出品/联商翻译中心

来源/The Guardian、The Washington Post、Retail Dive

编译/松柏

想象一番，美国的大街小巷曾经充斥着“Gap”的身影，三个醒目的字母呈拱形排列在每个人胸前。彼时，这个标志就像人们呼吸的空气一样，或者是逛商场时四处漂浮的背景音乐一样，无处不在。

但在过去二十年间，曾经的“国民品牌”渐渐淡出视线。

同台竞争的Zara或H&M等快时尚零售商纷纷崛起。相比之下，Gap的产品显得不够时尚，但定价却丝毫不逊色于竞对公司，自然而然陷入需求放缓的窘境，且落得低性价比的诟病。对此，Gap只能大打折扣，并将更多库存发送到折扣店，导致利润率进一步被挤压。

与此同时，服饰行业技术更新迭代迅速，Gap却依旧停留在“绿皮火车”时代。就拿在线销售来说，全美大型零售商纷纷加大投资力度，但Gap始终摇摆不定，许多门店甚至无法支持线上下单、线下自提服务，这还只是最基本的服务。

GAP年营收包含公司旗下各品牌，而门店数仅针对GAP北美门店，数据截至2023财年7月，来源于公司官网。制图：联商翻译中心

期间，Gap先后历经七次换帅，包括前段时间从美泰挖过来的理查德·迪克森(Richard Dickson)，公司股价更是一度下跌48%，深层次的结构性问题暴露无遗。人们有理由质疑，是否真的有人能够挽救这艘“沉船”？

一、回归本源，当年Gap为何能够出圈？

1969年，Gap首店于旧金山开业，创始人唐纳德·费舍尔曾是一名房地产商人。据说，费舍尔有次误购了一条尺寸不合的李维斯牛仔裤，却无法在本地商店更换合适的尺码，于是他决定开一家提供多种尺码的品牌商店。

尽管这家商店的创意迎合了费舍尔自己的需求，但也直接契合了随后的一代人——婴儿潮一代，当时他们20多岁，而“Gap”之名正是因为这一代人与他们的父母之间的代沟而得来。

随后的十年间，美国掀起了一股牛仔风潮，Gap也乘势而上，在全国范围内扩张。1976年，Gap首次公开募股告终，面对当时激烈的市场竞争，公司在其商店引入了更多种类的服装，但取得的成功甚微。

然后，1983年，费舍尔做出一个明智决定。当时女装连锁店Ann Taylor十分受欢迎，其后有位功勋人物，即米拉德·米基·德雷克斯勒(Millard Mickey Drexler)，费舍尔当即决定将他挖过来。

“这是一个没有品位、没有风格，也没有观点的企业，”德雷克斯勒来到Gap后评价道。他计划使颜色成为Gap审美的基石，并减少销售的款式数量，并赋予品牌一个身份。“你体内有一种情感温度计。如果你没有这个，你就没法做好这门生意。”

注：米拉德·米基·德雷克斯勒，被誉为美国商业界的“商品天才”，曾在1999年至2015年间服务于苹果公司，为当时的乔布斯团队设计了“清新”“简约”的商店概念，并且相关理念一直延续至今。

德雷克斯勒来到Gap后，大刀阔斧地推动改革，一上来就实施降价清仓。作为一家上市公司，此举无疑会导致盈利和股价暴跌。“我内心感到非常害怕”，德雷克斯勒回忆道。但他坚决不走回头路。

Gap功勋人物米拉德·米基·德雷克斯勒，1995年至2002年担任CEO一职。图源：The Business of Fashion

彼时，公司重新制定战略，聚焦中产阶级婴儿潮一代，打造休闲、经典、实惠的服饰。Gap的POLO衫不再只是蓝色、黑色或白色；还有红色和翡翠绿色等，鲜明而清晰的颜色成为品牌的标志。

