6月15日，由联商网主办的2023联商网大会在浙江杭州良渚洲际酒店隆重启幕。本次大会以“从心到心”为主题，是对当下零售发展环境和消费趋势演变下的真切感召和呼应。我们坚信，零售的外部环境和应对变革千变万化，唯有从心到心，才能找到穿越时光的真实有效的解法，从而赢得一份从容、笃定和自信。

在下午的大会上，伊藤洋华堂中国总代表黄亚美带来主题为《夯实零售基本 筑牢品牌心智》的演讲。黄亚美表示，零售本质的核心还是商品，商品力是最核心的竞争力。用商品力确认核心竞争力，用科技提升经营效率，用全渠道提升服务的能力，用ESG提升企业的可持续发展能力，这就是伊藤以商品力为核心，从商品到战略的思考。

这几年的生意太难了，尤其今年更难，以前大家都在谈“发展”，现在谈的关键词是“保命”，是不是太难了就没有希望了？不是。谈及生意，黄亚美认为，生意的本意是让对方感到有兴趣，商品让对方感到有兴趣，将商品带走，就成交了，这是原始的生意。生意的压箱石就是商品，伊藤对于生意理解的拆分就是“立、日、心”，“立”就是决心，“日”就是年复一年、日复一日，“心”就是揣摩顾客想要的商品。

以下是黄亚美演讲全文(经联商网编辑)：

大家下午好！刚刚听到陈晓东总的分享受益匪浅。他站在行业很宏观，非常专业，站在非常高的理论上从战略层面做分享。伊藤是很微观的企业，所以我从战术层面汇报一下伊藤的商品力。

我今天分享的主题是《夯实零售基本、筑牢品牌心智》，核心还是围绕商品力。分享内容分为三个部分：第一，围绕商品力，伊藤的规划逻辑；第二，关于伊藤在商品力方面的行为以及举措；第三，针对当下或者是迎接未来要发展，伊藤的商品力对未来的思考。

一、规划 

第一，如果讲商品力，没有背后的逻辑和背景是没有办法真正理解商品力，所以我简单和大家介绍一下伊藤洋华堂这个企业的使命。伊藤是1997年进入到中国的一家日资企业，从进入到中国那一刻起就肩负起要真正帮助、促进中国国民享受更加愉悦和幸福的生活，同时也要推动整个中国的商业近代化的发展使命。这26年中，伊藤洋华堂本着诚实与信赖，本着顾客第一的理念，一直在坚持的基本，就是“商品”和“服务”，从商品服务、管理、运营，不断的推动企业有能力服务好中国的商业、中国人民的需要。

第二，伊藤的顾客定位。随着中国经济的发展水平以及城市化的进程，中国人口结构的变化，我们锁定从开始到现在，甚至于未来都锁定一定要走中产阶级的路线，服务成为消费主力军的中产阶级。中产阶级购买力在不断壮大，这是伊藤锁定的群体，以中产阶级追求幸福而美好的生活去服务、去赋能。

第三，基于顾客的定位，中产阶级顾客所需要的价值到底是什么？经济基础决定上层建筑，消费导向的内容可以看到消费的需求的内容已经“从无到有”、“从有到好”的路径，“好”中体现出来消费者对更加有品质、有个性、有心意、有专业的、有体验的、有精神层面的等等，所以作为企业怎样吻合消费者真正需要的价值，这就是伊藤洋华堂在商品力上的宏观思考。

二、产品策略

伊藤基于商品力的三个维度：第一，产品策略最重要的就是伊藤的定位，任何商品、任何品牌最大的不同就是定位，基于伊藤的时代背景和本身伊藤锁定社区商业的发展，而且社区商业当中更多的是锁定的是家庭的客人，所以我们的定位不是卖高大上的东西，我们就是围绕顾客日常生活当中所需要的生活用品。所以，定位就是能够更好的支援，让客人每天都到店，能够买到他们向往的更高品质的，能够追求美好生活更上一个台阶的商品，这就是我们产品的定位。

第二，品类的定位。我们的追求就是既要“大而全”，又要“小而美”，有限的空间当中怎样实现大而全又实现小而美？这20多年时间当中，我们自己也在不断探索，到现在为止，我们自己觉得仍然在刚刚起步的路上，所以我们做的“大而全”的意思是，虽然空间有限一定让社区顾客既能够贴近日常需要，又能够引领他对新生活方式更好的向往。在新生活方式、新商品上的引领，可能就是常规商品+独有商品（特色商品）。“小而美”，在基本结构当中顾客群体所需要的关键词中不断进行编辑、不断进行甄选、不断往深度进行整合，不断追求，围绕个性也好、品质也好，去编辑、去整合、去做深度的商品的组货，从商品选择、到定价、到选品、到陈列所有围绕一个关键词，每一年的打磨、每一天的打磨，一定会有自己小而美的特色。

