享负盛名的全食超市是如何走下神坛的？
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来源/Envzone
作者/Kaley Nguyen
编译/Cyndi、松柏
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全食超市(Whole Foods)——发家于美国“嬉皮士天堂”德克萨斯州奥斯汀的天然食品商店——如今无疑已成长为健康和保健领域令人钦佩的零售巨头。在其他大型商超苦苦挣扎、未有定数的时候，它的销售业绩和增长给市场留下了深刻的印象。全食超市自称是“价值与价值观密不可分的购物场所”，不断推动其成功成为“美国最健康的超市”。
尽管如此，一家巨头的成长轨迹不总是一帆风顺，对全食超市来说尤为如此。这家零售商是如何逆袭，并在不确定的情况下迅速反弹的？公司在发展过程中遇到了哪些困难？让我们一起来揭秘！
一、紧跟时局，明确有机定位
1978年，约翰·麦基(John Mackey)和蕾妮·劳森·哈迪(Renee Lawson Hardy)在奥斯汀开了一家占地2000平方英尺的天然食品店SaferWay Natural Foods，后来成为了全食超市的第一家分店。两年后的1980年，全食超市正式成立。
当时，商业食品零售领域已经见证了巨大的变革。在战后20年经济快速增长的推动下，超市已在全美遍地开花。因此，消费者越来越习惯到超市购买冷冻和预制的方便食品。然而，并不是所有的消费者都喜欢当时不断扩大的连锁超市带来的轻松和便利。由于冷战期间对核冲突的担忧，罐头食品经历了20多年的增长后，受欢迎程度逐渐下降。部分消费者渴望吃到当地农民亲手采摘的新鲜农产品。
麦基和劳森·哈迪正是利用了这种对正宗本地农产品的渴望，开设了SaferWay天然食品店。怀揣着梦想，带着一笔贷款（这对夫妇从朋友和家人那里借了大约4.5万美元），两人开始了创业之旅。1980年，SaferWay与当地另一家食品商店Clarksville天然食品商店合并，全食超市由此诞生。
图源：全食超市
二、起步艰难，找准市场差异
除了经营一家超市，这对夫妇的志向是重塑人们对食物的看法，以及食物在社区中的作用。他们没有从工业化农场采购预先包装的水果和蔬菜，而是与奥斯汀地区的当地农民合作。这家商店的“商业模式”是基于季节的，商店经常轮换库存，商品是否有库存根据时令而定。
如今，这似乎是一种肤浅的尝试，试图吸纳一种理想化的“商品正宗性”，而这种正宗性在商业食品生产中很大程度上是缺乏的。然而，对于麦基和劳森·哈迪来说，这是他们企业的核心，也是推动全食超市未来20年增长的主要因素。
的确，全食超市的每一件事都是为了培养和强化这种正宗性而设计的：商店的招牌写在黑板上；农民们亲自来到商店，运送当周的作物，他们的破旧小货车上满满装载着甜菜、胡萝卜、传统品种的西红柿和其他几十种蔬菜。所有的东西都传递着真实的体验，契合全食超市顾客“慢生活”的节奏，与主流超市形成鲜明对比。
毋庸置疑，一个没有中途遇阻的商业成功故事是不完整的。然而，尽管每个成长中的企业早期都面临着障碍，但并不是所有的公司都面临着那种在起步之前就遇到可能摧毁整个企业的灾难，而1980年在奥斯汀开业后不到一年的全食超市就遇到了这样的问题。
更准确地说，在1981年的阵亡将士纪念日，几十年一遇的大洪水给奥斯汀市的大部分地区造成了严重的灾难性破坏。全食超市的门店淹没在8英尺深的积水下，整个商店的库存全部报废，且需要几天才能恢复电力供应。总损失超过40万美元，更严重的是这家店还没有保险。
麦基和劳森·哈迪的梦似乎还没开始就结束了!
