出品/联商翻译中心

来源/ Fort Worth Star-Telegram, Medium, Business Wire, Houston Chronicle等

头图/ San Antonio Magazine

编译/谭恩怡

引言：

H-E-B超市，创立至今118年，始终扎根于美国得克萨斯州，致力于为当地各个社区做贡献，拥有深厚的客户忠诚度。同时，该零售商在本地广纳英才，提供远超行业平均水平的薪资和待遇，收获极高的员工留存率。经年累月，以社区超市为核心的H-E-B实现良性循环，书写了属于自己的百年故事。

今年年初，权威数据分析公司dunnhumby发布《第六期年度零售商偏好指数调查报告》(dunnhumby Retailer Preference Index)。这是一项全面、综合的全国性研究，调查了价值约1万亿美元的美国食品杂货市场。

数据显示，自疫情三年以来，食品零售业回春，零售业巨头H-E-B从亚马逊手中夺回头把交椅，Costco紧随其后，位居第二，而亚马逊则跌至第三位。

数据来源：Dunnhumby。制图：联商翻译中心

食品业资深研究人士安妮·玛丽·罗林克(Anne-Marie Roerink)说：“H-E-B不仅是得克萨斯一家深受大众喜爱的超市，也无疑是行业里的标杆。”

H-E-B总部位于得克萨斯中南部的圣安东尼奥。据《福布斯》报道，H-E-B目前是美国第六大私营公司，年收入近400亿美元，旗下有约145000名员工，经营着400多家门店（包括部分在墨西哥的业务），可以说是得克萨斯最具代表性的品牌之一。

为何如此多德克萨斯人都着迷于H-E-B？它是如何从一个世纪前的一家山区乡村小店，蜕变成如今得克萨斯历史上最大、最成功、真正标志性的德州公司之一的？

一、发家于丘陵地区，始终驻足本地，拒绝盲目扩张

1905年，弗劳伦斯·巴特(Florence Butt)仅用60美元在奥斯汀以西约100英里的克尔维尔开了一家小杂货店，这家店养活了巴特的家人和她身患结核病的丈夫。她的小儿子霍华德·爱德华·巴特(Howard Edward Butt)于1919年接管了杂货店的生意。

小巴特数次尝试向得克萨斯中部扩张，均以失败告终。直至20世纪20年代末，他成功在德尔里奥和里奥格兰德河谷进行店铺扩张，同时将其命名为H.E. Butt食品公司。20世纪40年代末，小巴特将连锁店改名为自己名字的首字母缩写H-E-B。

在20世纪50和60年代，H-E-B成为得克萨斯中部和南部食品零售的领军企业。自成立以来，该公司已由巴特家族传承了118年。

截至2023年7月18日，H-E-B在全美唯一一个州——得克萨斯州，经营着327家超市，覆盖152座城市。图源：ScrapeHero

发展门店附近的零售空间一直是H-E-B的核心策略之一。其购物中心开发团队负责在得克萨斯建造、出租及管理H-E-B的目标街区、社区和区域购物中心。很多当地的中小企业会抓住和这个零售巨头一起经营的机会，把店开到H-E-B门店附近，借其聚客力和影响力来提高自身销量。

H-E-B附近的店铺覆盖范围很广，涵盖银行、汽车租赁、快餐店、浴缸维修、房地产等行业。这项策略有助于吸引更多社区客流量，且店铺集中经营也为消费者带来了便利。

目前，H-E-B正在达拉斯-沃思堡大都会区进行大规模投资，未来将会有四家新门店分别在德克莱诺、弗里斯科、艾伦及麦金尼面世。该公司计划用这四家门店，辅以他们20年前就在开发的新配方来占领得克萨斯北部市场。

行业营销专家表示，H-E-B的成功离不开其所采取的策略和有意扩张。

食品零售资讯平台“超市新闻”(Supermarket News)的一位自由商业撰稿人马克·哈姆斯特拉(Mark Hamstra)指出：“H-E-B的扩张是经过再三考虑的，他们在选址上非常考究。”

1990年进军休斯敦市场时，H-E-B选择从城市郊区开始一点一点扩展门店，慢慢向市中心靠拢。哈姆斯特拉表示，这种形式的扩张确保了H-E-B在开下一间分店前能够定位到好的店址。

他还说道：“H-E-B没有像某些超市公司一样大量收购商店，以在新市场占据一席之地。相反，他们进行了大量逐店建设。”

