出品/联商VIP专享频道

撰文/袁则

在合肥，在重庆，谊品不断在推进“谊品批发部”“一件也批发”的店铺整改，在全国各区，折扣牛、爱折扣、奥乐齐、条马、吖嘀吖嘀、零食魔珐、小象生活、京小盒等一大批硬折扣店兴起。

这个时代，企业的很多行为都会有人评说，很多时候，不经他人苦，莫劝他人善。每个企业都有自己厚重的历程，判断一个企业或品牌的作为，我们始终得相信，眼下的决策，应该是他们自身“最善”的决策。因为缺乏资讯厚度，我们一直不太敢妄议一个企业的好坏，而总是从美好商业的尺度，探索一些积极的力量。谊品转型的批发部，恰恰是国内热点话题——硬折扣店的案例。所以，本着同样的角度，透过谊品，我们试图发现什么，获得一些启发。

一、谊品爱变、求快似乎是其企业基因

作为国内早期从事生鲜折扣经营的企业，成立于2013年的谊品，过去一直是令人惊叹也有些争议的存在。短短几年快速扩店至千家，创业以来估值不断提升，几轮融资，投资方稳定在今日资本、腾讯、美团等少数几家，而后就是风风火火的要对现有上千家门店进行改造......相对大批风口折戟的公司，谊品是有其独特的价值的。

从各种公开信息中，我们似乎能看到谊品一直在做“快事”：

①2018年完成2.4亿A轮，强调合伙制、门店效率、垂直供应链；

②2019年3月完成20亿人民币B轮，加速线下门店布局及物流，加工中心建设，进入更多的城市。以大数据和云计算为依托，打造智能零售中台体系，计划拓店至1000家，下定决心做数字化建设、员工的任务化；

③2020年8月和10月分别完成25亿人民币C轮和战略融资，发力电商平台“谊品到家”定义为外卖业务），接近6000个提货点，完善仓配系统；

④2021年7月，谊品生鲜完成了新一轮融资，龙珠、腾讯继续跟投，精细组织调整；

⑤2022年对旗下1000多家店进行“活着的菜”24小时精品店改造，对门店生鲜实施精细化，供应链建设要把账算清楚；

⑥2023年转型批发部。

一个企业像一个人，不停在求变，我们要怎么看？

有时改变，需要很大的勇气。扩张、向好、挣扎、求生，是生命体的天性，行业更迭，往往是一鲸落，万物生。不管是资本加持还是自我扩张，前进，都是值得赞同的一种精神。所以，看待国内零售的荣辱成败，我们更愿意用秉性的标准，而不是成王败寇。

二、谊品转型背后是对流量和效率价值的追求

从相对早期开创社区生鲜折扣店、到裂变式的全国开店、大面积开设到家服务、大幅度升级四代店，到近期退出各边缘市场、大面积地整改批发部，谊品似乎一直在用“快”方式做事，所以，业内会有谊品只想“风口套现”的评价。但创品牌与风口变现，最终都有赖价值的实现，如果有价值，谁不想呢？

转型批发部，谊品到底能提供什么价值呢？

（1）首先，从零售的大环境来说，求变，关乎生存价值。

中国零售品牌一直有生存之争，存量过剩，竞争过度，一直是商业基本态，这与品牌大小多少都无关。从早期的百货、超市、大卖场、购物中心、便利店里，到后来移动电商、O2O、全渠道、直播，零售的江湖，概念涌现，而这一切，都是供需市场双向“互驯”的结果。我们看见的，是消费市场的风云变幻，在长期价值与短期风潮之间，似乎所有人都在“赶秀”。苏宁、步步高、大润发、家乐福、永辉......时代之下，每个企业都在坚持，也都在放弃。观察者们从中提炼各种行业评价，但面对业绩，也只有责任在肩的企业家们自己，才有焦虑的切肤之痛！

三年疫情，中国零售遭遇的是考验，是诱惑，更是洗礼。疫情猛然开始，然后又猛然结束，从长的时间尺度上看，多数人遭遇的，更像是一场变故！而今天，实体零售事实还处在疫情累计的供给侧中，商业冗量依然过多、大家生意都不是太好。活下去，活好，成为一种本能，本能之下，有人退、有人熬、有人变、有人攻。

