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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

头图/大众点评网

立足折扣店，引领数字化。

受大众社会负担上升影响，普通国民选择性消费力下降，回归基本消费，因此，近年来日本折扣店人气很旺。不过，超级中心折扣店TRIAL的人气，除了超低价格以外，另一个引起热议的话题是引领了日本零售业数字化。

TRIAL店名字有测试、试用、引导体验的含义，暗合引领第四次零售革命的野望。企业经营范围包括零售、IT、物流、商品开发、制造等，公司本部在福冈县的福冈市，市场涉及全国，经营项目涵盖了制造到零售全链路环节。

一、起家于IT、主动求变

TRIAL表现为以折扣店为中心开展业务，实际上，它最初是软件开发和个人电脑销售为主要业务，以开发IT系统为内在支撑，目前仍拥有专门从事软件开发的子公司，负责国内所有门店的销售支持和业绩分析。这种技术基础，为搭建新型商业模式、建立全环节分享的平台业务，提供了友好的支持，同时，因为是企业内部事业模块，零售事业部分享数据业务成果更方便，这是绝大多数零售企业不具备的优势，中国大陆的便利蜂或许具有类似特点。

市场布局特点是郊区型综合销售店，经营品类包括食品、生鲜食品、家居用品、服装用品、家电产品等。

TRIAL起步较晚，市场规模还不算大，1991年撤出家电量贩店以后，1992年10月开出第一个综合折扣店。截至2023年2月，在日本国内的店铺数为274家，其中九州有105个，关东地区有58个，业务发展偏向西南地区。在日本境外，2005年进入韩国，目前有6家店铺。在零售业务以外，还运营几家温泉度假村的住宿类业务。2020年销售额为4251亿日元，经营利润为68.6亿日元。 

2015年9月，该公司完成调改，进行组织专业化分割，部分生鲜事业转为全资子公司Mega生鲜，总部负责运营的总务、会计、新店购买、质量管理、风险管理、呼叫中心等也转为全资子公司分享服务，信息系统业务也分割转为专项业务，按照店铺规模特点，分类划分管理权。这次调整体现出企业决策者主动求变的探索精神，促进了组织优化，提高了运营活力。一个显著标志是2018年12月，该公司旗下开出日本第一家AI智能化无人店铺Quick 大野城店，之后，开出多家数字化店铺。

到2022年6月30日，公司有从业员工5629名，年销售额5974亿日元。 

二、全方位的数字化

TRIAL的店铺，主力店型叫超级中心，营业面积大体在3000至4000平米，主要是收购那些业务不善的店铺，利用一些区域房地产成本降低的机会扩展业务，比如九州、北海道等地的店铺。由于以收购店铺为主，所以，店铺规模并不规范，甚至有不到1000平米的小型折扣店、折扣药妆店，2013年以后开设一些4000平米左右的新店，也可以说是在标准化基础上兼顾多样化，目前开店营业面积大至在3000平米至6000平米之间。

2018年起，打出“流通信息革命”的口号，以福冈为中心开展数字化店铺。在店铺中配备AI技术摄像头，采用实时追踪人和商品动作系统，搭载条形码读取扫描仪的智能购物车，将支付系统集成到手机应用程序中，引入平板服务终端，省略收银业务和支付交易互动环节，有效控制零售环节的浪费、失衡现象，同步降低额外成本，确保以低价格提供商品。

具体来说，AI摄像头是专门针对店铺引流和货架监测的摄像系统，负责监控货架、分析顾客在店内的动线，以优化订货、补充操作，打造顾客需要时就可以买到的精准“投喂式”卖场；智能购物车是在注册预付卡的基础上，通过附属的商品码扫描仪，顾客自己读取商品码结账，通过专用通道门，可以智能化自动结账，有效地缩短了等待收银的时间，实现了店铺手工操作的成本。智能购物车的平板屏幕还配备了显示与扫描商品相匹配的推荐和当场使用的优惠券的附加提示功能；数字标识是在店铺整体或卖场局部单位，显示声音动画等标签动作，包括在生鲜卖场加工制作食品的预定标签监测。

店面员工的岗位职能发生根本转变，他们不再是接待、扫码、收银、装袋、交付，而是数字化操作员，他们利用带有业务应用程序的专用移动终端，从客户的预付卡使用记录中收集购买数据，进行汇总、加工，转化用于商品管理。

为了员工可以在店铺顺利操作数字化系统，在公司总部架有试验店铺，员工通过实际技能培训、演练，可以较快地通过实证考核，走上带有全新使命的数字化岗位。

截至2018年8月，几乎所有门店都具备24小时营业条件。不过，该企业的信用卡使用有一定限制，需要消费额在3001日元以上，而且不能用于支付食品、切花等品类，使用场景也仅限于在服务台。

到2022年初，在54家门店引进智能购物车约5800台，在65家门户引进零售AI摄像头约3900台，在42家门店中采用数字化标识约1400台。

2022年在福冈县宫若市推出的下一代智能化店铺脇田店，商号叫TRIALGO，面积大约1500平米，核心技术主要有两项：

一是24小时脸部识别结算系统，带有高清面部识别认证功能的自拍卡，事先登录面部即可自动结算。同时，还可以精准识别消费酒类的顾客的年龄，省却了以往员工目视识别确认的环节。

二是采用先进的IT技术，将摄像机与电子价签联动，形成的自动降价系统。设在天花板的摄像机监控卖场商品数量和保质期，与AI互动，在确切的时机进行降价操作，信息发送到电子价签变价，员工免于检查商品数量和保质期，随时准备贴标签的操作，号称世界首创的自动降价店铺。