另外，公司反其道而行之，并未像大多数其他服装零售商一样，按年龄组和价格类别划分他们的顾客，反而是面向所有客群，销售简约美式风格的基本单品。德雷克斯勒“打破了所有这些”，曾在80年代末担任Harper’s Bazaar杂志编辑的凯特·贝茨(Kate Betts)说：“在Gap，男女装的界线变得模糊，每个人都可以拥有这个风格，不仅仅是婴儿潮一代，还有他们的孩子。”

起初转型之路并没有想象的顺利，但就在一年多后，品牌就好比火箭一样起飞。

在1984年到1985年之间，公司的年收入从5.18亿美元增长到6.47亿美元。到1990年，销售额已达到19.3亿美元。在那个时候，Gap的确做到了每家每户必备。

值得一提，那个时期也是美国零售业的“黄金时代”。在80年代，郊区购物中心蓬勃发展，成为青少年聚集的地方，他们涌向这里的连锁店、美食广场和电影院。专业服装店，即Gap所属的零售业态，开始占据主导地位。

今天，在网上随处可见卖休闲基础款的品牌。然而，在80年代，改头换面的Gap几乎没有竞争对手。当问及哥伦比亚商学院教授科恩(Cohen)Gap的竞争对手是谁时，他用一个词回答：“没有人”。Gap的服装在时尚和平易近人、经济实惠但质量优良之间找到了平衡。

在80年代，Gap的身份感对消费者来说也是清晰的。“Gap是如此纯粹简单，”时尚设计师斯科特·斯特恩伯格(Scott Sternberg)说。他还指出，德雷克斯勒时期的Gap让消费者可以随着时间建立一个协调的衣橱，创造了一个乌托邦的秩序，其中的产品无论你什么时候购买都是兼容的。

二、市场变化，Gap为何从此一蹶不振？

90年代末和21世纪初，市场风云变幻，百货公司也开始销售牛仔裤、卡其裤和休闲上衣，而像TJ Maxx、Ross和Marshalls这样的折扣服装店也日益壮大。欧洲的快时尚品牌在美国蓬勃发展——H&M于2000年在纽约开设了其首家美国店铺——Gap团队感到恐慌，将注意力转向时尚服装，而不是传统的经典单品。

在连续两年销售下降后，德雷克斯勒于2002年卸任CEO一职。随后的2003年至2004年，公司开始对每个服装的类别进行审查，确定以往的热销单品，回归本源，销售业绩也有所回升，但也就仅仅如此，接下来的一年，销售又开始下滑，一直延续到如今，几乎没有中断。

00年代和10年代，Gap衰落的关键在于过度扩张。在80年代和90年代，Gap通过开设成千上万家新店积累了巨额收入。当时，这种战略是标准做法。“市场要求你开更多的门，”加拿大零售顾问道格·斯蒂芬斯(Doug Stephens)说，“大多数公司甚至没有选择。在每份财报中，投资者都想知道你开设了多少新门店。”

很明显Gap走得太远了。对于任何大规模的品牌，培训如此之多的新员工、了解每家店的运营情况，同时防止新开业的店铺从已有门店中分流销售，都是一个挑战。

除了过多的门店之外，Gap的产品定位——面向中产阶级的经典服装——也不再符合当下的潮流。随着美国贫富差距的扩大，折扣零售商TJ Maxx和Ross继续蓬勃发展，而Forever 21、H&M和Zara等快时尚品牌以其廉价且时尚的服装吸引顾客。

Gap同名品牌的地位早已被姊妹品牌OLD NAVY所取代。图源：CNBC

斯蒂芬斯表示：“我认为到了21世纪初，一切都昭示着：如果你是一个寻找中产阶级消费者的中档品牌，你将会面临越来越困难的时刻。”

2011年，时任CEO格伦·墨菲(Glenn Murphy)告诉投资者，扩张到海外市场，主要是中国，是公司“长期增长的关键基石。”然而，该公司今年出售了在中国的业务。

2015年，时任CEO阿特·佩克(Art Peck)的计划很简单：生产更时尚的服装，并迅速将它们上架销售。但在经济波动期，它是受供应链扰乱最直接的公司之一。

2020年，时任CEO索尼娅·辛加尔(Sonia Syngal)宣布了“Power Plan 2023”战略，其中包括关闭表现不佳的商店，加大对休闲品牌Athleta和价值品牌Old Navy的投入。如今，这两大品牌都面临困境。

