团餐供应链管理应该怎么做？
出品/联商VIP专享频道
撰文/联商专栏、上海交通大学ICCD中国商业发展研究所副所长/教授 方宝庆
一、团餐供应链平台的经营现状
1、没有价格优势。整个食材供应链行业，不管是社餐还是团餐，基本上目前很难盈利，特别是团餐这个市场。从经营分析看，毛利很低，大概在11%到15%。有一部分生鲜（比如南方的特色产品）毛利会高一点，此外活产品的毛利会高一点，剩下的标品和生鲜基本上是通货，市场上价格都是透明的，一旦毛利加高，客户很快流失。
2、履约成本比较高。基本上我们平台的团餐企业一周下单3到6次，客单价在400元到600元之间，这样就控制了单价的装载量，再加上团餐需求方之间的距离比较长，造成后端配送费占比极高。
3、冻品和鲜品有两条线在供应，需求在动态变化。在冻品和鲜品价格差距比较大的时候，会用冻品转化成鲜品，叫冻化鲜。当鲜品和冻品的价格趋向于平衡，或者差异比较小的情况下，可能会用鲜品。
4、冷链体系分为两段。做团餐食材供应链的公司，我们通常会有两种标准不同的仓库，一个冻库，一个鲜库（冷藏）。冻库不是自己运营的，是通过RDC仓（Regional Distribution Center，区域配送中心)，即几个城市建一个大的中转中心，里面会建设冻库。在城市的分捡仓里会有一个冷藏。也就是食材从RDC仓的冻库，拉到城市的冷藏，再分拣下去，上冷藏车，送到商户手里。
二、做好供应链管理，讲好供应链管理的故事
团餐企业自建几个小央厨做净菜、预制菜等，就宣称进军供应链，实际是模糊了对公司业务体系的认知。这只是增加了公司业务（产品）组合的内容，还称不上供应链，想想西斯科（Sysco）就能明白供应链公司是什么样的。即使千味央厨、味知香、望家欢这样大体量的企业，在官方介绍里也没把自己包装为供应链公司，而是清晰地定位为食品或农产品供应商。
另外，团餐企业宣称做种养殖基地、产地直采、食品溯源、“打通从田间地头到餐桌全产业链”等，通常只是一种营销手段，以利于拿到甲方食堂承包权。但是如果团餐企业真的这样做，恐怕只有亏钱的份。
其实，如果团餐公司能做好供应链管理，讲好供应链管理的故事，比讲进军供应链市场的故事更有吸引力，毕竟市场上已经有了那么多头顶光环的专业型的食材供应链企业，团餐企业跨界做供应链能有优势吗？
1、不要照抄社餐的作业
在社餐领域，大型连锁餐饮企业热衷于搞产地直采、自建种养殖基地、央厨、冷链物流等，致力于“从田间地头到餐桌”的全产业链整合。
但是，这一套在团餐领域很难做下去，因为两者存在很大区别。
首先看原料需求
就具体的连锁社餐企业而言，其菜品一般也就十来个，也不会经常换新，所有连锁店面的原料、半成品需求几乎是一模一样的；而团餐企业要面对几十乃至数百家不同业态、不同餐标的甲方，每个甲方食堂每天都要更换大部分菜品；因此团餐企业的原料需求极其庞杂，而且需求是每天在变化的。
所以，团餐企业如果要自建上游供应链，就相当于要把餐饮上游供应链重做一遍；另外，如果要建央厨就要面对过多的产品线问题。
其次看物流特点
社餐门店的布局是自主可控的，往往相对集中，便于统一的配送，靠自有供应链配送不难。而团餐是跟着甲方走的，项目点高度分散，还有与甲方合同到期带来的不确定性，因此依靠自己的配送网络去覆盖，代价将很高；另外团餐如果要建央厨，首先要看项目点是否集中、是否有规模效应，否则很容易造成产能过剩。
再看产品定位
社餐的竞争力体现在口味和环境上，而团餐具有较强的员工福利性质，强调的是卫生和性价比。所以两者的经营思路有很大区别。社餐连锁店会基于食材的品质考虑去搞自有的种养殖基地、搞产地直采，对于团餐来说，就没太大必要了，这样做只会增加供应链的成本。
