美国全食超市WHOLE FOODS的15组核心数据
出品/联商VIP专享频道
撰文/天使湾老汪
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*全美最大的天然食品和有机食品零售商。在这里，看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品；
*全球门店数533。95%分布在美国，大多布局在富人区。产品售价比普通超市高40%~175%，比沃尔玛的同类有机产品贵20~30%；
*年销售额160亿美元。2017年被亚马逊以137亿美元估值并购；
*在美国食品销售的市场份额为1%（沃尔玛为19%，Kroger为9%），在美国有机食品零售市场占比为33%；
*毛利率常年保持在33%左右，净利率在1.5-4.7%区间浮动。
……
关于全食超市WHOLE FOODS，关注几个点：
1、垂直细分市场战略的成功。
2、消费升级和有机天然的时代红利。及其瓶颈。
全食在过去40年的崛起，可理解为美国消费升级、消费分化大环境下的分支产物。反过来，一旦社会进入紧缩周期，当有机、天然成为更大范围社会共识，供给侧的独特性和稀缺性减弱，其品牌溢价也终将遭受冲击。
3、作为一家企业，全食具有极强的社会实验意味。这一点，根植于创始人约翰·麦基对商业文明的反思和变革努力。“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团”，“我们的目的是滋养人类和地球”。而非利润最大化。
以下信息，源自公司官网、创始人的著述、零散的媒体报道等，作了删减，重组了结构。
一、创始人、起源和发展历程。
1、创始人约翰·麦基John Mackey
*一段有意思的亲子故事。
父亲是一家医院管理公司的首席执行官，还是莱斯大学的会计学教授。
约翰·麦基:“我记得在我成长的过程中，有一次我带来一张成绩单，全是A和一个B。我为此感到非常自豪。我父亲却说，'你得了个B，你打算怎么办？'他的这句话是毁灭性的，因为我以为他会为我感到骄傲，并用心地夸夸我。”
"在那段时期，我首先是内心受到伤害，然后我变得很生气。这就好像，我永远都不能让他开心。我在孩童时期大部分与他相处的经历都是他在批评我。"
*在德克萨斯大学上学时，麦基对哲学和宗教产生了浓厚兴趣。从德克萨斯大学哲学与宗教学系辍学、创业。
*妻子黛博拉·莫林（Deborah Morin），做了25年的瑜伽练习者和教师。
*不折不扣的素食主义者，对食物要求严苛。
2、发展历程
*1978年，大学退学后，约翰·麦基从父母和朋友那里借了45000美元，和女友开了一家小型健康食品店，专卖当地产的生鲜食品，取名“Safer Way Natural Foods”。
开店第一年，这个面积为10500平方英尺、19名员工的有机食品店，销售额为400万美元。
这家食品店定义为服务相对小的客户群：折中主义的素食者、为了长寿的节食者、喜欢在食品中补充特殊天然营养元素的人等。这些人对食物的品质极为重视，哪怕价格相比市场普通食品昂贵许多。靠着对食物的严苛态度，食品店生意越来越好.
*1980年，联合三位合伙人在奥斯汀创立第一家全食有机食品店。
*从1984年开始，全食借势消费升级，开启了扩张之路：
*1986年10月，全食进行了第一笔收购：达拉斯的Bluebonnet天然食品店。
*20世纪90年代，全食逐渐扩张到休斯敦、新奥尔良、加利福尼亚等地区，收购了Wellspring Grocery、Bread of Life、Fresh Fields Markets等多家天然食品连锁店。
*1990年1月，全食开发了主打高质量有机产品的自有品牌“Whole Foods”。
*1992年1月，全食首次公开募股，融得2340万美金，同年在纳斯达克上市。
*千禧年后的5年，美国零售业的销售额一共增长了13%，而全食的销售额增长率依次是14%、23%、21%、21%、17%。很长一段时间里，全食超市没有竞争对手，它是美国有机食品的唯一选择。
*到2013年，全食的全球门店达362家，年营收129亿美元。
*2015年，推出较低定位的子品牌“365”以开拓新市场。只比乔氏超市（Trader Joe’s）贵2％，商品都是自有品牌。其中90%的商品选品与定价都由总部制定。“有分析师指出：“同一品牌旗下不同业态价格相距甚远，这对于既往的忠诚顾客群体有很大伤害，甚至会侵蚀其品牌资产，极有可能导致后院起火”。（没找到这两年的最新情况，估计贡献有限）
图源：全食超市
*2017年，亚马逊以137亿美元并购。
*目前全球总门店数量达到了533 家，用户群达到1.7 亿人。
二、行业竞争格局、核心竞争力和并购。
3、核心竞争力
（1）政府认证壁垒。
美国政府《1990有机食品生产法案》的核心起草者之一。
2003年，美国政府认证的第一家有机生鲜杂货零售商。
（2）极为严苛的品质标准。
不含人工调味剂、人工色素、人工防腐剂、不含氢化脂肪；肉类不允许来自使用过抗生素的动物；腌肉不添加合成硝酸盐；鸡蛋全部来自散养鸡；保健品禁止50多种成分……
（3）供应链。
在美国，全食从1400多个农场进行产品采购；在全球，全食建立自有商品基地；
对于蔬果和牛奶面包类等时效性产品，全食提出“Local Green”策略，即在一定的半径范围内建立配套的供应链。共运营了11个区域配送中心。
（4）营销策略——讲故事。
*在全食超市，几乎每一样食品都附有类似这样的小故事：
“罗西是一只生活在有机农场的鸡。天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔（Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