而转型批发部，做硬折扣店，似乎是谊品的变与攻。从逻辑上讲，这与其“24小时折扣店”理念并不矛盾，更像是一种精进。

（2）其次，折扣店是零售的边缘机会，可能也是谊品找到的发力空间。

从网络信息可以看出，谊品似乎是较为快速地模仿了重庆条马——一家重庆本地较具口碑的食品折扣店，从VI、广宣甚至陈列风格都十分相似；模仿，很多时候也体现了谊品对竞争的反应。

图源：小红书

从口碑来看，在川渝地区，奥特乐、条马、吖嘀吖嘀、零食魔珐这类折扣店还是有很强的竞争力，有些品项价格甚至可以低于线上。趋势上，像条马、京小盒、奥特乐、折扣牛、好特卖、乐尔乐.....低价+品质，这些新品牌以价格杀手进入市场，在资本的加持之下，扩展速度很快，做大，本身就是价值答案。

对谊品批发部来说，我们看到的变化，一定会有显而易见的价值表现：

首先，品少，整体价值链效率都会更高。做减法，精选，这是近两年一直在提的策略，而折扣店们是实实在在地在执行这些策略，小象生活、零食魔珐把品项控制在1000品；奥特乐、折扣牛等把品项控制在800品左右，大部分折扣店似乎都在这个范畴。食品产能过剩的情况下，少品带来的好处几乎是整个价值链的：单品突出，管理难度会降低，物流效率会提升，供应商议价能力会提高；终端，补货理货会快，货品周转管理会好，防盗控损效率更；线上，更有履约单价优势。所以，谊品的转变，在货品效率上无疑会变得更高。

只不过从那么多的品项存量中进行筛选和精选，对供应链会是巨大的考验。过去积压的存货、供应商合作关系、新品项的定价压力都是挑战，并且是一个巨大的口碑挑战。这，可能是很多零售业转型转不动的“癌障”，所以从这个角度讲，谊品做的是件大事，也是一件险事。

其次，简单，成本调控有了更大的空间。实体零售人都知道，人力、房租和水电是店铺的三座大山，尤其是人力。在缺乏完全技术替代的情况下，少人的代价很多时候是服务变差，从而恶性循环，尤其在社区店，更会因服务影响生意。谊品转型批发部，应该能够为降低成本提供空间，品少，管理难度减少，在低价的核心撬动下，业绩有保障情况下，费率应该会更优。

第三，低价，会有流量空间。过去，大卖场一直有品类策略，所谓线内聚客，线外营客，生鲜聚客，食品、百货转化。而竞争之下，超市每个品类都需要聚客营客。谊品批发部，可以说是用低价，升级了自己流量聚集手段。目前我们不确定其效率情况，但我们可以确定的是低价，最终一定会有转化流量。有流量，一切就有可能。

而谊品，应该不太可能会放弃其生鲜能力。我们看到的一些批发部，更像是小面积或商圈不足以支撑生鲜经营情况下的灵活选择。从这方面看，重庆条马，似乎是给了谊品业态发展的另一种启发，就是把那些小物业、不适合经营生鲜或竞争过于激烈的社区，开设批发部进行品牌扩张。

所以，网络上有观点觉得谊品放弃了生鲜，很大程度上应该是误判。部分店面的改造及放弃生鲜，说白了，肯定是这些店亏的太多，效率太低。这如同钱大妈、叮咚退出部分市场逻辑应是一致的。

可以想见，谊品结合其生鲜优势，在同一个商铺空间中，全类都有自己的流量作用，这样的社区店，一定是有杀伤力的，这也是值得所有社区经营者理解的逻辑。不论最终效果如何，谊品所给予的商业思考是值得吸收的。

三、转型的背后，有践行低成本和组织效率的挑战

1、践行低成本的挑战

对企业来说，转型，总是意味着要打破和抛弃一些东西；关店、裁人、退出一些市场，许多人看到的是舍弃、不行了，但对企业来说，可能是肌体更加健康。

而转型折扣店，流量的背后是低价-低毛利率，这是硬折扣店比较现实的挑战。如果不是依靠会员费生存，企业最终必须找到转化空间，要么是自由品牌的空间，要么就是内部极致的运营成本，否则，企业靠什么存活？

