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撰文/沈追

商业运作浓缩到一个核心，往往是效率。人货场，时间、精力、组织或文化，最后都是在投入产出这个综合体系上去评价。此时再谈效率，很多是词穷之举。原本期望的春暖花开，对很多零售业来说却成了另外一种苦局。原因分析甚嚣尘上，但企业最终还是要活下去，所以对效率的追求，会更加现实，也会更加急迫！好与不好，先要服务于活着的当下！

向极致去，便成了一种必然！

零售发展到今天，理论和实践都有了海量的积累，从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。我们看效率这件事，只能先掰开了，揉碎了，然后再搓捏到一起。

一、从数量、质量和结构上，打磨投入

首先是人。

从投入要素上，零售业最核心是人，业绩不好，评估人效，人员配置首当其冲。过去大卖场，从几百号人逐步减到几十号人，也在持续运作。裁人，是业绩不好时，服从活下去这一大目标的基本动作。

但大卖场自己可能也想不到未来，当时的效率评估一定是合理而正确的，没有强大的支撑逻辑，减人很多时候可能会有后遗症，一定会影响现场服务，员工减少和老龄化往往是业态衰败的表征。我们能理解减人的自洽性，但这个跟价格战是一样的逻辑，它是最直接最显著的杀招，可能也是最伤的动作！很多时候对企业的刺痛，是氛围和文化的心凉，打破的往往是整个团队的心理安全感。这点因不同企业的文化导向不同而影响不同。企业有自己的文化一惯性，少一些认知冲突，可能影响会小一些。

但不经当家做主的痛，我们其实没办法去求全责备，减人是否有支持体系，空间有多大，负面影响有多少，这在每个企业是不一样的。企业家是最有压力的，我们理解许多企业这样的选择，但还是期望零售业界，少一些这样无奈的抉择，也期望减人之后，有很多流程支持、技术运用和组织服务的补足。

对比之下，选择不减人、分流或重组的方式，则显得更人性一些，而人性的背后，是企业价值观积淀的结果，价值观往往是用来指导我们做选择的。从实效的角度，一是此前有足够厚实的员工评价体系，能够挖出低效洼区；二是有明确的业务战略，断臂刮骨，能优化长期能力，这些，还是需要零售组织去做细活。

企业所有的决策，对内都会形成文化积淀，在可能的情况下，零售业还需要从质量着手，通过内外培训，提高顾客交互界面的价值体验。这是一项长期主义的慢工程，在当下阶段不一定能解毒，但现金流允许的情况下，我们更欢迎企业这样的选择。我们始终相信，零售市场的淘汰会有一个周期，挤出过剩产能后，零售市场依然需要优质资产，而优质，一定是慢火深炖、坚韧沉淀的结晶！

其次是货。

流量减少→周转变慢→现金流困难→投入减少→流量继续减少，如此形成一个失速循环。商品周转一出问题，会导致整个价值链的病变，无论是节点阻塞还是返物流，带来的都是双重低效。在当下困难的周期，很多时候其实是谁能周转谁就占优。

而在市场过剩的情况下，货的周转很多时候要靠勤奋的运营。

（1）深度性地进行数据洞察、高频率地挖掘数据异常

存货代表资金占用，难的时候，零售商特别是食品更加需要关注数据。多维度地进行品的、类的、店的分析，颗粒度甚至需要细化到时刻。而不管是大数据还是小数据，现阶段最重要的不是产出颗粒度，而是运用。有用，就能产生价值，用数据来指导，这点极其重要！数据，是这一过程中的风向标。零售商通过品类、单品周转率的复盘，形成退货、商品淘汰或结构调整的决策，连带性的是对物流和门店整个管道库存效率的管理。

以数据驱动为主题，对货品周转的高频关注成为“政治正确”，尽管利益相关方可能会相互博弈，但这可能恰恰是企业仅有的腾挪空间，实力和地位，背后很多是数据利益的考量。

（2）高频地进行促销，推动商品库存合理化

业绩压力之下，促销成为必然选择，价格竞争再所难免。僧多粥少，存量市场很多时候就是要抢。至于竞争的策略，抢的艺术，市场不同、对手出牌不同，三十六计因时而动。而当下，核心必须以货品周转为关键词，在引流、转化两个主题之下，最终要解决存货健康的问题，这与过去单纯的冲刺业绩有很大的不同。对企业来说，能多卖点是一点，相对盈利，有现金流更加重要！所以我们看很多场子，要么缺货，要么被存货压死，折射出的都是周转的压力。

而近年大热的折扣店、会员店，应该是把促销演绎到极致的业态，最高级的促销是不促销，或者是所有商品都在促销，这本质是商业模式的差异。所以，对很多零售商来说，促销失效会成为常态，寅吃卯粮也很正常，不同的是，不停地折腾，我们保留了希望。

我们把它描述成促销而不是营销，绝对不是否定如52周MD、精细化的会员营销或高贯通的全渠道经营，而是更希望说明，现阶段的经营是一场韧性之战，所以，此轮需求不足，促销会是过滤器，也会成为质差企业退场的加速器。