出于那上面所宣传的原因，罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。
*“一半以上购物决定是一时冲动做出的。我们尽量绘声绘色地渲染食品……达到让人一看到就‘哇’的效果。”
图源：豆瓣
4、行业和竞争格局
*美国有机食品市场规模最大且发展最为成熟，全球占比44%；
德国占比14%，法国8%，英国4%，加拿大4%，瑞士3%，意大利3%；
其余各国总占比20%。
有机食品市场规模和国家人均GDP基本有直接的对应关系。
*在美国有机食品零售界：全食占33%，乔氏占19%，沃尔玛9%，克罗格6%。
*2013年，有机食品的市场风口彻底打开。全食面临前所未有的竞争压力。
全食从2014年开始增速放缓，并达到2009年以来的最低值。为了继续吸引消费者，全食开始降低价格，尤其全面降低水果和蔬菜的价格。
*被称为“颠覆食品杂货行业典范”的乔氏超市，定价比全食要低，商品品类更为精选，商店面积远小于全食，但是，每平方英尺的销售量是全食的两倍，并且超过80%的商品都是乔氏自有产品。
——全食超市里，一袋藜麦售价9.99美元，而在乔氏超市，其价格只有4.99美元；不含麸质的起司披萨在全食超市为7.49美元，乔氏超市却是4.99美元。
*主流生鲜杂货零售商正在蚕食全食的原有客户，从2015年四季度开始，全食的销售额同店比就在不断下降，持续超过了六个季度。
纵观全食的这些竞争对手，它们都比全食便宜，反观全食，在相当长的时间里，全食是价格昂贵的代名词。
*从2014年到2016年，全食超市的市值三年来几乎蒸发了一半。
一方面，类似于克罗格等价格更低的对手进入了天然和有机食品市场；另一方面，当时食品行业的通缩也加剧了竞争压力。2017年初，全食超市表示将关闭九家销售不景气的门店，这是全食2008年以来首次缩减门店数量。
5、“有机”的成本
*全食的贵，原因有很多。密歇根州的有机食品生产商一言以蔽之：“如果是有机生产，农作物长起来就很慢，需要大量人力、时间和耐心——所有这些都是钱。”
美国建立了一套严格的有机食品认证体系。有机食品在生产过程中不能使用化肥，也不能使用杀虫剂和除草剂，因此要雇佣大量人手除虫除草。
“我们的一大块预算就是人工费。”一位有机食品生产商做了一个估算：假如一个农场一年的预算为19万美元，仅人工就花了7万美元，占总预算的近三成。
6、亚马逊并购
*2017年6月，亚马逊宣布斥资137亿美元、以每股42美元的价格收购全食超市。
完成收购当天，亚马逊就大减价全食超市各类商品，降价幅度最高达43%。
*时间过去了5年（2022），归入亚马逊旗下的全食状况如何？
第一，全面提升了食品标准：将拒绝出售的不健康食品成分增加了一倍，达到250多种；含有氢化油、高果糖玉米糖浆和人工甜味剂等成分的食品被拒之店外；肉类必须完全无抗生素和荷尔蒙……
第二，出售的本地品牌增加了30%，相当于3000多个。
第三，增加了60 家门店，目前全球总门店数量达到了533 家，用户群达到了1.7 亿人。
虽归属亚马逊，但全食一直保持独立运营，坚持定位。
三、核心业务数据、单店模型。
7、毛利率
8、净利率
2013-2017年间，1.5-4.27%。
9、2013-2017年的数据
营收129-170亿美元。
利润5.5-2.45亿美元。
10、“全球化率”：截至2017年的数据，门店数量468家，其中美国447家门店，加拿大12家门店，英国9家门店。本土占比高达95%——一直以来，美国是全食主要的销售区域。2016年营收157.24亿美元，其中美国地区销售额占总销售额的97%，英国及加拿大仅占3%。
11、单店模型
*选址：门店只开设在美国最富裕的城市、富人集中的地区，例如洛杉矶的pasadina地区、加拿大多伦多的Yorkville地区等。大部分连锁店设在人流量极大的购物区或繁华地段。所辐射区域内存在一定比例且收入水平较高的居民群体为全食选址核心，
*面积：3600平方米。
*定价：大部分产品的价格都要比普通超市高40%~175%；主要品类的价格比沃尔玛超市的同类有机产品价格贵20~30%。
*品类和SKU：26000个。其中，生鲜与熟食占比超65%；分为面包部、散装部、杂货部、海鲜部、肉类部、熟食部、葡萄酒部、咖啡与茶部、宠物部等部门。
每家店铺都会有20%到50%的商品不会与其他连锁店重复；本地品牌3000多个。
全食超市以有机生鲜经营为主。商品结构中生鲜熟食比例较高，尤其是即食性餐饮比例大大高于同业其他竞争对手，占比接近20%。主要食品组成图如下：
*自有品牌率。15%（营业额）。
*坪效。2016年《财富》报道，美国全食超市SPSF（每平方英尺销售额）约为850美元（约为9500每平方米）。
——乔氏超市的坪效SPSF值为1750美元(约340元人民币每天每平方米)，沃尔玛门店约为400美元，塔吉特Target约为300美元,
——COSTCO月坪效1150美元。
*场景和布局：
——进入Whole Foods，巨大的空间里，迎面而来的是大片大片摆满蔬菜、水果、烘焙糕点、加工肉类、披萨、各色盒饭的固定摊位，规模很大。
甚至还有一大排自助熟食区，像是超市里开了员工食堂。统一价格 $8.99一磅。会让人产生Whole Foods是家餐厅的错觉。
——一走进“全食”超市，我们被扑面而来的五彩缤纷的商品立体艺术摆放震撼了。这里的蔬菜码放得整整齐齐，放在开放式保鲜柜的货架上，白菜、萝卜都一棵棵立着放的，每根芹菜都朝着同一个方向，整个摆设就像艺术品一般赏心悦目。店里的灯光很柔和，据说是参考了画廊的灯光设计，以凸显食品的诱人色泽。
四、企业的独特信仰、文化和管理创新。
“民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争”——这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐的统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。