2、选择适合自身的模式
目前，团餐企业的供应链管理模式主要有三种：
(1)多家供应商直接提供服务，这种是最普遍的；
(2)使用品类齐全的第三方供应链公司（如望家欢、乐禾食品、彩食鲜）统一采购配送；
(3)团餐企业自建供应链（包括仓储物流、央厨等）解决一部分原料及配送问题；
一些团餐企业自建供应链的逻辑是先满足自身需求，再向团餐同行和社餐店提供服务。这种想法其实不太靠谱，一旦和专业供应链公司竞争，赢的概率很小。
一些团餐企业把原先采购部门独立成供应链公司，是为了解决公司体量增大后随之而来的管理问题，比如：项目点自主采购滋生的腐败、食材浪费、食品安全问题等，还有集中采购以降低成本的考虑。这才是一个自然的选择过程。
团餐企业自建供应链应该抱着对外部供应链进行补充的目的，而不是取而代之。例如，在项目点密集区域建设净菜央厨，做适合团餐的按比例搭配好的净菜包，配送到项目点后，拆包倒进锅直接炒就行了；通过央厨这个节点解决原料的集中采购配送、菜品标准化和人工成本的问题。
毋庸置疑，自建供应链就会有冷库、加工设备、央厨、物流、数字化系统以及员工团队等方面的大额投入；在管理上，面临着SKU多、订单天天变、数字化跟不上、内部定价逻辑不清晰、内部消耗量不足等难题。团餐老板对这些要有充分的预判，很多人就因过度自信而在投资上吃了亏。
3、案例启示
世界团餐巨头康帕斯在中国的经验或许能带来一些启发。
康帕斯在中国有近30年的发展历史，在供应链上的改造总结为4步：
(1)几百位项目点的厨师，分别给总部打电话沟通所需食材。
(2)中央集权式的订单系统，由厨师报上用量，由中央审批，审批后的单子发放给供应商，供应商送到门店。
(3)对食材成本和运输成本做了分解，把很多的东西放到一个大仓里边去，由第三方物流配送，为进一步提高整个供应链的效率打下了基础。
(4)加强了所有的SKU的管理。每一个SKU的新增、批准都要CEO签字，也就是说，把SKU的管理真正做到了团餐管理的底层。
最难的一步就是做SKU的管理，如果不能管好供应链里的SKU，让SKU肆意递增，就不能达到集中和精确式的管理，会导致供应链管理举步维艰。
康帕斯还非常重视两个要素：
1、供应链的数字化管理。康帕斯曾经收购了一家IT企业，在这家IT企业的技术基础上再发展，打造自己的供应链IT系统。
2、供应链的财务管理。供应链的投资都要清晰地测算；原材料成本和运输成本分开，然后考虑如何去中间化，如何做集中采购。
百胜中国如何做供应链管理
百胜中国是美国百胜餐饮集团成员，是目前中国市场上最大的餐饮集团，2022年10月24日，百胜中国成为于香港联合交易所和纽约证券交易所双重上市的公司。百胜中国遍布全国1,300多座城市，经营9,200多家餐厅，在中国拥有45万余名员工。虽然百胜有足够的实力把业务延伸到上游，但是它还是选择与数百家供应商合作。它把工作重点放在如何有效管理供应商以及提高物流配送效率上。
百胜（上海）主要食品原料供应商名单（部分）
三、团餐要发展，首先要发展供应链
中餐对新鲜食材的需求很高，这个新鲜对应的是难管理、损耗大。销售对象能不能覆盖我们的成本呢？有了这样一个供应链环节的分类分析，我们才能知道怎么去定价，才能找到匹配的客户。大家都知道，团餐是B2B的合同制服务，我们不能随意调整销售价格，那么合理定价是尤其重要的。
所以，从IT建设，到财务投资，到分析指标的设定，再到对指标的深度排摸，都可以作为依据，来评估我们内部供应链管理的能力怎么样，以及应该怎么一步步打造这个核心能力。
