同面前，被借机嫁接出去。

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