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来源/Harvard Business Review

头图/CNBC

编译/松柏

在美国传统电器零售商百思买(Best Buy)“濒临灭绝”之际，休伯特·乔利(Hubert Joly)横空出世，从“心”出发，拯救其于水深火热之中。当所有人异口同声地提出大面积裁员时，唯独乔利置若罔闻。在新官上任的第一周，他就亲自下到一线门店，穿上鲜明的蓝色工作服，融入工作环境，亲切地与基层员工交谈，甚至请大家吃饭。

乔利指出，承认自己并非万能是领导力的重要标志，而将有意义的目标视作业务核心是公司在艰难时期前进的唯一途径。员工并非牟利的资源，而是有望引领公司创新和变革的引擎。作为领导层，最重要的是识别个人的激情和动机，让他们有发挥的空间，追求自己热爱的事业，从而创造出“人的魔力”(Human Magic)。

《哈佛商业评论》邀请到百思买前CEO兼董事长休伯特·乔利参与访谈，围绕以上观点展开对话，具体内容如下（经联商网翻译中心编辑）：

问题1：休伯特，欢迎你，很高兴与你见面。我们就从百思买的重大转型作为切入点。彼时，受到亚马逊和电商崛起的巨大冲击，百思买“濒临灭绝”，但最终幸存下来了，如何做到的？

休伯特：是的，回到2012年，所有人都认为我们会倒闭，股票完全不被看好。我认为从中可以得出一些教训。

第一阶段：“以人为中心”是这场转型的关键。每个人都在说：“你最好削减，削减，关闭店铺，解雇大量员工。”这是转型的常规方法。但相反，我们聚焦一线员工，试图从中找寻答案。上任后的第一周，我一直在圣克劳德(St. Cloud)店工作，身穿蓝色衬衫和卡其裤，胸牌上挂着“首席执行官实习生”，倾听一线员工的想法。如今大家都在谈论“共情”，在我看来，认真倾听一线员工和客户的想法，解决痛点问题，才能真正做到“共情”。

另外，裁员是不得已而为之的举措。作为领导者，我们首先需要关注如何增加收入。在成本方面，首先要计算非工资支出，即成本结构中与员工无关的所有元素，而在大多数公司，这占据成本结构的大头。我们在成本方面节约了大约20亿美元，其中约70%是非工资支出。归根结底，公司是一个由追求共同目标的个体组成的团体。作为领导者，有时我们过于关注“做什么”，而忽略了“如何做”。

第二阶段：“设定目标”是企业前行的风向标。如果我加入公司并说，“在接下来的几年里，我们最重要的事情是将股价或每股收益翻一番”，公司里谁会在乎？这并没有激励性。因此，我们重新定义目标，并说：“我们实际上不是一家电子消费零售商，而是通过技术来满足人类关键需求的公司。”这样做的美妙之处在于，首先，它是鼓舞人心的，同时也扩大了市场范围的定义。所以当公司受到这场危机的冲击时，你需要时间沉淀，重新定义你正在服务对象的终极需求。

第三阶段：旧的自上而下的管理方法已然过时。过去，一群聪明的人会确定要做什么，然后告诉其他人该做什么，并设置激励机制。然而，这种方法已经不再奏效。动力应该从内心产生，并由领导力推动。重要的是，个体需要定义自己的重要性，自己想成为什么样的领导者，追求什么样的目标。此外，领导者应该了解周围的人是由什么驱动，并帮助他们将个人动力与工作和公司目标联系起来。这样才能释放出“人的魔力”，取得令人难以置信的成果。

问题2：在你的新书中，使用了“人的魔力”这一说法，这个观点耐人寻味。你所说的人的魔力是指什么？

休伯特：“人的魔力”是指：全体上下的员工，自发地为同事或客户提供帮助或服务，而非在任何规章制度的要求下进行。

举个例子，有一天，一位年轻的母亲带着自家小孩来到百思买门店。他的小孩在节日期间收到一份恐龙玩具礼物。不幸的是，这只恐龙“生病了”，恐龙的头从身体上分离了。

显然，孩子想要的不是新恐龙，而是想修好它的“朋友”。在大多数店铺里，员工会领着你去玩具区找找看有没有全新的替代品，但那不是孩子想要的。在佛罗里达州的百思买门店里，当员工了解情况后，直接拿起这只生病的恐龙，径直走到柜台后面。紧接着，他们就好像《好医生》电视剧里一样，开始给这只恐龙做手术，一步一步地向孩子解释步骤。