我们不太确定谊品整体链路成本如何，但对于一个有着十年运营时间的公司来说，谊品可能需要去解决所有公司大了之后的共性问题——边际成本变高。如同所有价格杀手品牌的成长路径一样，低价切入市场，然后成本变高，规模效应迎来拐点，品质和涨价是企业的必然选项，这可能也是很多大型企业创新失败的逻辑悖论。低价并不是战略，背后的低成本才是！

而硬折扣店，如何才能使成本更低？

（1）价值链层级少、流转效率高、节点简单；

（2）组织精简高效，运营费用低；

（3）采购规模效应及供应链合作政策；

（4）精简SKU及高效周转；

（5）实施自有品牌战略；

（6）零售技术创新......

我们不太确定谊品在寻求毛利率突破和整体低成本上的措施，只是从当前的行情来看，两个方向的措施都是挑战极大的存在。而企业的品牌形象、门店方差、持续发展等，也需要融合在做大规模和做强质量的维度中去解决。

今天，社区商业已从过去的香饽饽变成资本罕至的业态，这说明她已经壮大。整体行业的壮大有时意味着一些小品牌的弱小，市场够大、够成熟，同样会不断吸引低成本杀手的进入。所以，在社区生鲜领域，大家都会有增长、成本、竞争和生存的挑战，而每个品牌，每天都在践行自己的解决方案。

在社区生鲜领域，生鲜传奇和谊品，过去一直是向左向右的两个范例。在合肥，对比两个企业的门店，往往会有两种不同的感觉：

A、生鲜传奇：用体系、科技、文化上的重投入来解决标准化的问题，搭建了自己优质低价的品牌价值体系，像个大家闺秀，有丰富感和质感，门店表现稳定，行业一直有很好的口碑；而背后是重资产——物流及加工中心的大支持，延续的逻辑必然是需要产能转化，从而降低边际成本，所以，生鲜传奇必然需要更多门店销售渠道、亦或是作为一家生产型零售，对外提供2B或代加工服务，从长远布局看，有很高的价值；

B、谊品：用合伙、卖货、做生意的逻辑，粗犷，活跃，门店很多显得乱，好的门店人气旺，不同店经营标准差大。但显得更轻，更灵活，低成本快速发展。规模变大之后，无疑会带来社会责任的要求，规范化、标准化提升，能控制价值链的关键节点，同样很有价值。

两者颇有些像大卖场早期的沃尔玛和家乐福，一是门店严控标准化，一是门店高度灵活，而最后殊途同归的像大润发，能够较好地左右平衡。可能选择无所谓对错，只有自己的逻辑自洽，同时可能也意味着结构性代价。路无好坏，中国零售应该容得下万种可能，而最终殊途同归，靠市场来检验。

2、转型成败的背后是组织能力

所有的一切，是企业创始人认知之下的组织打造。所有企业，对管理层意志的理解、落实，都会有漏斗效应。从很多角度评判，谊品都是一家想法不断的公司，从去年风风火火推出“活着的菜”，到今年大面积转身批发部，似乎是一种逻辑跳跃。而这样的转型，势必需要内部组织补位。对谊品来说，如果认知不乱，很大程度倒能显得其组织能力强大，亦或另一种可能，其内部已经适应了这样的“折腾”。产生的表现，可能是沉淀不足，延续性不足。

从网络信息上看，我们能看到这家公司极其两极化的消息。这也让我们非常好奇，从谊品团队在各种公开场合交流的点来看，我们似乎很少看到其对自身品牌形象打造的内容，谊品，似乎很像一些职场上，我行我素、放荡不羁的“狠人”。

所以，可以想象，谊品内部人心里是有磨难的。谁都想有好的口碑，谁都想店铺清清爽爽，而不为，很多时候能折射出来一些经营生鲜的痛点，要么是对盈利的追求，要么有另外的重心，从最近两年的新闻看，改造，似乎一直是企业内部主题。生鲜业态的粗犷性、改造任务重、沉淀不足，而这些，也可能是这些年谊品一直未能有效解决品牌美誉度的重要原因。

当然，每个企业都有自身存续的逻辑，每个组织都有独一无二的“指纹”。移动互联时代之下，概念迭起，消费者迭代，组织探索，适应变化，本身可能就会有多个维度。谊品们都是大时代中的一员，所以，从美好商业的角度，我们只能有这样那样的期望，让子弹飞一会儿。