12、有良知的资本主义
“以一种更有良知的方式来运作资本主义。
首先，每个公司都有实现更高目标的潜力，而不仅仅是实现利润最大化。
其次，所有的利益相关方都很重要，重要的不仅仅是股东，企业必须为所有利益相关方创造价值。
第三，当今世界需要一种不一样的、更有良知的领导方式，领导者不会过度关注自身财富和权力的累积，而是更注重为组织和利益相关方服务。
第四，最后，公司需要创造一种文化，在这种文化中，人们可以茁壮成长，发挥潜能。”
13、使命共同体
*“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”
“我们的目的是滋养人类和地球。”
——“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物，改变这个星球上任何一个人的健康和福利。”
——麦基说：“我们是一个使命驱动的公司，很多人不理解，全食的目标不是为了赚钱本身。我们和其他公司不一样。全食关心的主要不是金钱，而是实现其使命。”
——“麦基秉持一个大胆的观点：商业可以成为一股力量，给世界带来更多的爱。他将爱、同情心、自我成长等表面上与公司无关但属于至高人格的理念注入领导力。同时，也希望能以自己的经验来激励企业家和先驱者前进——成长为有远见的觉醒的领导者。”
*全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。
*他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，将导致怨恨并破坏信任。因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍。
*全食超市非管理人员控制公司93%的股票期权份额(普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75%的股份)。
*高层管理者深知只有当员工充分运用他们更高层次的能力(例如主动性、想象力和激情)时，员工才能体会到满足感和成就感。
*全食超市每年把净利润的5％以各种形式捐赠，包括向当地非营利机构捐赠食物、义工或现金。全美400多家门店每年都有4个“5％日”，即把当天净销售额的5％捐出去。全食超市多次登上美国企业社会责任榜。
14、突破性的分权管理、高度自治和内部竞争
*麦基的管理逻辑：员工满意会带来消费者满意，消费者满意会带来品牌忠诚，这又符合股东长期利益。而让员工满意最好的办法，就是充分授权，给员工足够的自由度。
*作为一个反传统科层制管理的经典案例，它的反传统在于决策链、指挥链不再是由上往下层层传递，即所谓“正三角”模式，而是扁平化类似于网状结构的分布式传递。具有一线市场敏感性的员工，能及时响应市场变化，从而提升组织的灵活性与有效性。
*在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。
——这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。
——“任何时候，每家店铺都会有20%到50%的商品不会与其他连锁店重复”。
——这与传统的超市运作方式大相径庭（传统超市采购决策由总部采购部门做出，并明确规定各门店经营的产品）。
*简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。
在高度授权的同时，职员也承担高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。
每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。
*（新员工聘用决策）通过4周试用，团队成员投票决定新同事的命运——新同事必须获得2/3以上赞成票，才能获得全职岗位。
这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有应聘者。全食相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！公司CEO麦基认为，如果各个团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能否决雇佣低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的主权。
*自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱,也减少了科层控制的必要。麦基说:“门店的管理规则，我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”
15、透明化、无秘密，构建双向信任的基础
*全食超市为了形成员工和高层管理者之间的双向信任,在多方面做了努力。
例如,每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正,不搞任何偏袒。同时，激励员工提高自身技能并承担更多责任，以争取获得更丰厚薪水。
*许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等，这些数据都是向每位员工开放的。
无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。
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