然而，幸运的是，为了应对洪水，社区成员团结起来拯救了这家店。邻居们帮忙清理商店，而市场的债权人和供应商给了麦基和劳森·哈迪一些急需的喘息空间。令人难以置信的是，全食超市在灾难性的洪水过后仅仅28天就重新开业了。
回顾这段经历，麦基分享道:“我们的团队成员变得更加紧密，我们大大深化了对客户的承诺，我们开始明白，我们实际上正在为人们的生活带来重要的改变。如果当时所有的利益相关者没有这么关心我们的公司，并团结起来支持我们，全食超市就不复存在了。”
集体应对洪水成为全食超市成功故事的一个重要里程碑，但它之所以引人注目还有另一个原因：这证明了全食超市的愿景正在发挥作用。这家天然食品零售商不仅仅是一家超市的分店，而是一家与社区有着深厚联系的本地超市——这种牢固的纽带足以让其在奥斯汀70年来最严重的洪水中幸存下来。在不到一年的时间里，全食超市已经成为社区结构的重要组成部分——这正是约翰·麦基和劳森·哈迪想要追寻的目标。
三、积极扩张，带着意识行走
经过洪水的“洗礼”，全食超市变得比以往任何时候都更加强大。他们没有向家人和朋友寻求经济上的帮助，而是自给自足开展扩张计划。1984年，全食超市在德克萨斯州休斯顿开设第二家店。仅仅一年后，全食超市就拥有了600多名员工。在休斯顿店开业后不久，全食超市在德克萨斯州达拉斯开设了第三家分店。
图源：全食超市
直到1988年，这对夫妇一直渴望将他们的视野扩展到德州之外。为了实现他们雄心勃勃的增长计划，约翰·麦基开始向风险投资家寻求投资资金。然而，一个又一个风投公司拒绝了他。他们没有看到麦基和劳森·哈迪认定的巨大潜在市场——以有意义的产品替代当时主流超市青睐的加工冷冻食品。
到1988年，全食超市通过收购新奥尔良的全食公司扩展到德克萨斯州以外的地区。全食超市早期的增长主要来自并购。
1992年，全食超市“从奥斯汀走到了华尔街”，此前在德克萨斯州、加利福尼亚州、北卡罗来纳州和路易斯安那州拥有12家分店。正如招股说明书所述，“现在，很大一部分人将附加值归因于高质量的天然食品。”《纽约时报》的食品记者玛丽安·布罗斯(Marian Burros)写道：“这些闪闪发光的新超市——占地13000到27000平方英尺——与20世纪60年代用破旧的蕨类植物装饰的天然食品合作社（把干巴巴的农产品和面粉储存在垃圾桶里）多少有相似之处，就像麦当劳对Lutèce餐厅的做法一样。”同年晚些时候，该公司收购了总部位于波士顿的连锁超市Bread and Circus，将业务扩展到东北部。
1996年是标志着全食超市从“嬉皮士”成长为资本家的一年。这家零售商收购了Fresh Fields，这是一家总部位于马里兰州、拥有22家门店的有机食品连锁店。当时，约翰·麦基的天然食品帝国在全美16个州拥有70家商店。虽然与传统连锁超市相比规模还很小，但这家天然有机食品公司的年增长率超过了20%。第二年，收入便超过了10亿美元。
图源：全食超市
发家于1980年的一家天然食品商店——全食超市已经成为零售巨头，2002年的财政销售额超过27亿美元。同年，该公司首次在国际上扩张，在加拿大多伦多开设了第一家商店。这标志着全食超市发展的下一个阶段——从最初独特的价值主张演变为更广泛、更明确定义的企业使命——“有意识的资本主义”。
译者注：“有意识的资本主义”(conscious capitalism)是一种商业理念，强调企业在追求利润的同时，也承担社会和环境责任的重要性。
在21世纪初，更可持续的消费主义方式越来越受到主流消费者的欢迎。然而，当消费者逐渐转向更道德、更可持续的购物方式时，这场运动本身却缺乏一个名字——这正是约翰·麦基热衷于利用的。这就是“有意识的资本主义”概念诞生的时候。对此，约翰·麦基评论说:“长期以来阻碍天然食品发展的原因之一是，这个行业的大多数其他人从未像我一样真正接受资本主义。”
四、回归本质，贯彻绿色理念
随着全食超市继续“吞并”整个天然食品连锁店，这家总部位于奥斯汀的天然食品巨头开始把精力放在如何将其最初的独特价值主张扩展到农产品采购之外。全食超市不仅变得越来越大，而且也变得越来越环保。