通过在得克萨斯的店铺扩张，加之根据地域定制商品，H-E-B与新顾客建立了信任和品牌共鸣。这意味着每一家H-E-B门店之间都有所不同，也使得H-E-B与沃尔玛、克罗格等向全美扩张的竞争对手划分开来。

二、利用超本地化策略赢得顾客忠诚度

总部位于纽约市的诉讼策略咨询公司Merrell Strategy的负责人艾丽赞亚·梅丽尔(Alexandrea Merrell)称，H-E-B采用超本地化营销策略，对门店周边地区的教育、收入以及种族人口统计数据进行了详细的背景研究。这项策略使H-E-B门店得以满足社区居民的特殊需求，也在顾客中建立了极高的品牌忠诚度。

梅丽尔还说：“如果客户觉得你在认真聆听他们、关注他们，并且能够满足他们的特殊需求，他们就会对你产生品牌忠诚度。只要你掌握了这点，且他们信任你，他们就会知道你们的产品是优质的，自然就会买得更多。他们知道你们是在为社区做贡献。”

她表示，忠实顾客的复购离不开他们对品牌的信赖。超市零售商的品牌忠诚度不仅源于特定商品和特定成分，还与产品的质量息息相关。

H-E-B店内提供大量本地有机果蔬商品。图源：H-E-B官网

“食品品牌（尤其是食杂店）的独特之处在于，没什么比一日三餐更贴近我们每个人了。正是因为这种密切的联系，建立一个拥有极高大众忠诚度的品牌不是什么难事。”梅丽尔补充道。

业内专家称，H-E-B敢于创新，对同行来说是个聪明的竞争对手。

H-E-B一直不惜工本致力于为顾客提供良好美食体验——他们关注顾客如何从食物中获得灵感、如何决定要购买的食品以及如何把购买的食品送回家里。通过安排三组团队分工合作，H-E-B得以根据当地社区特点确定其店面设计与产品供应。这三组团队分别为：选址团队、客户洞察团队以及门店规划团队。

H-E-B开设新店需要经过以下流程：首先，选址团队负责通过次级研究调查选址附近所存在的商机；与此同时，客户洞察团队将会进行定性与定量研究，考察附近住户的食品囤货情况、观察记录其饮食习惯、调查当地学校的膳食计划并与负责食品与营养方面的社区负责人展开合作。最后，门店规划团队会制定出适合当地社区生活与饮食习惯的店铺设计、门店规模及产品组合。

举个例子，H-E-B通过调查发现，在时间与金钱的选择上，较年轻的住户（20-45岁）更愿意多花些钱来节省时间，而较为年长的住户（45岁以上）则更倾向于多花费时间来省钱。因此，H-E-B选择在年长住户较多的社区里售卖牛油果，而在年轻住户较多的社区里则以更高的价格售卖牛油果酱，以满足想要省时的顾客的需求。

三、专注特色产品，开发自有品牌

在各大连锁超市推行客户忠诚度计划，且因此推动消费时，H-E-B该如何保持自己的竞争力以留住顾客？H-E-B营销主管阿什温(Ashwin)表示，H-E-B目前不实施客户忠诚度计划，原因是“这种计划成本高，且对零售业帮助不大。”他还指出，要想留住忠实顾客，就要给予他们正向回馈。

数据来源：Placer.ai。制图：联商翻译中心

H-E-B的另一大策略就是聚焦社区当地及得克萨斯州的特色产品。该公司的着力点并非将五花八门的品牌集中到店内供顾客挑选，而是专门出售得克萨斯出产制造的产品。这项策略的短处是门店里可能买不到其他州出售的知名产品，而长处则是当顾客想要买某件得克萨斯的产品时，可能只有在H-E-B才能买到。

这种专售德州产品的特性可以让社区居民感受到H-E-B对其的关注与投入，也为该公司带来了独特的竞争优势。而其他致力开设全国连锁店的公司则无法效仿这种模式，只能在其他方面进行取舍来与H-E-B的这项策略抗衡。大多数企业并不希望为了竞争而不得已做出妥协。

许多顾客表示，H-E-B的魅力就在于其各式各样的高质量自有品牌，如德克萨斯主题的咖啡、定制的混合香料、实惠的预制菜以及丰富的肉类选择。对于其他顾客来说，他们喜爱H-E-B是因为那里有产自得克萨斯的烧烤酱、得克萨斯形状的华夫饼机以及得克萨斯乡村的香皂。

