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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

头图/大丸松坂屋百货官微

大丸松坂屋百货店的个性选择有视野、有担当，富有专业创见

大丸松坂屋百货，是大丸集团（JFR）主要经营项目，营业利润占比超过50%。2000年前后在日本百货业界最早提出去百货店化经营，探索复合化经营模式，从分散风险、质量管控角度分析，抗风险能力要高于收益更多依赖百货店的同行企业。

近三年的业绩表明，大丸集团的综合收益在2020年出现下沉以后，快速止跌反弹，一个重要原因是百货店业绩只占比47.4%，而三越伊势丹百货店业绩占比为90.4%，大丸集团依赖其它业态的业绩稳定发展，而三越伊势丹只能全力深耕百货店，显示出了两个企业的不同战略。

从百货店内部应变调改方向看，积极面向高层消费客群，弥补了中间层客群分散、入境游客消费中断的业绩损失，外商消费占比从2019年的23.7%扩大到30%。从品类业绩占比看，奢侈品从2019年的17.3%扩大到2023年的23.5%，艺术品、珠宝等从2019年度的9.2%扩大到2023年的13%。几个主打店铺特色鲜明，各有所长，走出一条平衡发展、协调兼顾的脱困之路。

一、大丸松坂屋百货的价值观

日本大丸松坂屋百货源远流长，在百货店历史上留下很多可圈可点的高光时刻。

松坂屋百货由织田信长创业于1611年，经营理念为“诸恶莫作 众善奉行”。1918年最早确立百货店工装制度，1924年最早确立顾客不脱鞋（土足）进店制度，1929年最早安装步行电梯；大丸百货店由下村彦右卫门（号为正启）于1717年，19岁时接手爷爷留下来的二手和服店“大文字屋”起步，1737年确立经营理念为“先义后利”，门店挂着他亲笔书写的“先义后利者荣”牌匾。大丸在1922年最早确立百货店周休制度（周一休息）。

1990年代百货店进入萧条期以后，大丸不走寻常路，1999年首先发起日本百货行业经营模式变革挑战，走租赁+联营+自营混合道路，并取得成功，触发松坂屋百货店合作意向，并于2007年9月份整合为大丸松坂屋百货店。

大丸从1737年确立“先义后利”的经营理念，逐渐演变沉淀为企业的价值观的内核。“先义后利”这几个字，是从中国战国时代的思想家荀子的“荣辱篇”中“先义而后利者荣”当中摘引出来的，是中国古代伦理哲学的基本守则。

大丸的先人们的理解是，经营者最重要的规制是以真实和诚意对待人和事情，比如：“不卖不利于顾客的东西”、“不要让顾客忐忑不安”、“要把诚实慈爱当作首要财富”、“无论有多大才能、不规矩的人都立不住”。松坂屋百货品牌所沿袭的理念是重视慈善，诸恶莫作、众善奉行，意思是不要犯各种恶行，要多行善事。用现在的语言通俗理解，就是老老实实做事、踏踏实实做人，奉行“客户第一主义”、“对社会有所贡献”。两个老牌企业都是奉行义举，捐助善事不留名，默默中为企业留下历史口碑。

比如，新冠病毒感染还没有完全消除，社会大众外出还需要自律，店铺服务也需要认真、耐心和顾客解释，如果顾客希望提供口罩、消毒用品，我们要诚心实意地为顾客提供，这就是奉行企业的价值观。

另外，随着生活方式选择多样化，加上社会消费的简约变化，社会可持续发展资源的保护也非常重要，企业要对社会援助、社会健康、绿色循环发展贡献力量，这也是近年来社会文化和企业文化发展的特征。

大丸集团还努力为员工提供有趣、令人兴奋的工作方式，应对员工们对于生活乐趣的需求，保护员工的权益，包括生育后代、福利保障、言论自由、信仰多样化等。通过商业化活动的融合，在应用层面落实“共同价值创造(CSV：Creating Shared Value)”，就是诚实地实践我们企业制定的经营政策和社会责任任务。

二、疫情的应变规划

2021年4月13日，大丸集团公布了到2023年度的中期经营规划。核心理念是“活用人力，提供新的体验价值”。在规划中对百货店功能做出新的判断，即从销售实物商品的场所，转向传递新的价值信息的实体与媒体的融合体，通过提供全渠道融合经营内容，形成价值传播和社交广场效果，进而实现多元化收益。

第一、提出三个主题：实体店元素数字化、高峰生活体验、商业地产开发。重点关注那些享受精神愉悦、可持续生活改善的需求，利用本企业的娱乐和艺术生产能力，开发优质体验内容，包括国内新富客群和亚洲富裕游客，运用数字化手段越界联络外商资源。 