例如，这家零售商在加州伯克利的商店屋顶上安装了光伏板，使全食超市成为美国第一家使用太阳能的全国性食品零售商。不久，该公司成为美国第一家获得认证的有机食品超市，并开始为大西洋中部地区的许多商店提供风力发电。后来，在2004年，全食超市因其对可持续能源的承诺而获得了美国环境保护署颁发的“绿色力量领导奖”，该连锁店连续四年获得此荣誉。
全食超市对道德商业行为和环境可持续性的承诺不仅仅是该公司最初独特价值主张的合理延伸。相反，它们是全食品牌的关键元素。约翰·麦基比任何人都清楚，大量的消费者喜欢当地种植的农产品的正宗性和现代超市的便利性。他还知道，培养自己公司的愿景和品牌价值，将进一步使全食超市与一大批新兴竞争对手区分开来。
图源：Thrillist
全食超市不仅关心美食，还关心拯救雨林、保护海洋和减少碳足迹。而且，这家零售巨头的目标不只是开设另一家连锁超市，而是成为让消费者对社会和环境负责的超市。事实上，在全食超市购物并不是选择一家超市，而是选择一种生活方式。
虽然这家零售巨头一直热衷于收购有机超市，以加速其增长，并进入富裕城市地区的现成市场，但全食超市不断增加的商店的许多品质与该公司最初的使命显然相左。
考虑到全食超市仍然出售当地农民种植的有机农产品，它的商店变得更加“奢华”。特别是，一些大型连锁店引入了店内餐厅、砖炉披萨店、冰淇淋柜台，甚至豪华水疗中心，以吸引该连锁店的目标人群——年轻、富裕、有社会意识的购物者。全食超市的目标人群从“嬉皮士”转变为“雅皮士”（译者注：Yuppies，雅皮士指在城市地区生活和工作的年轻专业人士，具有较高的教育水平和较高的收入）。
然而，尽管连锁店的身份危机日益严重，全食超市还是保持了强劲的增长。除了超市连锁店，这家零售商还成长为一个品牌。毫无疑问，全食超市的使命是提供合乎道德的有机食品，这在消费者中引起了强烈的共鸣，这反过来又推动了全食超市的进一步增长，并巩固了其在快速增长的垂直市场中作为一个有影响力的零售品牌的地位。那么，全食超市应该做的就是向新一代有意识的消费者传达自己的心声。
“这家公司是以使命为基础的公司。这家公司开始通过给世界带来更健康的食物来改变世界。这无关乎钱，而是影响力的问题，正是这些经历让这家公司回到了正轨。”——沃尔特·罗布，全食超市的联合首席执行官
图源：全食超市
五、风光不再，催生竞争对手
2012年是这家零售巨头32年历史上最风光的一年，当时全食超市在北美大部分地区已经家喻户晓，在美国、加拿大和英国拥有335家门店。在连续11个季度实现增长后，该公司的净销售额达到117亿美元，相当于每平方英尺门店的收入为932美元。全食的股价已达到了每股101美元的历史新高。
然而，尽管全食在2012年取得了巨大的成功，但同年该零售商的命运也开始悄然发生转变。随着全食超市在美国进行实体扩张，逐渐成为一个强大的品牌，但负面新闻也出现了。全食超市以其产品的质量而闻名，它的高价格可以说是出了名的，全食也由此被戏称为“全额工资夺取者”(Whole Paycheck)。
就其组织专业知识和资源而言，全食超市陷入了常见的创业陷阱：该公司几乎只关注增长，而忽视了业务的其他要素。
更糟糕的是，尽管全食超市比其他零售商更积极地采取了一些措施来推动有机农产品的事业，但它无意中引来了一大批竞争对手，他们认为有机食品是消费者偏好的巨大转变。事实上，几乎每一家连锁超市和批发商都在积极推广有机农产品，结果大大降低了成本。消费者比以前有了更多的选择——这大大削弱了全食独特的价值主张——而且由于竞争加剧，他们现在还期望价格更低。
图源：全食超市
虽然全食超市的问题早在2012年就暴露出来了，但竞争加剧并不是最近才出现的。一些分析师认为，至少从2006年开始，全食超市就很容易受到有机农产品领域新人的挑战。然而，这家零售巨头认为，通过开设更多的门店，它可以超越新起的竞争对手——这种短视和作为全国领先的有机食品零售连锁店的傲慢，都是全食超市衰落的原因。毫无疑问，正是全食超市激发并革新了天然有机农产品市场，而自己却成了成功的牺牲品。
六、无力挽回，走上收购之路