休斯顿大学市场营销学教授帕尔塔·克里希纳穆尔蒂说：“得克萨斯幅员辽阔，人们可以与其产生各种情感联系，而H-E-B所做的就是挖掘人们与得克萨斯的这种情感联系。这或许就是H-E-B成功的原因之一。” 

H-E-B专门针对德克萨斯人的口味开发了其自有品牌产品。据其透露，在相关产品面世前，负责团队曾邀请50多万德克萨斯人参与产品测试。像H-E-B熟牛胸肉、H-E-B调味法士达以及H-E-B Café Olé?咖啡等都是德克萨斯人十分喜爱的产品。

在普莱诺这种亚裔居民不断增多的地区，H-E-B进行扩张的首要步骤就是弄清“有助于提高亚裔社区消费质量的15到20件事是什么？”通过上述市场调研程序，H-E-B由此来决定所要开发的新产品。快速创新的本地化产品便是其成功秘诀之一。

四、抓住员工和顾客的心

通过在市场、产地及顾客方面实施各种策略，H-E-B在零售业市场取得了许多竞争优势。

得克萨斯州大学奥斯汀分校的工商管理教授利·麦卡利斯特(Leigh McAlister)指出，H-E-B作为一个家族企业，无需在股东压力下牺牲长期发展以换取短期业绩。

H-E-B还会依据数据分析来制定其营销策略。以社交媒体支出为例，H-E-B将20%的预算用在Facebook、Instagram及Twitter等用户渗透率低、回报率高的平台上，而在TikTok和Pinterests等用户渗透率高、回报率低的平台则投入10%的预算。

高回报率平台有助于增加盈利，而在高用户渗透率平台上的投入则是为了让顾客形成肌肉记忆以塑造品牌形象——顾客刷到H-E-B的次数越多，就越会对其产生兴趣，渐渐钟情于它。H-E-B便是通过这样细致的数据分析来决定其营销预算分配的。

麦卡利斯特说道：“作为一个家族企业，H-E-B的运营资金来自家族内部，因此和其他企业相比，它具有更高的灵活性。为什么许多人都钟爱H-E-B？在我看来，原因就在于他们选择了合理利用这种灵活性。” 

H-E-B注重聘请当地人才，培养他们成为团队的一份子。这种社区人才的培养使得H-E-B可以从社区内部开始进行开发。H-E-B执行总裁克雷格·博扬(Craig Boyan)说：“员工是我们最重要的资本，我们希望能吸纳更多人才，因为在H-E-B工作真的很棒。这里的待遇很丰厚，而且我们也在努力确保我们的工作条件和福利在各方面的竞争力。”

咨询公司Comparably数据显示，H-E-B的员工留存率在业内非常高，在同类1341家企业中，排名前10%。75%成员工表示他们每天很乐意去上班，近八成员工表示公司竭尽所能留住他们。

另外，H-E-B的采购专家还会联系得克萨斯和墨西哥的生产商进行合作，将正宗且口味独特的本土种植产品带给顾客。H-E-B门店里的很多产品就来自当地的农民和商人，他们也是H-E-B策略的一部分，这项策略与H-E-B的定价密切相关。通过与他们合作，该公司确保了其他竞争对手无法进购这些产品，也由此避免了相关产品的价格战。

在长期成功与未来发展方面，H-E-B的着眼点并不仅是季度业绩数据，更是关注公司如何能够持续解决顾客遇到的问题。

麦卡利斯特还补充说：“虽然可能会增加成本，但H-B-E的管理人员仍然希望每一个店员都能带着服务顾客的信念去工作。”

H-E-B鼓励员工在顾客需要帮助时优先解决顾客的问题，而非埋头在货架上备货。这种企业文化或许无益于企业生产力的提高，但可以提升顾客对企业的忠诚度与好感度。奎恩就是H-E-B的其中一位忠实顾客，她来自得克萨斯东北部的凯勒，会特地驱车二十多英里去往位于伯利森的H-E-B Plus店购物。她表示，这是她最爱的商店，每一次购物体验都令她十分满意。

奎恩说：“每一次的H-E-B之旅都让我很开心。他们的商店颜色、店面布局还有标志牌我都很喜欢，而且那里的店员和顾客都很友好，我想买的东西都能在H-E-B买到，他们真的为社区做了很多事。”