然后是同年与Yeezy签署的合作伙伴关系，希望打造一个年收入十亿美元的品牌，去年成为备受瞩目的失败案例。

多年来，Gap的痛点几乎如出一辙：缺乏一致或独特的服装设计，商店太多或商店凌乱，领导层待大洗牌。这一切导致同店销售下降，与2004年公司处于巅峰时期相比，去年最后一个季度的运营亏损为3000万美元，而当年的运营收入为6.2亿美元。

与此同时，“他们不再代表任何东西，顾客感到困惑，”零售分析师珍妮特·克洛珀伯格说。显然，Gap没有与千禧一代一同成长，并输给了更酷、更具代表性的购物中心品牌，如Abercrombie & Fitch、American Eagle和Aeropostale。这家公司为了一代人的缺口而创立，但未能迎接下一代。

三、知名品牌陨落的通病之一：缺乏创新

过去十多年来，与其同行一样，面临购物中心客流下滑，快时尚和在线购物蚕食市场份额等挑战，Gap失去了曾经的光辉。不过，考虑到时尚趋势的周期性特点，加上海外版抖音和其他社交媒体平台的传播速度，“购物中心时代”或许能卷土重来。但问题是Gap做好了准备吗？

到目前为止，Gap始终不愿更新其服装设计，即使Y2K（注：2000年代初期）和90年代的时尚回归，又即便近期试图加强在线业务，但其款式仍然与当今年轻客户的审美观不符。

旗下同名品牌因循守旧，仍然以明亮的颜色、纽扣衬衫和方形的卡其裤为主，给人一种小学制服的感觉。尽管拥有大量的实体店，但形式规格内容千篇一律，不仅未能给品牌多样性增添色彩，反倒对盈利能力造成负担，最终导致现如今的“闭店潮”。

“在我看来，Gap最致命的地方在于失去了创意的火花，他们将焦点转向引入大量数据分析，试图基于大数据预测市场，”零售分析师塞尔达里(Serdari)说，“大数据固然有效，但如果缺乏创新人员领导，一切皆是空谈。”

也许Gap在某种程度上意识到了这一点。一些人指出，它在2020年与坎耶·韦斯特展开合作是为了重返艺术，或者至少引起一些关注。甚至有分析师曾预测，双方联名或许可以打造一个价值十亿美元的品牌，但新品释出的进展过慢，且最初发布的产品远不及市场预期。

不妨学一学竞对公司，譬如今年赢得第二春的购物中心零售商之一Abercrombie＆Fitch。该品牌彻彻底底地翻新店铺，专注于当地的风格和喜好。新店面积更小，布局更简洁，视野更开阔，以便顾客可以迅速找到相应商品。

公司抛弃了早期“难登大雅之堂”的营销策略，并专注于通过“网络名人”进行社交媒体营销。另外，将质量放在第一位，极大地提高了面料和拉链的质量，打造更有型的牛仔裤轮廓，尤其是最畅销的类别。

同样，知名牛仔品牌李维斯也抵挡住了竞对的强势冲击，并且表现十分优异。公司首席执行官奇普·伯格(Chip Bergh)曾在《哈佛商业评论》提到，他亲自拜访了很多客户，走过一家家牛仔裤收藏区，以了解顾客喜欢和不喜欢的东西。

后来，伯格将一线收集到的讯息整合，并且让财务部门对数据进行细致的分析，制定了一个关注其核心盈利类别（牛仔裤）并确定增长领域（上衣和裙子）的盈利计划。此外，他将公司的创新实验室从土耳其搬到旧金山总部，还买下了当地名声大噪的职业橄榄球队的冠名权，用以打造一张响当当的名片。