尽管该连锁店在激烈的竞争中挣扎，但全食超市在环境和社会事业上投入了不懈的努力，大大提升了它的地位并在21世纪初占据主导。然而，尽管全食超市曾被视为食品零售领域的领军企业，现在仍正奋起直追，积极保护自己不断缩小的市场份额。
全食超市采用了许多策略来激发创新，吸引新客户，但该公司最大的错误之一是未能认识到其定价有明显的脆弱性，以及这最终会对全食品牌产生什么潜在影响。
不言而喻的是，全食超市曾经独特的价值主张已经被主流商超采纳，比如Costco和沃尔玛，甚至连粗糙的黑板标识也不例外。除了在部分地方提供的奢华但无关紧要的店内设施外，全食超市实际上跟其他超市没有什么区别。
很快这种情况也体现在全食超市的净销售额上。特别是2005年至2015年间，美国有机食品的销售额暴涨209%，仅2015年就达到创纪录的430亿美元。然而，同年全食超市报告称，可比门店销售额自2009年以来首次大幅下滑，公司的股价暴跌了40%。
对此，麦基评论道：“日益激烈的竞争迫使我们更密切地关注我们的定价策略，并更好地传达我们的产品价值——我们认为这是一件好事，因为它迫使我们做得更好。业内没有人能向我们一样维持所有部门的质量标准，所以我们要平衡质量和价值，确保我们能满足每个客户的需求。”
不幸的是，全食超市意识到公司高价的名声是致命弱点时已为时已晚。他们试图将公众的注意力从定价上转移开来但失败了，尤其是试图通过将其高端产品线转移到自有品牌365 Everyday Value来抵消其负面声誉。全食超市让步了，开始全面降价。然而，即使是这样一个不得以的措施，也没有解决全食超市的麻烦。
2017年初，在连续六个季度销售额下降后，全食超市关闭了美国各地的多家门店，这是该公司自2008年以来首次主动裁员。
尽管全食超市一直承诺提供正规正宗的食物，这家零售商还是无路可走，销售额持续下降。不少经济分析师纷纷猜测全食即将出售，在这种情况下，亚马逊宣布以137亿美元（包括债务）的价格收购全食超市。
图源：丹佛市中心合伙企业
亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在宣布收购的新闻发布会上表示:“数百万人喜欢全食超市，因为他们提供最好的天然和有机食品，他们让健康饮食变得有趣。全食超市在近40年的时间里一直让顾客满意、高兴、有营养——他们做得很好，我们希望这种情况能继续下去。”
对双方来说，这样的收购决定可能是一个精明的商业决策——亚马逊一直在涉足食品杂货，而全食超市需要更好地与其建立的新兴天然食品市场竞争。然而，这两家公司的创立理念却截然不同，就像“巧克力馅饼和有机燕麦片”一样。总部位于西雅图的科技巨头亚马逊是杰夫·贝佐斯痴迷于互联网的效率和可扩展性的结果；而全食超市是一种理想主义的尝试，旨在重塑人们的饮食方式，让人们更健康，同时推广可持续的、正规正宗食物和肉类来源。
收购消息传出后不久，分析师们就非常担心，亚马逊是否在意识形态上与全食超市这样具有社会和环境意识的零售商相匹配。然而，这种思路完全忽略了收购的意义。
显然，亚马逊收购全食超市与意识形态无关。更确切地说，与亚马逊想立即进入竞争激烈市场的雄心有关。对亚马逊来说，时机再好不过了：全食超市正在迅速落寞，无力补救，而且还在苦苦对抗来自本就好战的维权投资者董事会日益增长的敌意。
此外，亚马逊做了一笔明智的投资，但原因并不只是想在一夜之间就进入蓬勃发展的食品零售领域。更准确地说，对于亚马逊遍布全国分销网络来说，全食超市主要分布在城市和郊区的上流社会，这是理想的位置选择。亚马逊要做的不是为其生鲜配送业务定制全新的配送中心，而是改造全食超市的门店。
总结
毫无疑问，全食超市一路大起大落。在39年的时间里，首席执行官兼创始人约翰·麦基将全食超市从一家嬉皮士天然食品商店发展成为亚马逊价值137亿美元的食品杂货武器。然而，全食超市是否能成为亚马逊最大的子公司并不确定。就其作为一个品牌而言，未来也是不确定的。事实上，全食超市作为一个企业实体在多大程度上与母公司不同，以及该连锁店是否会保留对环境和社会事业的坚定承诺，仍有待观察。
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