最终，小孩如愿以偿拿到了自己想要的恐龙，我们也因此为这两位员工颁发了“恐龙医生”的奖章。以上，是否意味着百思买有设定好一套应对突发情况的标准？又或者，是我这个聪明的CEO写下一份备忘录，指导员工如何处理这种情况？

当然不是，他们发自内心地让那位顾客，甚至不是顾客，是那位孩子和他的母亲非常开心。从领导的角度来看，特别是在当时“裁员”的特殊时期，作为领导者，我们如何创造一个环境，让大家自然而然地想要做到这一点呢？在公司亟需转型之际，我们明白了这样的道理：老一套的自上而下的管理方法根本行不通，激励机制也不起作用。你必须帮助人们联系起驱使他们的东西，这就是黄金法则。

每个人都希望做些对他人有益的事情，并感知到这些事与自己息息相关。我们应当创造一个非常人性化的环境，培养真正的人际关系环境。我的同胞笛卡尔说：“我思故我在。”我认为他错了（在零售的语境下）。虽然他已经离世，但他错了。

在我看来，“我被看见，所以我存在。”换位思考，我认为我的上司应当知道是什么在驱使着我，又是什么在羁绊着我，理解我，尊重我，并愿意了解我的梦想是什么。在百思买波士顿店，店长会问店里的每一名员工：“在百思买之外，你的梦想是什么？在日常生活之外，你的梦想又是什么？”这是一个非常实际的问题。然后店长说：“我的工作就是帮助你实现梦想。”

以上就是一种非常关注人性、富有同理心、聚焦每个个体的领导行为。大小并不重要，对吧？我不在乎你的公司有1000人还是100万人。只要你可以专注于创造一个环境，在这个环境中，员工可以找到自己最好、最伟大、最美丽的一面，那就足矣。

问题3：关键是赋予人们权力、予以尊重并激励他们在工作中创造一点魔力，对吗？

休伯特：在《商业的核心》一书中，我也提到过这个话题。身为法国人，如果情况允许的话，我会列出一份食谱的成分清单。关键因素就如同这份清单一样，由多个成分组成。

首先，我认为公司应该专注于崇高的目标，为这个世界做些贡献。就拿百思买来说，思考如何通过技术丰富人们的生活很重要，而非仅仅局限于售卖商品的范畴。其次，要树立一套明确的价值观。君子慎独，不欺暗室。在无人监督时，价值观能给予员工指引。然后，要制定明确决策的途径。在这个过程中，我明白了这个道理：作为CEO，我几乎不做决策。对我来说，关键是决策的下放，越低越好。

所以，身着蓝衬衫的百思买员工都知道自己拥有“权利”，能在店里大展拳脚，并怀着“我们在这里创造幸福”的理念。此前，公司HR卡米·斯嘉丽特在一次大会上大声问道：“有人知道SOP代表什么吗？”通常在零售业中，SOP代表“标准作业程序”(Standard operating procedure)。但她说：“不，不，不。它是‘服务胜于政策’(Service over policy)。”

早期，当我加入公司时，我们说，“停止任何愚蠢、古怪或疯狂的事情。”这就是新政策的全部内容。当权力下放，员工看到了问题，就能立即采取行动。久而久之，他们开始感知到自己的存在，明白自己存在的意义，并产生改变周围环境的想法。

起初，你可能认为这会导致局面不可控。但实际上，如果你有这个目标、价值观、原则以及人们工作的明确性，那就是真正释放魔力的方法。曾几何时，我说：“实际上，我已经失去了对这个业务的控制。我完全无法掌控它了。”

而正是在那时，业绩开始飞速增长。

问题4：关于弹性工作的问题。如果我理解正确，当您来到百思买时，已经有一套现成的弹性工作计划。但您最初的反应是：“让大家团结一致，重新建立一种文化。”所以请谈谈您当时的目标和实施情况。

休伯特：那是在2012年。当我加入公司时，已经有一个名为“结果为导向”(ROWE)的计划。坦白地说，真正重要的是结果，所以这个计划的初衷是好的。每个人都可以决定如何完成工作，特别是在哪里完成工作。