第二、制定“五个准则”：一是推动有利于社会可持续发展的城市协同开发活动；二是克服时间和场所的限制，加快数字化进程，维护和扩大与客户联系；三是致力于改变店铺品类组合的吸引力，增加价值传播的新内容，提高实体型媒体的价值；四是强化客户政策，收集和维护客户数据以及分析利用，提高服务内容的匹配精度；五是开发和激活人的活力，将控制管理转变为调整和支持人的成长，培养新业务所需要的人财。

第三、主要经营关注点转移：为规避疫情带来的百货业务下滑，将投资重点转到房地产业务，着手非商业用途的设施开发和运营，创造新的经营增长机会。2020年11月，PARCO成为其全资子公司以后，大丸松坂屋百货拥有的房地产业务已经转移到PARCO旗下，集团好本达也社长表示，PARCO集中了集团商业地产经营资源，并建立了相应的开发运营制度，要扩大商业经营用途以外的地产项目，通过区域城市一体化规划建设，取得互相协同相成的“都市运营优势”，参与城市综合开发建设。

第四、开发有特色的综合设施：要将大丸松坂屋百货和PARCO的经营资源互动整合，突出：“商业信息内容的影像编辑能力”、“扩大客户和原创设计者合作关系”、“强化包括百货店外商在内的客户基础”三个经营特性。在现有商业设施调改再开发方面，要优化调整百货店和PARCO的规模，增加非商业经营的房地产关联收入比例。

第五、战略聚焦落地项目：关注大丸松坂屋百货店和PARCO相互链接或邻近的都市经营区，重大项目包括大阪心斋桥区和名古屋荣区以及新开项目等，还有一些城建配套设施。

第六、提高店铺经营效率：在现有实体店卖场中，以强化区域品类效率为中心，主要指标是关注面积组合和新生活信息传播价值。具体推进的课题有：一是“自主编辑卖场面积减少一半”、二是“扩充传播生活方面信息的内容”、三是“引入体验型具有发散力的经营内容”。

作为购物中心的PARCO，要提供引领性的女性健康服务内容和社区型工作空间等项目，充分利用网络在线渠道的OMO战略，比如2023年3月份组织的某服装品牌定制化营销活动，就是以预订租借形式在线展开，为店铺带来新的客流。

三、数字化进程和目标

对于数字化战略，集团好本达也社长表示，大丸集团不是单纯以增加网购销量为目标，重要的是通过数字化增加员工和客户的交流机会。归根结底，要强化百货店的优势，即以“人”为中心的服务。

数字化推进部于2020年9月份设立，是百货店新社长泽田太郎上任后的新措施。部长冈崎路易在2018年转业到IT企业，受邀再次转回。他的主要任务是将现有的事业做数字化的提升，同时开发新的数字化事业。具体包括三项职能任务，一是系统搭建策划，二是数字化事业推进，三是数字化项目开发。

关于数字化主要任务，泽田太郎社长表示，2020年以前本企业基本没有开展数字化业务，开展这一业务，是要建立以手机为中心的新商业模式。起初是希望开发新的业务为主，后来经过讨论认为，首先要改造现有业务结构，将原定的新开发业务与改造现有业务的比例8 : 2调整过来，以改造业务为主、创新业务为辅。

结合现有业务，首选是线上销售化妆品。做好网销化妆品可以建立新的客户体验平台，在现有网站基础上，争夺外商市场，建立完善在网上沟通、交易、营销的功能，让更多的外商和会员客户看到我们的营销窗口。

数字化营销逻辑特点，是先分享后购买，过去是先购买再分享，现在是先在网络分享，感知发现更精致、充满故事和个性化的内容，再下手购买，所以，必须有让客户有分享的理由，才能期待“分享”转化为销售业绩，证明经营内容的特性是支撑网络营销的根本。

数字化变革的目标，是塑造一个全新企业形象，打造带有百货店核心内容、同时又有其它相关业务的商业品牌。在服务营销方面，不能完全依靠AI和系统功能吸收会员，还要以人力为主，突出百货店人力服务的价值。例如大丸东京店开设的D2C快闪店，突出新品牌、新价值观、新邂逅理念，将数字化网店引入实体店面对面接待顾客，转化带来有价值的客流。

其根本目标是预测消费、精细推送。例如，利用logistic回归分析系统，除了购买的POS信息之外，还将根据浏览应用程序、网站、电子邮件反馈等WEB的行为数据，创建预测模型。结合外商员工的经验采集信息，提出潜在客户画像和名单，指导服务营销，同步加强员工培训和预测沟通能力，初步测算，一个人可以处理比专职人员多5倍以上的工作量。

四、突出店铺经营的个性 

百货店业态的方向：大丸心斋桥店。2019年9月20日新本馆调改亮相，集中解决百货店的复合化课题，定位为百货店未来象征项目。从空间、到店铺布局，融合了“传统美”与“创新美”，实现“独一无二”的价值目标。经营结构中，约65%面积改为租约形式，改变了传统百货店80%以上为联营机制的套路。新式百货店业态的目标是实现店铺魅力化和收益最大化的平衡，这是一种新的混合百货店模式，从客户的角度来看是无缝衔接的，业绩良好。根据各店铺和区域特性，将转化定制这一新成果。