第三，在如今物质非常饱和情况下，我们笃定走差异化的路线，品牌的核心价值就是要走差异化，打破同质化，走异质化。差异化的价值也是在伊藤洋华堂所有的经营当中不仅仅在商品、在服务、在管理、在运营都希望实现差异化，确实很难。到现在为止，如果用KPI来讲，量化来讲也不到30%。从专家学者来讲，如果给别人差异化，你的差异化至少做到50%以上才能够真正形成从心智当中有差异化的概念，但是围绕这个差异化伊藤还是希望在市场当中形成自己的特色。

围绕刚刚三个定位里，从产品定位、到品类定位、到市场定位，重点的讲一讲以下三个商品群，作为我们最重要的在深耕的重点维度：

第一，希望能够打造最核心的商品群。做任何企业来讲，都要有自己最核心的东西，虽然伊藤是一个GMS为核心，衣、住、食等等商业业态，但是我们希望自己的食品最有记忆。食品当中生鲜是第一位，同时我们的快手菜、小菜最让顾客感觉到安心、便利。伊藤通过很多第三方，包括在供应链上、在合作的技术上一直在这个领域深耕。

第二，树立特色商品群。在树立特色产品的维度中，我们不断在完善日本商品，前段时间我也去了香港，香港被日本饮食文化包围了，相信香港在中国商业的前沿，接下来一定会内陆化。所以，日本商品结构当中，从最开始简单的做标品，比如说点心、礼盒、酒水、饮料等等，到现在不仅仅是宽度，我们也在做深度，希望更加专业地还原日本的美食。所以，我们也在做生鲜，刺身、寿司、饭团等等，这也是对于新生代群体当中他们对于国际化的饮食结构当中很特色的商品。对于任何一个企业，要让顾客能够记住你，关键在于你的特色商品群在哪里。

第三，培育信赖度的自有品牌。说到自有品牌，我们一直在做，但是哪怕做到现在也只有10%左右。现在，7个品牌加起来也就3000个SKU，销售占比只有10%，但是在这10%从0到1到10当中，这十几年我们走地非常辛苦，在整个核心的资源配置中有很多资源，包括配方、供应链整合和第三方咨询公司，但是最终阶段性的获得了一个相对的回报，不是利润的回报，是顾客信誉度的回报。刚才讲到好东西不贵，我们伊藤也在讲高品质的东西不贵，所以我们提炼出来非常追求“质价比”，当商品无限的品质用自己的品牌作为和顾客之间的连接点和纽带，这个纽带能够真正通过你的产品、通过对你的品牌的感知，最终形成对你的信赖。所以，我们在自有品牌上虽然很难，但是我们会坚决的走下去。

三、营销策略

产品和产品力不一样，产品力要通过营销更多释放产品本身的价值和魅力，这个方面伊藤除了追求产品本身之外，还想将产品本身的价值更加全面的展现出来，有几个内容在推进： 

第一，前段时间讲零售人就是搬运工，所以如何让流通环节产生价值？这就要从商品到商品力当中下功夫。伊藤20多年来一直希望自己不仅仅是搬运工，希望做一个零售人。所以这个环节当中希望用“商品+”，所以在四个维度当中在思考、在行动：一是“商品+演绎”，通过“+”更好的展现、展示商品的附加价值；

二是“商品+场景”商品一定要放在一个场域当中才能够真正的体现出你的价值来，整个场景怎样编辑可以提供给消费者一个解决方案、生活方式以及解决目前的痛点吻合以及匹配这个商品价值，激发消费者下那个决策以及购买的决心，所以要激发欲望以及购买决心；

三是“商品+服务”，有一些东西做零售还是需要温度的，在温度当中怎么通过人，通过被表彰的零售人现场和顾客之间的交流，能够真正的让顾客感知、能够触到、摸到、闻到商品的味道，感受到商品的魅力，甚至让消费者参与到、体验到商品的制作当中。其实就是一个服务，这个服务真正是可以提升，而且是很大的提升商品魅力，我们这么多年一直在做伊藤“三试运动”，就是试穿、试用、试吃；

四是“商品+内容”，商品本身是有内涵、有内容、有故事的，但是商品就是三个价值：产品品牌价值、情绪价值、功能价值。功能价值是最低的，情绪价值是第二维度，第三维度是品牌价值。怎样通过科技赋能，所以伊藤的手法很传统，现在很多是人工的，但是可能这两者都需要，怎样通过更加有效的方式、有趣的方式把内容传递给、触达给你的消费者，让其感知到你的商品魅力。

四、功法策略

我把伊藤自己的做法和大家分享一下。刚才讲到从产品到产品力，实际上背后的逻辑，尤其在功法当中，你的手法、你的工作逻辑当中、管理体系中必须要植入到整个公司的体制当中，要不然没有办法实现，刚才看到的所谓的让卖场能够显现出来丰富多彩、琳琅满目，让顾客感受到非常心动的卖场。

所以，功法策略分几个方面： 第一，伊藤非常重视情报收集。就是信息收集，就是再没有钱，业务人员到前沿参加订货会、参加展示会，去玩、去体验、去感受，你要做到快顾客一步，要引领顾客，必须要比顾客更快，怎样体现？就要到原汁原味情报前沿收集。