作为管理者，你不能决定别人是否参加会议。我的团队对此意见不一。有些团队成员说：“这不是一种合适的工作方式。”其他人说：“老实说，这并不是我们需要解决的最大问题。”由于他们无法达成共识，我不得不对此进行研究。

我们决定终止这个计划，有多种原因。首先，这个计划有个假设前提，即委派工作总是正确的领导方式。我认为这犯了根本性的错误。打个比方，如果你让我建一堵砖墙，你需要非常具体地告诉我如何做，因为我对建墙不感兴趣，也不知道如何建。

其次，面对紧急情况时需要特殊处理方案。要知道在当时，既没有Zoom，也没有Teams（译者注：类似于腾讯会议软件）。唯一可以远程交流的方式是通过电话会议，而这个渠道难以做到行之有效。所以我们说：“暂停这个计划，采取全员参与法则。”

毋庸置疑，现如今的工作方式发生了重大转变，效率大幅提升。虽然某些工作仍然需要在现场完成，但已经有了技术的加持。作为领导者，我们都在努力找到一个问题的答案，那就是在这种背景下，我们应当思考如何创新工作方式。

问题5：随着远程办公的兴起，传统工作模式开始崩解，面向未来，如何建立合适的工作机制？

休伯特：是的，这可能是我们面临的最大挑战之一。在你的节目中，微软CEO萨提亚·纳德拉(Satya Natella)在一次采访中谈到了“大洗牌”(the Big Reshuffle)。我们也称之为“大规模辞职”(the Great Resignation)。

由于各种因素的影响，人们正在重新评估自己的工作和生活，许多人选择离开原来的公司，重新考虑他们认为重要的事情。人们开始重新思考工作的方式、灵活性的重要性以及企业应如何应对这种变化。

对于像亚马逊、微软、苹果或百思买这样的大公司来说，他们需要决定如何应对这个问题，并且是否应该在整个公司范围内实行统一的政策。整个行业和企业都在重新思考和调整，这被看作是一次重大的机遇，因为长期以来工作一直按照相似的结构进行，而现在面临着重大的变革和重新定义。

这也是与员工共同努力找到最佳方法的机会。决策下放渐渐成为一种趋势。有些任务在远程完成得非常出色，比如编码。但是设计新产品就不同了，或者是新员工入职培训，这是一大难题。在我看来，唯一能确定的就是“不确定”。

如今，优秀的领导者会说：“我是休伯特，我不知道如何解决，需要帮助。我们会想办法解决这个问题，多测试测试。”我很少看到有人说：“我明确知道如何解决这个问题。”在接下来的几个季度里，我们将见证越来越多的领导者付诸实践，在行动中摸爬滚打，找寻答案。如果有哪位领导者专断独行，一上来就表示要怎么怎么做，那他一定不是一位好的领导者。

问题6：在《商业的核心》一书中，你提到大多数人对自己从事的工作或所在的公司都感到冷漠。对此，领导者能做些什么？

休伯特：这是一场悲剧，人们慢慢地在失去感知幸福的能力，生产力也大不如前。大多人在年轻时都做过兼职，我也不例外。16岁时，我在法国北部的一家超市里给蔬菜罐头贴价格标签。有一天，我被一辆叉车撞倒，背部受了点轻伤，于是我休假了。但我却感到非常幸福，因为我不需要工作，甚至还能领工资。我们中很多人都从事这种似乎毫无生气的工作。

对我来说，作为领导者，关键是我们能否与身边的人建立联系。它始于我们周围的人，真正了解他们是谁，是什么驱使着他们，他们如何通过工作实现他们的梦想。

似乎生活与工作处在两条平行的轨道上，永远不会有交集，所以我们常常谈论如何实现工作与生活的平衡。但事实如此吗？由于工作占据了生活中的很大一极，我们必须思考的命题是：工作是一种惩罚，我们是在替他人赎罪，还是工作可以成为我们追寻意义和成就自我的一部分？

显然，我倾向于后者。但有前提条件，即作为领导者，要为员工创造这样一个环境，帮助他们实现自我价值，并且最大程度地感知幸福。这是绝对可行的。各行各业的人都能实现这一目标，而不仅仅是科学家、医生或数学家。在百思买，我们已经将这一理念贯彻执行。

