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撰文/联商高级顾问团主任 周勇

新年伊始，《上海市商业空间布局专项规划(2022-2035年）》正式发布，《规划》提出，要打造全球消费展示窗、消费市场制高点、消费潮流风向标、消费体验示范地，提出了“建设世界一流水平的综合性国际消费中心城市”的规划目标。

1、从过去的“网点规划”转变为如今的“空间布局”。规划了“4+X+2”的大都市商业空间体系，即4级商业中心体系（国家级消费集聚区、市级商业中心、地区级商业中心、社区商业），X类特色商业功能区（特色商业街区、夜经济集聚区、首发经济示范区、交通枢纽商业、农产品批发市场等），2个基础支撑体系（商贸物流及应急保供、商业数字化）。

2、城市格局是规划与竞争的结果。规划主要有两个作用：一是正面鼓励，二是负面限制。正面鼓励需要相应的配套政策，负面限制更需要立法。美好蓝图最终都必须经过消费者、经营者与投资人的检验。规划要落地，一靠立法，二靠竞争，行政命令总是难以转化为市场生命力。

3、世界一流水平的衡量有一个十分朴素的标准：无差异的消费品质化。所谓无差异的消费品质化是指消费者可以放心购物、放心休闲、放心住店、放心就餐、放心旅游，品牌大店或私人小店，闹市中心或偏远乡村，商品供应或提供服务，基本的卫生、质量、诚信、环境、便利、服务、价格等等方面的诉求都能得到保证，顾客走到哪儿都能感受到品质保障，起码不会有被宰的感觉。

4、上海需要改变两个商业空间的现状：中心城区的“特卖场”与偏远城区的“杂牌军”。特卖场以电视广告为诱导，以游客与老人为核心受众，往往是假冒伪劣集中营。如果顾客在特卖场“上当受骗”，不仅有损“上海购物”的品牌形象，更有损开明睿智的“上海形象”。城乡结合部以及远离市中心的区域，虽然也有一些连锁店，但杂牌军更多。杂牌军转型的国际经验是特许加盟，我们需要探索一条小店转型之路。

5、面临分流与过剩的难题。无论是全球还是全国各地，都面临一个共性问题：消费分流，商铺过剩。2022年我国社零总额44万亿元，与2021年基本持平。其中，实物商品网上零售额增长6.2%，占社零总额的比重上升到27.2%。如果把餐饮、住宿、服务等计算进去，网上实现的消费总额占比，估计已经超过40%。在不久的将来，线上、线下平分消费市场是必然趋势。所以，商业设施过剩已成定局，存量商业的功能转型是未来5-10年商业空间布局的重中之重。

6、要高度重视深度老龄化的人口现状。当一个国家或地区60岁及以上老年人口占人口总数的10%，或65岁及以上老年人口占人口总数的7%，就意味着这个国家或地区进入老龄化社会；65岁及以上人口占比超过14%，则标志着进入深度老龄化社会。根据2020年全国人口普查统计，上海人口结构有两个显著特点：一是0-14岁人口占比全国最低，全国平均18%，上海仅为9.8%；二是60岁及以上人口占比全国第二高，全国平均18.7%，辽宁25.7%据首位，上海23.4%据第二位。按照国际标准，上海在2020年已经进入了深度老龄化社会，当年65岁及以上常住人口占全市常住人口的16.3%。

“十四五”期间，上海市户籍人口老龄化将迎来拐点，这是一个巨大的社会问题，这个问题不是商业空间所能完全解决的，必须全社会共同关注，整体设计，系统布局，而最重要的是立场与观念的改变。如在规划中提到“15分钟生活圈”包括“基础保障型”和“品质提升型”两类业态或设施，从居民实际需求来看，“物业需求”越来越是刚性的，如马桶、自来水、照明电器等维修保养，几乎所有物业机构都没有完全做好，物业不提供配件，居民要自己去购买配件，对深度老龄化的社区来说，“购买配件”是一项几乎不可能完成的任务。

社区食堂曾经作为一门“生意”来做，其实，这不是一门生意，但确实是一项事业。在我看来，社区食堂甚至可以做物业服务。另外，对老人的服务，应该分为日常照顾与应急服务。日常照顾程度最能体现一个城市的温度，应急服务水平最能体现一个城市的速度。

7、要鼓励企业创新与竞争。企业创新需要有一个宽松的环境，要包容“非共识”。最近七八年来，我国商业的“发展共识”一浪高过一浪，新零售、无人店、便利店、数字化、直播带货、全员营销、社区团购、自有品牌、会员店、折扣店、商品力等等。最缺乏的是“非共识”。非共识是创新的基础，现在中国商业，很多规模是“拉郎配凑合的规模”，不是专业化的规模，专业化营运管理水平还很低，就很容易被攻破城池。有人说，商业应该回归到商品力。其实，很多事情是不可能回归的。正如电视剧《狂飙》中的高启强，再也回不到卖鱼的那个年代。也正如安警官所说，没有那么多“如果”。更何况商品力其实也不是商业唯一的选择。

8、始终要有成本意识。最近有人撰文指出，说企业除财务成本外，还有12种成本。我觉得，有三种成本特别昂贵：一是自信成本：高层错误决策以后，还坚持错误；二是内耗成本：从次高层到中层直达基层，看起来风平浪静，大家一团和气，但容不下反对意见，内耗严重；三是傲慢成本：全员傲慢，看不起基层，不尊重顾客，不把人当人，只是把人当作手段。做商业，零售或批发，内贸或外贸，同城或跨区，专业或跨界，大型或小微，线上或线下，商品或服务，其存在的基础是效率与体验的平衡。如果不能控制成本，就不可能有长线发展。

9、一把手也不能太自信。有人说，一把手主要做两件事：一是“想清楚”；二是“坚持住”。这两点虽然很重要，但问题是往往想不清楚或没有完全想明白就上马了。结果，自以为想清楚的，往往是一个伪模式。如果是这样，坚持就会付出更高昂的代价。所以，在大家都说要坚持的时候，变通比坚持与坚守更重要。底线与边界是需要坚守与坚持的，此外，一切皆可变通。作为一把手，一定要认识到自身的局限性。

10、应急保供体系需要市场化。第一，建立物流协同体系。尤其是近域，如长三角。第二，建立一级批发市场保供仓，启用甩挂式货车。第三，构建专业保供员预备队。第四，以数字化为基础，建立快速响应机制。保供管理对人的几个要求是：懂流通，近民情，有爱心，最关键是要做到：专业化、协调化与市场化。

未来商业发展要以品牌、效率与体验制胜。国际化大都市需要有公信力、诚信力与互信力，还需要有科学精神，并要通过无差异的品质保障让大家有安全感、舒适感、亲近感与幸福感。这样的城市，不管大小，不管新旧，都有温度，使人愿意停留。

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