四、下一任CEO入局，是否能带来新的曙光？

终于，在漫长的等待之后，Gap找到了新的首席执行官。

在上一任CEO离职后，岗位陷入了空窗期，一年多的时间迟迟未能找到合适人选。2023年7月26日，Gap正式宣布聘请理查德·迪克森(Richard Dickson)作为新的首席执行官，任期从8月22日起生效。

加入Gap前，迪克森在Mattel美泰担任首席运营官兼总裁一职。提到美泰，想必大家近来都有所耳闻，旗下芭比娃娃系列席卷全球，无论是各大影院排片爆满的《芭比》电影，还是各大知名品牌联名的粉色服饰，一时间把这个“古老的”元素重新带回人们的视野之中。

其中，迪克森就是“芭比浪潮”背后的功勋人物。另外，在2014年加入这家玩具制造商之前，迪克森曾在Jones Group担任高级职务，有一定的服装行业经验。鉴于芭比娃娃的显著复苏，他面临着推动Gap东山再起的压力。他将与马克·布雷特巴德(Mark Breitbard)合作，后者于2017年回到公司，并自2020年起负责Gap品牌。

理查德·迪克森，自今年8月22日起担任Gap新任首席执行官。图源：NEWSWWC

对于Gap来说，该公司旗下的所有品牌上个季度净销售额均下降，处境早已是如履薄冰。旗下同名品牌Gap在2022年的全球净销售额仅37亿美元，比十年前减少了40%，而多年来一直是公司支柱的Old Navy和Athleta也显露衰退迹象。因此，在寻找新首席执行官的过程中，临时首席执行官鲍比·马丁(Bobby Martin)反复表示董事会将“花时间确保做对”。

尽管迪克森备受推崇且经验丰富，但他面临着一项艰巨的任务。他的两位前任，前Old Navy负责人、在任仅两年就于去年7月离职的索尼娅·辛加尔(Sonia Syngal)和阿特·佩克(Art Peck)，都因未能解决Gap看似难以解决的问题而被解雇，包括未能迅速适应时尚变化和官僚文化。修复这家公司注定艰难。

辛加尔曾在率领Old Navy达到高峰后，于新冠疫情暴发初期接管Gap，但她在母公司计划在Old Navy提供更多尺码选择方面犯了错，导致了大量无法销售的库存，不得不降价出售。她试图通过与Yeezy合作扭转乾坤，增强Gap品牌的相关性，但最终不幸惨淡收场，导致数千万美元的亏损。在她之前，佩克也未能使Gap恢复到引领潮流的时尚零售商的地位。

整体而言，消费者也在削减自由支出。他们面临着众多选择：在塔吉特(Target)可以找到类似的产品，为什么要在Old Navy购物呢？在整个市场中充斥着运动休闲服装的今天，为什么要在Athleta购物呢？

“Gap平平无奇，几乎没有吸睛的产品，尤其还是全价售卖，最终导致低价清仓，”全球数据公司董事总经理尼尔·桑德斯(Neil Saunders )表示，“Gap品牌一直都是集团的‘问题儿童’，如果新管理层想要扭转公司的命运，首先要解决的便是其在市场上的相关性。”

“Gap需要一个非常擅长品牌营销、商品营销和讲故事的人。他们还需要不同的设计，因为现在的设计没有特色，”她说，“尽管如此，人们仍然穿着卡其裤和运动衫，所以它并不过时，也不是无关紧要的。为什么不能复兴一个有着悠久传统的品牌呢？”

迪克森的服装经验可能不是如此丰富，但他对创新和以客户为中心的态度正是 Gap所需要的，零售战略集团创始人之一的莉莎·阿姆拉尼(Liza Amlani)表示。

她补充说：“他能畅谈监管批发、零售、电子商务、全渠道以及创新和客户等方方面面，这让人很是欣赏。在时尚领域，如果你不知道你的顾客在寻找什么，为什么他们一开始就选择你，你就会像一头小鹿一样四处乱撞。他确实可以通过他自己的方法论，包括在美泰的经验，带来战略性的视角。这是我最期待的部分，因为我认为多年来Gap始终缺少消费者的声音。”