三、低价、兼顾鲜度组合

TRIAL店铺的商品，突出特点是压倒性的低价格，再一个是他们独有的食品和酒类组合，从日用杂货到家电等非食品类的多样性，吸引了大众阶层普遍关注。

不过，鲜活食品和惣菜的商品力相对而言受关注较少。前几年，有的业界人士评价说，价格低廉是优势，但是鲜度和产品组合还存在挑战，意思是除了低价格以外，鲜活商品、食品鲜度、质量、组合方面还有一些待改进方面。这种声音，公司注意到了，并且予以高度关注，不断改善（图示为TRIAL卖场）。

图源/大众点评网

TRIAL立足点是价格折扣，关键课题是如何以低价格提供新鲜商品，从而提高价格竞争力，近五年来的运营结果显示，在采购、加工技术、鲜度管理等系列化专业课题面前，他们没有留后手，全力以赴改进商品展示性能。

首先，他们引进外部专业人才。除了商品开发，还有采购网络系统，引进网络技术分析系统，组织实践讲习班学习转化结果，使卖场的主要三种鲜活品类形象得到显著改善。

其次，邀请专家，研发惣菜。以公司旗下的明治屋为责任主体，展开惣菜强化研发战略，在著名专业厨师的指导下，创新菜单，并在中央厨房和商店厨房分工合作，稳定展示专业菜单配方，推进食品质量，很多企业自己开发的菜品成为大众口碑热议对象。

在调改产品的组织过程中，他们不是急于改变销售场地的“显现外观”，而是从建立组织和优化协作机制入手，一边尝试错误，一边努力完善，在这个过程中，广泛听取意见，有时也进行“合宿（同吃同睡风暴）”，不断实现目标。永田洋幸社长说：“我们企业特有的宽松‘社风’支撑了产品创新进程。”

2023年3月6日，盒马鲜生的带头人侯毅在实地参观以后发圈说：“TRIAL价格之便宜，超出想象，绝大部分生鲜商品的价格比盒马上海的价格低，甚至很多商品比我们便宜1/3以上，所以，深耕供应链，价格完全可以打下来；从TRIAL上看见了大卖场转型的未来。”

四、智能购物车商品化

TRIAL从2015年开始研发应用智能购物车，在扶手横杆附带平板电脑互动结算界面，到2021年12月统计，引进店铺数为58家(集团外3家)、总引进台数6019台，每月客流人数超过120万人，利用率43%，来店频率增加13.8%，1小时通过客数增加4倍，收银员操作时限减少20%，在运行实绩、转化效果两方面都显示出较高的效果。

1982年出生的社长永田洋幸曾经在中国工作过，还有美国学习经历，了解中国以及美国的商业数字化进程。他对媒体介绍说，在国际范围内，收银系统周围的数字化已经展开。包括亚马逊、东芝、三井物产、永旺等企业都在努力开发相关设施。加上疫情带来的非接触社交沟通、交付需求提升，智能化支付已经成为不可逆转的趋势，不久的将来，我们熟悉的有人收银台将消失。

从未来发展看，顾客接触商品的脉络，已经从独自识别文字、商品，发展到视频语言组合互动，一边看电脑屏幕画面，一边逛店，构成面向顾客最好的接触“媒体”。

智能购物车依靠后台系统计算，展示推荐、沟通功能，通过每天接触顾客、接触商品的匹配训练，不断修正、提高推荐计算精度，可以从数千种产品中显示顾客偏好的产品并展示在界面上，改变了传统的促销传达方式，下一步将努力回答顾客购物过程中提出的各种问题。

从实际应用比较看，2022年2至3月，TRIAL和永旺的应用比较，永旺零售于2021年4月开始提供应用程序，到2022年2月底，下载量为25万人次，基数很大。TRIAL利用率很高43.9%，其中50岁以上顾客占51%，可见，使用智能购物车不存在年龄段的障碍。永旺的20%的使用顾客中，有3%是企业专用程序用户，渗透转化率不高。从结算方法看，永旺显得比较传统，保留有现金支付手段，适应多样化交付。对于防止顾客扫描遗漏的问题，TRIAL的方法是搭载自动检测警报，永旺是3月开始导入收银台前的图像检测，显得智能化程度较低。

到2020年，智能购物车已经实现商业化输出，在2020年已经输出给山口县的丸久食品超市和太阳电气工业所的“Taiyo”店铺，其中，丸久引进40台，从7月开始进行3个月的实证实验，目标是3个月后利用率为20%，销售额提高5%，4年后销售额提高10%至20%，同步引入更多的系统软件。丸久社长田中康男和TRIAL会长永田久男经过“高层会谈”，建立持续性战略合作。随着技术成熟度提升、行业认知不断提升，会向更多零售企业推广。

永田社长表示，今后将以“零售数字化”、“鲜活品强化”为两个战略重点，不断升级智能化系统，迎接第四次零售革命。

一点启示

TRIAL的创业者永田久男会长作为决策者，以美国Alphabet和Google这样的协作关系为目标而创建企业，积极探索“零售业到底是什么？”的故事，同时受到Amazon和中国的阿里巴巴影响，公司决策层确认购物主权已经从制造商、零售商转移到消费者，这是EC公司的数据的力量，必须迎头赶上。

永田父子敢想、敢干，科学利用了决策者的三项权力，即战略方针、资金投向、人才配置，意识到了数字化的划时代的变革，主动担当，立足全球，做出了引领行业进步的决策设想，以“创造性破坏”为使命，在较短时间内，走在日本零售业数字化前列，值得借鉴。

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