（3）优化商品结构，提升供应链效率

零供双方，基本荣损共俱，随着去库存化的推进，供应链的效率提升才能水到渠成。而最近讲得最多的，一是做减法，过去太多无效的、同质化的需要清理，多数是矫正动作；二是换新，一些流行、热点、情绪化的品项，成为主力客群的基本需求，所以引进新品并保持更新频率，更像是基础面！如果从长远来看，企业都要找到自己的中间态，商品不多不少刚刚好，货品不极不旧正适合，并且为此，建立了自己阶段性的结构定位和效率配套。我们最终要追求的，是综合成本和综合效率最优。

当下，在供应商各种后台费用投入的情况下，零供之间可能很大的矛盾来自于进退货的拉扯，从而可能会进一步导致线下优质品项的转移，供应商通过直播及优选渠道，一定程度也会加速实体零售的分化。合同规则、渠道规模决定了双方博弈的筹码，零供双方进入新的“江湖杀”。我们也很想呼唤零供关系优化和零售生态建设，但屈从于现实，零售生态有自己演化的方向。对业态来说，是磨难，也会有重构，我们大体上只能这样安慰自己。

但我们相信这只是市场的阶段性特征，对商品结构和供应链这一体化的内容来说，过去业界讲的，所有行业“值得重做一遍”并未完成。我们更相信认知决定未来，难的时候，“共渡”不是行为艺术，而是可以察己、利己、惠他的德性选择，企业行为信誉会为未来发展提供土壤，极致的供应链效率、生态性集合、生产型零售商、自有品牌的未来等，仍然是我们今天思考的主维度！

我们需要勤奋，但也不用焦虑，而是在效率的指引下，针对每个人、每件货、每块场地，每个设备、每项费用都投入精细化的数据评估，为了最终的价值产出深度运营，最后转化为服务顾客的动作。所以，勤奋，不是口号也不能是口号，而必须是企业的常规操作。

第三是场。

坪效可能是企业弹性最小的效率指标，因为商业面积就搁在那，我们能做改造、压缩、转租、调整，只是大家日子都不好过时，商体也不一定能转出高溢价。

但坪效也可能是弹性最大的指标，因为场承载着货与人，延伸出去，多少会变成另外一个话题。所以回到现实，人货场还都是综合运营的话题。

第四是结构。

就像篮球，NBA会有很多大牌球星乃至超级巨星在一起组合失败的球队，也有平民球员在一起夺冠的。对企业来说，重点的部门、关键的岗位、核心的团队，有时只是需要结构变化，每个要素本身就很有力量，只是组合方式的问题。一些大型零售集团，结构化问题会更明显一些；在购物中心、超市、百货、便利店、专业店体系中，本身就有很多的资源争夺与平台调度的问题。

结构，大部分时间是设计出来的。

今天，商业更要在结构力上做文章！基于企业定位目标，一边设计一边修正。对零售业来说，我们会在商品集群上反复运作，科学合理地选品，背后都应该有自己的生意逻辑，以消费需求为导向。经营成效，往往是“需&给”双方价值确认的结果，对零售商来说，其中最重要的是要认识到，毛利率更高和毛利更高是两回事。所以结构策略运用，一直是个经营技术问题，就像菜场的两个摊位，有的能赚翻，有的会赔死。

难的时候，你可以选择降低综合毛利率打市场，也可以选择深度服务做盈利，只是打市场的时候需要高收益项来转化，而深度服务时，需要基础流量来保障。可能每个企业都有自己的经营拐点，销售与毛利、费用与利润、客流与盈利需要周期性的平衡，在那个拐点之上，结构化力往往是一种战略能力。

发现结构力，很重要的核心是，找到结构中的十倍要素或优势要素，然后从链路上进行打磨。零售业专业化综合化力量，事实上是结构化的核心体现。综合化体现的是组合力，而专业化，更多是对要素的结构化。近些年，分解大卖场的社区店，冲击社区店的专业店，冲击专业店的规模专业店，其实一直在用这样的结构化逻辑。我们能从过去批判或者未来洞悉中，找到哪些结构化洼地呢？

而商品力始终是被组织力拧在一起的，团队结构和组织职能都要服从经营战略，这点设计性比较明显。所有好的零售业，本质都是需要综合能力。今天，我们看到了很多网红企业的失速，除了市场因素，很多都是企业内部经营质地的原因。企业，最终是点线面体能力作用的结果。

二、从目标、执行和机制上，挖掘产出

说到产出，企业最大的曲别还是文化。高效的组织，最核心都是在解决人愿不愿、能不能、会不会的问题。组织越大，这个问题越严重。尤其在难的时候，人缺乏奖励的反馈，还能有积极的力量，这往往就不单是人货场所能涵盖的内容。要挖掘产出，目标追求、压力管理、闭环驱动也会更加常态化。

环境不好，大多数人在压力大时，都容易陷入焦虑，进入一种心理内耗，缺乏一种目标转化能力，更缺乏持续小赢的认知，一群人如此，也就变成了组织氛围问题。员工往往是因为设定了生意不好、生意难做的信念，然后再去寻找做不动的证据，这是首先要打破的心理障碍。