而且，每个阶段你的认知都不一样，每个阶段你对自己的要求也会不断地深入，你需要知道得越多，需要分析得越清楚。对应的，你的行为指南，你的驱动力也会越精准。因为资源是有限的，我们一定要聚焦有限的资源，打中核心。
1、团餐服务的痛点
客户关系。对团餐服务而言，无论新合同获取还是旧合同维续，基于理性和专业性的客户关系维护都极其重要。由于目前国内的团餐行业还处于起步发展阶段，团餐这样一个需要强有力且系统化管理能力的 B2B 外包服务，其价值还没有被社会所认可，团餐服务的客户关系维护异常艰辛。再加上团餐项目运营人员的综合能力不强，很难充分展现服务行业该有的专业面貌，自然无法与客户的管理人员平起平坐地交流，导致其服务也得不到尊重。
食品成本的管理。这一层面又可以细分出不同的领域：向上的环节，如合同周期管理、价格竞标管理、供应商管理，向下的环节，如菜单制作等，都有具体的技术工具应用。在人工成本管理中，同样有很多技术工具的应用。如使用劳动力排班工具，对服务人员的工作时间和工作人数进行把握，并通过对具体数据的收集和分析，来优化排班。
2、团餐服务的底层逻辑
(1)IT 技术应用。由于团餐服务于既定群体，需要运营企业具备很强的产品创新能力，因此单个团餐企业的食材 SKU（最小库存单位）数量远超单个社会餐饮企业 / 酒店餐饮企业。团餐项目运营过程中产生的数据量非常大，比如供应商数据、采购价格数据、采购价格变化带来的数据，以及菜单数据（某道菜的 BOM 表）等。这些数据如果不能通过流程化的 IT 系统来采集和管理，无疑会导致运营非常低效。而且由于无法远程、实时地进行把控和预测，也很容易产生不合规现象。
(2)供应链。供应链是整个团餐服务管理的核心。尤其在中国团餐行业，食材成本高达接近 50% 的情况下（发达市场食材成本只占 3 成），如何把供应链管理的 3A 原则（Agile/ 灵活、Aligned/ 利益共享、Adapted/ 适应当地市场）应用到团餐行业，做到提升采购效率、降低采购价格、保证食材安全性，是团餐企业供应链管理的重中之重。
(3)财务管理。相比前两者，财务会更广泛地参与到整个团餐经营的决策过程中。比如对合同的可行性分析及定价，对项目点固定资产的投资，以及对各环节 IT 技术、仓储物流自建与第三方合作、整个供应链利益互享的适用性与回报率的评估，都需要财务有全方位的思考。因此，团餐企业的财务人员不只是业务的后台，还需要深入一线，全方位地融入到现场管理当中，采集运营管理数据，了解运营的各种表象可能会通过哪些方式影响到财务要素。需要透过表象看到本质，帮助项目点调配生产运营的行动计划，实现通盘的管理思考。
3、SKU管理是关键
(1)SKU怎么分类？就像一本字典一样，你怎么在系统里把它编撰好。
(2)由SKU管理衍生的价格管理，而且这个价格是在变的，每个月、每半年都要变，这就产生多重数据。
(3)SKU和价格对应的是供应商，而供应商也是在变的，并不是说一个SKU永远是这个供应商，比如到某个地区，或者到某个城市去运营，供应商也会变；又比如随着周期性的运营和竞标，会有不同的赢家和输家等，这都是供应商变量。
(4)对于产品的标准化定义，有些农产品有标准，但很多产品没有标准。在没有标准的情况下，要有企业的质量标准，这个质量标准又是个数据。
4、供应链的发展，需要跨行业的人才结合
(1)这么多信息/数据，一定要通过一个IT系统去管理，才能够通过数据分析，知道将来怎么改造，没有基础数据，很难知道问题在哪儿，也不知道未来方向在哪儿。所以，企业内部，要打造?个?常好的IT平台，去抓数据、去分析、去改造，这非常重要。