问题7：如果领导者无法创造一个让员工成为最好自己的环境，你会怎么做？

休伯特：作为领导者，我们做出的最重要的决策可能是选择谁担任领导职位。我犯了一个错误。多年来，我将大部分重点放在经验和专业知识上。我想要最好的电子商务人员、最好的市场营销人员、最好的供应链人员。

现在，我更加注重的是，这个人是谁？这是位什么样的领导者？我曾申请过卡尔森(Carlson)公司CEO一职，面试时，创始人之女玛丽莲·卡尔森·纳尔逊问及过我一个触达心灵的问题。她说：“休伯特，描述一下灵魂深处的你究竟为何样。”这其实是一个很精准的提问，通过这个问题我们可以得知，是什么驱使这个人？他们想要产生什么样的影响？他们希望如何被记住？

对此，我们采取2x2矩阵评估框架，对于那些表现出色但在领导能力方面表现不好的人，你有选择。如果你容忍下去，你只是告诉整个组织：关于价值观和领导行为的问题，这只是说说而已，我们真正关心的只是结果。

或者，你采取行动，也许我们可以展开一场对话。比如，“我注意到在上次的会议中，你对玛丽发表了贬低性的评论。你对此有何感受？你觉得这符合我们所接受的领导行为吗？”

如果你说：“嗯，这就是我。”我会问你：“这是你的天性，还是你想要改变？”如果你说：“不，这就是我。”我会说：“好的。没关系。你只是不能在这里工作了。但没关系，我们依然会喜欢你。或者，如果你需要帮助，我们可以为你提供一位教练，帮助你改变。”但这就是领导者的决策时刻，一定不能随意放手，否则就会错失良机。

问题8：如你所述，弥尔顿·弗里德曼时代已经结束了，我也赞同这个观点。但在过去50年里，公司基本上都追求以股东为先的商业模式，认为这是CEO的受托责任。你对未来的50年有什么期望？

译者注：弥尔顿·弗里德曼时代是指以弗里德曼的自由市场经济和货币政策观点为主导的时期，主张减少政府干预、推动市场自由化和稳定货币供应。

休伯特：在书中，我有所提倡的模式或原则，是将崇高的目标作为商业的北极星。企业需要成为善的力量，在世界上做好事情。否则，你就没有运营的许可。正如百思买所证明的那般，发展壮大只是一部分，引领公司走向美好才是归宿，这样的机会不容错失。

如何做？要义是将“人”放在中心。人不是资源，他们不是问题症结所在，而是源远流长的源泉，是引导公司创新的引擎。无论你是一家科技公司还是一家服务公司，原则都是相同的，即始终将人置于中心位置，并创造一个能释放这种魔力的环境。

在这个模式中，你要学会接纳所有利益攸关方。我们曾经相信企业可以孤立地取得成功，外部环境无关紧要。然而，如果地球陷入混乱，像黑石集团的拉里·芬克(Larry Fink)所说的，那就是我们所面临的最大商业风险。或者以明尼阿波利斯事件为例，那是百思买的总部所在地。在乔治·弗洛伊德被杀害后，如果整个城市都陷入混乱，你就无法开设门店，无法经营业务。

因此，你必须维持自己与利益攸关方之间的关系，确保积极良好的态势，并拒绝零和博弈。在世界上，我们还有另一个流行的病毒，那就是零和博弈的瘟疫。比如，“只有你做得好，我才做得差。”这简直就令人匪夷所思，对吧？然后，要将利润视为某种产物，而不是目标。如今，我相信大多数人都认同这个观点。但以我的经验之谈，这说起来容易做起来难。

我妻子奥尔唐斯是一位高阶领导力培训师。在给客户授课时，她会要求对方思考这样一个问题，即“倘若有一天我不在了，我希望人们能说些什么？”在哈佛商学院开展的一项CEO培训项目中，里面也要求新任首席执行官写下他们的退休演讲。如果我们带着这样的觉知去思考“资本主义”，或许行为轨迹就会偏离原始路径。毕竟，大部分人的内心深处是向善的。

在我看来，这是未来50年的发展方向。同时，我认为我们必须意识到还有一些定时炸弹。地球、社会、种族主义，还有一些问题。作为领导者，这对我们所有人来说都是一个重大时刻，我们的责任是创造一个尚不存在但需要应对这些定时炸弹、比今天更美好的未来。

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