A、挖掘产出点

流量减少、需求不足，人们会有体感，但运营还是需要进行量化。就机会来说，一是比较的差距，比如同比、环比；二是推理逻辑，如渗透率、转化率、流动性；三则是规划性，如达成率、覆盖率、满足率、占有率等，零售往往基于目标用户的流量逻辑来思考产出，往往需要通过“数据→组织→任务→评估”这样的PDCA作业循环来推进。企业都有自己的绩效管理体系，可能今天我们更多是对频率和强度的要求。追求客流、销售、毛利额，越是难，越是要有要求。

B、关注转化效率

大多数零售企业，过去都会有一大堆的数据，这些都是资产。复盘、唤醒、桥联、刺激、互动......零售的范畴往往是相对确定的，虽然市场是动态的，但以战胜昨天的自己为目标，企业该知道自己过去什么卖得好、哪些顾客到店、有什么样的周期和频率，以此规划新周期，转化率指向性应该更强。所以，创新是一方面，但把过去的积累，变成可以转化的素材也非常重要。

C、追求组织体系性的产出

对整体行业来说，今天的零售已经发生了翻天覆地的变化，但对很多新晋企业来说，体系沉淀还是需要一个过程。项目制的梳理流程制度、或经营技巧能够形成积累，但企业更重要的是建立敏捷战斗的方法论！这个方法论，既有自己的技术风格，也更有灵活应变的逻辑道论，从而组织人民战争，发挥组织体系的作用。

当然，也比较怕的是，上层不停地有变革、变化的要求输出，并且还是缺乏连贯性、直觉相悖的要求。有“企业家胆略&组织”体系性创造产出，可能更加高效。

三、从综合体系上，构建极致效应

每个企业都是一个体系，都有自己的综合能力，就像胖东来，我们看到的是爱与善，更需看到的是她的成长与体系，我们有时不敢妄加评论一个企业的好坏，很多时候就是因为不熟悉企业生长过程中的逻辑自洽体系。而在效率这个点上，脱离企业历史和个体环境，单看投入或单看产出都可能是错的。对行业来说，大家听的是大原则，对单个企业来说，永远是需要基于个性体系和资源禀赋来评判。行业优秀者有时分享的“优秀”被人“轻视”，多数原因是综合体系的差异，所以会出现“你知道的我也知道”、但“你不懂我”的情况。

“投入--转化--产出”贯连一起很磨人，在内部突破往往有难度，但我们必然需要这个大原则，这与企业管理者的认知和能力有关。罗伯特.卡茨曾经提出管理者三大能力模型：技术能力、人际能力和概念能力，而概念能力，则是从企业整体上思考，能够看到各要素之间关系的能力，也是和认知及思想打交道的能力。如果近阶段的难，是对中国零售精细化能力的锤炼，我们更愿意它是对企业综合体系能力的夯实。

而从效率上看，综合什么？我们觉得要是“供需联”模型下的链路思维，从源到端，所有的实物流、信息流、价值流，能把控所有的异常点。例如超市的土豆、白菜、苹果、鱼、肉，每个单品背后的逻辑都是不一样的，从源头种养、收采、分级、包装、运输，到中段入市、转运、分拨、入仓、分配、到店（上线）、暂存、销售、到售后，我们能描述清楚成本、说得清损耗、管得住节点、理得清时效，每一项数据可以是连续性贯通的，而不是职能深井的“本矿”！今天，综合效率往往就是从各个节点上抠出来的，可能每公斤商品上一分钱的节省，对整体就是一个巨大的效率提升。

对于已经成熟的价值链来说，综合效益更高可能会涉及到商业模式变迁。从大卖场到会员店，从会员店到折扣店，减品、新品都到达一定拐点，最终都会引起以产出规模的质变，配套组织体系、运作方式、经营策略、联盟策略等变化，从而联动企业商业模式的变化。而核心，一定是综合成本更低和综合效率更高。

当然，我们永远不能忽略的是消费端的话题，深刻地做消费洞察，依然是效率最大的源头。当前的困境，需我们反思，我们当初经营好的时候，是为顾客提供了什么好的价值？今天遇到问题了，是不是我们给顾客提供的价值消失或者降低了？如果价值不够了，那么企业存在就会变成可有可无的事情了！

综合来说，可能当下已不单是困，而是危，应对险境，在投入上少一些、产出上要求高一些，甚至无理一些，活下去是第一要务！我们也都会觉得，企业都需要有伟大的追求，用真善美的尺度，那些“低层次的促销”、“以地位向供应商寻租”、“残酷的职场”.....我们都觉不该，我们羡慕那些风雨不染的企业，但面对困局的眼前现实，有时选择并不一定有很多！没有人会死在理论的迂梦里，可能增长时期的所有不该，都变成了眼下的应该！而这个应该，其实一直未曾偏离，零售的经营，核心要回到自己的基本逻辑上去，并且需要更大的深度！

所以，在效率的头顶再打个洞，留在牌局，一切皆有可能！

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