Sysco是全球最大的食品及相关产品分销商，市值约为411亿，2021财年的年销售额达513亿美元。他们的底层逻辑在哪里？有强大的数据管理系统，这是它的立身之本。
另外一家公司在北美的供应链平台，为2万多家门店/项目点提供供应链管理服务，采购规模在200亿美金。它曾经收购了一家IT企业，在这家IT企业的技术基础上再发展，打造自己的供应链IT系统。
所以还是回到人才的问题，团餐企业如果没有懂得IT的人才，就不能实现IT技术和我们这个行业的结合，跨区域管理就变成了mission impossible。
(2)财务非常重要。因为你做任何的投资，都要看到时间点，看到回报，并不是盲?投资。在咱们国内的团餐行业，尤其能看到太多不理性的投资，没有可行性分析，乱拍脑门。
(3)基于强大的IT系统所打造的数据收集能力，我们要对供应链再进行深层的分析。要实现这些深层次的分析，供应链要和前端非常紧密地结合，而且IT前端和后端也要打通，这样才能通盘考虑整个供应链的体系和环境，才能抓到问题的症结。
5、账期痛点催生团餐供应链金融服务
团餐企业的一些客户，是财务预算制，不可能天天给你付款，天天清理订单，它会产生一部分账期。为了解决这个账期的问题，现在可能有一部分团餐企业已经导入了金融服务。
就是一些核心商户，他能通过物流公司或者电商公司的平台，和自己的ERP系统连通，嫁接到金融服务。这个金融服务分为两步：第一步，由B2B团餐食材供应链平台公司接入资金端（银行）；第二步，由他们把金融服务嫁接给这些核心商户。这是目前从团餐供应链业务上催生和孵化出来的金融服务，它是为了解决团餐企业的账期痛点。
但是2B的团餐就不一样了，供应链金融的诉求非常高。一些中小团餐企业的流动资金成本比较高，或者由于缺少固定资产抵押，银行不愿意贷款给他们。
如果我们利用IT系统，让交易信息透明化，团餐企业的账期问题就可以用供应链金融的方式买单，甚至还可以享受到银行合理的信贷利率。供应链平台公司可以采用战略分配的方式，给优质的、值得扶持的团餐客户更低的贴息率，给非重点客户比较?的贴息率，从而让供应链金融服务能够深入下去。
6、供应链金融实现的前提，就是信息化的打通
如果是虚假交易，凭什么拿到银行的credit line（信用额度）？不可能的事情。所以，有了B2B之间的交易信息的真实性、透明性，金融机构才有兴趣看你，为你提供供应链金融的帮助。这一点非常重要，因为团餐企业没有重资产可供抵押，你不能拿一些存货去抵押。但交易本身是有信任度的，银行会对你的互证数据有信任。
但前提是要实现信息化。如果信息数据库没有打通，这个供应链金融服务再好，也做不起来。当我们要做一个好的事情，首先要想，配套的底层建设有没有搞好？没有搞好这个，怎么去做下一步？
所以，这一点值得大团餐企业去思考。如果这些大企业要扩大再生产，它也希望跟它配套的供应商能够同步走，而不是短期受制于没有钱，银行也不贷款，或者贷款利率很高。
从这个角度上来说，团餐企业和上游厂商的信息联通和透明化，可以使团餐企业达到更好的信贷条件，上下游企业之间也能够达到利益的共享，实现均衡发展。
7、2C和2B供应链打造的不同考虑和需求满足
(1)从整个市场环境来说，这两年的疫情给不少B2B和B2C供应链，也就是给2B和2C都带来很大的发展机会，竞争非常激烈。目前2B和2C的人才都处于极短缺的一个状态。
(2)从产品需求角度来看，品质、包规、价格等方面2C和2B的差异都很大。有一部分企业是把2B和2C打通的，有一部分企业只做2B，其中有的专业做团餐。