第二，针对情报要做的内容，所谓的“52W MD”，就是脚踏实地的做，一年四季12月、24节气、52周，让卖场充满温度，消费者由于温度不一样、由于变化需求不一样，所以变化必须要前置性，要将情报运用和假设到、置入到你的计划当中。你计划今天的精度决定明天卖场的效率以及鲜度，所以要形成非常高效的闭环，才能够真正呈现出来非常有魅力的卖场。围绕商品，52周的商品计划一定要去管理。

第三，深入单品管理，提升周转率。现在科技很发达，数字化是手段，但是真正的逻辑是要形成关注，从畅销的头部品类和单品到尾部的品类和单品，大家都关注头部，但是尾部往往没有人关注，A就是畅销的，占75%以上，怎样排除D商品，提升周转效率，还有很多供应商政策，这是公司决策的东西。所以，在单品管理仍然非常重要。

第四，整合供应链，提升专业度。供应链是支撑商品力最核心的东西，没有供应链就没有商品，尤其是最核心的自有的东西必须通过自己的供应链，自己的产地、基地的培养，还有中央厨房必须要建，虽然我们只有10家店，但是我们也在非常高成本地投入中央厨房。我们认为做食品如果没有把供应链做好，做的再多商品力都跟不上。

五、对未来的思考

第一，这几年，时代的变化，迭代很厉害，疫情的催化中，他变、我变，大家都在变，但是不知道怎么变。总的来说消费内容、消费方式、消费渠道真的变化，在变化当中做零售最核心的就是围绕产品，就是对接、承接产品。针对这个产品变到哪里了？简单的商品，就是一双鞋、一杯水的年代已经过去了，那个是硬价值，是最常规的功能的基础价值。现在变为顾客对软价值的追求，而这个软价值的维度中大家可以看到。现在的消费者不仅仅是场景的需求，对商品已经诉求到情绪价值之上的附加价值的追求了。所以怎样体现社交、情感、知识以及信息、文化、内涵、体验等等，需要更新的价值，针对软价值，伊藤也要想到接下来一定要迭代，如果还是沉浸的硬价值，我们绝对会被消费者淘汰。伊藤洋华堂首先在商品力考虑的就是要迭代商品的价值，要寻找情报基地、寻找软价值商品在哪里，顾客需要的软价值要走哪一条路。

第二，价值供应链优化建设，供应链环节当中价值重新的构造怎么去构造？如果停留在原来的模式已经不行了，所以针对商品力伊藤也在思考，我们在供应链价值链的创造和重塑中，我们希望伊藤成为“销售、贩卖一体化”，零售商一定从源头开始进行重新的以自我供应链为中心的价值重构。只有这样才能够真正未来在可控、高效、自主上有更多的优势。

第三，在商品力上，刚刚讲到了软价值，我们现在靠自己的手段哪怕是科技再先进没有办法一对一和顾客交流，我们之前也是在停留在顾客不满、顾客投诉上，但是必须要顾客更多参与到企业经营当中来，尤其是商品开发。商品开发中，我们只停留在第一步，接下来伊藤会形成一个能够让顾客成为我们采购的决策者、企业的经营者的层面上，更好的真正切合消费者软价值的满意，去创造和迎合新的价值需求。

第四，全渠道运营战略，谈到伊藤最大的核心战略就是刚才讲到要升级、要转型，但是转到哪里？核心是什么？零售本质的核心还是商品，第一要素一定是商品，商品力是我们最核心的竞争力。在商品力确认你的核心竞争力上用科技提升你的经营效率、用全渠道提升你的服务的能力，用ESG提升企业的可持续的能力，所以这就是伊藤以商品力为核心，从商品到战略的思考。

最后，东来哥讲到零售80%是商品，零售业还是商品和服务，如果有了好的商品，我们就能够为顾客创造美好的生活，有了美好的生活，我们零售业就有自己存在的价值，为了社会更加美好，我也希望和零售人一起努力。

和大家共勉一件事情，这是很有趣的事情。从CCFA的大会到昨天晚上大家见面都是说这几年的生意太难了，尤其今年更难，以前大家都在谈“发展”，现在谈的关键词是“保命”，是不是太难了就没有希望了？不是，最近从日本的京都全球消费品论坛大会中在讨论的关键词就是关于“生意”，什么是生意，生意的本意是让对方感到有兴趣，我的商品让对方感到有兴趣，将商品带走，就成交了，这是原始的生意。生意的压箱石就是商品，对于生意理解的拆分就是“立、日、心”，“立”就是决心，“日”就是年复一年、日复一日，“心”就是揣摩顾客想要的商品。

所以，大家带着顾客创造美好的决心，每天用心揣摩能够让顾客满意而且感动的商品我们就有生意了，我们的生意就不难了，虽然现在有挑战，我们带着对生意的理解为零售业的美好未来一起加油，谢谢大家！