四、谊品转型背后的启发

因为PEST（政治、经济、社会、技术）的不同我们多次给予零售业发展阶段的定义，见微知著，今天，透过谊品转型批发部，我们也试图从中汲取些养分。

（1）转型的核心，永远该是效率。品效、人效、费效、投入产出比、动销率、周转率......效率在很多资源要素上都要有体现。企业很多时候的转型，是在“要素+时间”的组合里，有的是业态转型、有的是渠道、是组织、是技术......效率提升一直会有个认知升级的过程，在这个过程进行反思总结，最后才形成迭代、进化亦或蜕化、流变的效率定义。我们追求改变的深度，最后都归整在“效率”这两个大词上。所以，我们都需要自问，我们的效率怎么样？空间还有多大？用今天看过去的选择，是进还是退......

（2）零售转型，底层的不是方向选择，而是选择后的逻辑自洽。会员店也好、硬折扣店也好、全渠道升级也好，方向都可以对，但对新的方向之下，考验的永远是围绕这些方向，企业建立的自洽逻辑系统，当前不具备也不要紧，投入资源、限定时间，能够逐步进入自己的良性循环体系也行。对每个已经改变的企业来说，我们的逻辑自洽了吗？进入良性循环了吗？还需要何种资源要素支持......

（3）转型考验企业的决断力。沉没成本对很多人来说一直是成本，但从本质上讲，沉没成本从产生那天起就已经不是成本。很多企业的衰老，恰恰是缺乏速率。转型，很多时候就是意味着决断。透过谊品近几年的发展，我们看到的是一家企业的变化，更鲜明的还有这家企业的决断，在门店形态、改造、去库存、市场选择上都有快的决断。这点，足以让我们也来个自评，我们，是否该做出抉择？魄力怎么样？传承什么？打破什么......

它山之石可攻玉，在当下困难的阶段，每家企业都在依照自己的资源禀赋，尝试改变，在效率、逻辑和决断力方面，每个企业都在选择，时间，会给出答案。

五、硬折扣店的展望

在转型方向上讲，随着新经济周期的启动，中国的硬折扣店风起云涌，低价杀手形成的势能已经积蓄，也必将成为一股强大的力量，像会员店一样，新品牌还会不断涌现，折扣势力也一定会有新的江湖故事。而这些品牌运作下来，一定会驱动零售业向精益管理的深水区不断推进：

（1）低成本，意味着更大程度的精益化。我们过去对零售的探索，很多时候并没有否定“多”这个底座，因为我们越来越认同顾客需求的丰富化和多样性，加法成为一种本能，多数企业从低成本、少，自然而然地进入了多与优质的成本循环。以少而精为基石的逻辑体系和商业实践，则还有巨大的探索空间，硬折扣店更是如此。在当下国内食品供给整体产能过剩的情况下，硬折扣应该会有更大的未来。

（2）防止低价杀手从边缘市场壮大。折扣的市场不可能只是靠临期支撑，基于整体价值链的低成本，基于工艺革命，高品质低价，应该一直会有市场。零售业的价值虽然不一定全部在低价，但最可能形成企业伤害的，永远是低价杀手，品牌零售需要自己的竞争壁垒，用户是第一位的，而从竞争的角度，如同过去网络零售、社区拼团以低价冲击市场一样，应对低价杀手，企业应当永远有一种警觉！而这种驱动，有可能会让很多企业开发这种业态。

（3）高效率，永无止境。品项精选、大包装、自有品牌、流程简约......这些主题词，可能是泛行业的，但在硬折扣店这一业态中，可能就是基础要素。未来一定会有更多的零售企业往硬折扣方向转型，道、法、术、器，硬折扣都还大有可为。

最后，我们还是想说，由于缺乏资讯和切肤之感，我们所说的可能都是错的。面对硬折扣这样一个全新的领域，我们可能并不能真正理解“效率”意味着什么，“少”、“精选”要面对怎样的纠结。对谊品、对所有零售品牌，可能我们都需要抱着敬畏的心态，不断探究。有这种思维，我们相信效率一定会在新时代、新技术、新理念的加持下，不断精进。