业态创新成长象征：GINZA SIX。作为银座地区最大的奢侈品购物中心，于2017年4月20日开业，受到日本乃至世界的关注。按照国际标准严选241个品牌，兼顾旗舰店、艺术造型、数字化营销等手段，成为追求创新成长的象征。2021年租户更新、带来奢侈品鲜度提升，坚持不做百货店的逻辑，超越百货店商品分类范围的楼层构成，只有在这里才能获得全新体验，感受特别的价值。

复合一体化体验象征：心斋桥PARCO店。作为收购崇光店改造项目，于2020年11月重装开业，将PARCO时尚购物中心理念和邻近大丸百货店整合为一体，两个店在多楼层打通连廊，兼顾不同定位客户融合需求，特别是1层和2层的不同奢侈品品牌客群、6层文化品类的客群，时尚化、奢侈化完全融合为一体，产生了协同分享效果，与邻近的大丸总店形成明显差异化风格，成为复合经营的体验典范。

地方百货店新范例：山口县下关大丸店。2020年3月1日，改为大丸松坂屋的直营店，经过改造，形成新的地方特色化风格。该店营业面积23455平米，建筑面积41205平米，属于购物中心当中的店中店，间隔18年以后才进行调改。新的经营定位有两部分客群，一是赴日游客，二是本地第三代青年人，经营内容主打共享美、食、游，突出地方特色的游玩项目。布局方面有三个板块，一是混合经营区、二是强化地域特产区、三是集团直营区。代表项目为地区独特产品集合店KANMON U.W.、游客所需杂品集合店。该店布局主要特点在于强化生活化需求，四层有家居、户外杂品和东急汉斯化妆品集合店，五层有时尚家居宜得利(NITORI)，七层屋顶有休闲花园平台。价值定位为地方百货店的新标杆。

未来新生代的象征：涩谷PARCO。1973年开业以来，致力于“价值孵化”、“城市共建”、“信息传播”主题，成为涩谷文化商圈发展的重要部分，也形成了店铺文化DNA。2007年开始研究新的改造设计，2015年12月接受城市规划决定，作为城市再开发事业共同推进。重点不是满足需求，而是策划创造需求，提出新的生活消费建议，提出新的刺激和乐趣体验，超越传统商业销售的局限，有5个突出的特点，即：FASHION、ART&CULTURE、ENTERTAINMENT、FOOD、TECHNOLOGY，打造引领下一代消费文化的标杆。

发掘社会责任亮点：大丸梅田店。2021年8月，大丸梅田店启动了一项“旧伞循环计划”，这个计划源自该店每年约有300把回收雨伞无法处理，一层女性进口品销售部负责人高山朋子从产假返岗后结合如何处理遗忘伞这个难题，报名参加了公司内部的创意提案项目“挑战卡”创新比赛，设想用遗忘及废弃伞制作循环商品。2020年9月启动该项目以后，她想了很多办法，最后查询找到专业合作伙伴、专门制造销售塑料伞品牌plasticity的摩登设计会社的社长堀池洋平，讨论并达成合作协议，将回收塑料伞通过独特的制作，再生为日用品。具体操作方法是将旧伞拆解清洗后，取下面料、衬布和塑料配件，重新设计、裁剪、缝制，制作功能性手提包等随身日用品，为购买这些再生包的顾客免费提供由雨伞面料制成的环保购物袋、口罩盒、折叠伞盒、纸巾盒等小物件，作为附加回报。该项目还与支援残疾人协会组织合作，分享资源，成为店铺和企业承担社会责任的一个亮点。

两点启示

之一、大丸松坂屋百货店坚持个性化战略选择，源自企业文化因子，近十年来更是发扬光大，改造的每一个店铺都是个性鲜明，为行业树标杆，令国际瞩目，证明百货业态不必死抱一棵树（旧模式）不放，应该开放式多元化探索。换句话说，如果大丸去百货店变革失败，老资格的松坂屋百货店很可能不会投入其麾下。

之二、大丸松坂屋百货店的混合模式布局，有自己的成功比例数据，即：租赁区、自有品牌区、联营区如何分割面积、如何评估板块地均效益和互动效益。很多传统百货店也在探索引进SC化的租赁经营，但是没有搞清业态布局的效率平衡组合，以为引进一部分租赁业态就可以了，到处取经、找不到方向，却不知道理就在自己手里、脚下。

产业变革规律就是不破不立、活水长流，视市场如敌、视百姓如火，僵守传统习惯不肯变革的，要么是不懂契约化运营，要么是把企业当作官僚行政事业，其结果必将陷入死胡同。

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