2C的产品需求还可以进一步细分：高线城市用户对价格的敏感度不是很高，但是对于品质要求非常高。而牵涉到低线市级的用户需求，也叫下沉渠道的用户需求，在产品包装和价格体系等方面和高线城市完全不是一套。这个渠道对于价格的敏感度非常高，差异也比较大，部分做C端供应链的企业会用一系列爆品（比如王麻子菜刀、张二嘎子铁锅等）来满足需求。
(3)仓配系统方面，针对B端和C端对产品的需求差异，有些C端是以城市为基准建立主仓，围绕城市的主仓向外扩展150公里，以覆盖下沉渠道。比如，有的社区团购企业采取的模式是城市建设主仓，主仓下面会架设分拨仓，也叫前置站点，此外在团餐下面还会有一个临时站点。
(4)大部分2B供应链公司是在城市建仓，围绕核心城区打通B端。在某些地区，渠道也会延伸到一部分核心城镇和核心郊区，采取的也是前置仓，这种前置仓的布置会减轻城市主仓直接配送的压力。
设备设施方面，目前在中国，仓储配送体系还处于很粗放式的状态。先说仓的架设，基本上是半机械化的，可能会上一些土豆分离器、大葱剥皮机、包菜组装机，一部分是购买的，一部分是很粗犷的手工改出来的。其次是运输和配送设施，一部分企业采取用简易的泡沫箱里面加冰板、冰袋，有的采用半封闭式的保温箱，真正全程冷链的很少。
8、团餐领域的食材溯源
(1)要求取得采购渠道的发票和资质认证。比如，我们在采购鲜猪肉、活禽、活鱼产品的时候，客户要求追溯到来自于哪个产地。
(2)要求食材有食品安全检测标识。比如，我们的肉禽，可以推入库加工，肉可以指定双汇、高金等，按照报归要求，出厂必须要有食品安全检测。
值得一提的是，有一部分产品是没有标准的。比如预制菜，肉丸、豆皮，没有国际化标准，这就完全靠我们的仓配体系。每个仓会有一个产品质检员，他从色、香、味等几个维度，初步的诊断和判断可不可以出厂，但是这个标准是达不到团餐供应链的需求。
从这个维度上讲，目前整个上游食材供应链，还是存在着很大的隐患，因为很多食材供应链企业没有中央厨房，就不能对食品安全进行溯源。一块豆腐，它的黄豆是从哪里来的？有没有加什么激素？没有溯源。所以，未来一定要推动溯源体系的建设。
9、团餐领域的食材溯源技术及应用
(1)对产地信息的获取，通过检验检疫票据的上传，我们能直观看到这一批产品是来自于哪个工厂。举个例子，采购猪肉，我们内部有一个平台，供应商会把相关信息上传到这个平台，我们就直接能看到这个猪肉产品（比如肉丝、肉片）是来自于哪里？双汇、雨润、高金，还是千喜鹤。
(2)对生产过程的追溯，就做得不够完善。目前采取的是在开发供应商的时候，对工厂的生产资质，要先提报，先验查。比如人员的安全、车间卫生，以及冷库温度的恒控，对这些都做相应的检查，但现在还不够完善。
团餐的发展，生鲜冷链的发展，都要看一个很重要的经济指标，就是人均GDP。人均GDP高了，团餐和生鲜配套才能发展得好，因为这是最后一个被开发的角落。我们目前的人均GDP还是徘徊在70多位……对应的，我们的可支配收入很少，所以，溯源这个东西在中国还是任重道远。这里面还需要有很多底层的思考。
（未完待续）
注：《后疫情下餐饮企业供应链的应对与举措》课题研究将以如下纲要展开——
2. 供应链整合及投资趋势
6. 团餐供应链管理怎么做？
7. 中国大型团餐公司必学Sysco的7条法则（敬请期待）
8. 中央厨房如何改变餐饮供应链?（敬请期待）
9. 食材供应链运营的关键要点（敬请期待）
10. 餐饮供应链视角下的调味品展望（敬请期待）
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