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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

进入2023年以来，面对消费客价沉静，就业收入普降，投资领域泡沫，不由得让人想起1990年代的日本，国内外都有人议论，大陆会不会得了“日本病”、出现“日本化”？

表面上，商业服务业态及服务模式相近，现象雷同，我们也不断地介绍或考察日本的经验，但是深究起来，底层体制逻辑、运营价值观、执行与改进导向都截然不同，两种社会生态相距甚远，根本不是一条道上跑的车。

从商业PDCA几个方面，对比分析一下彼此的差别。 

PDCA和OODA的含义

PDCA循环是美国沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出三元素雏形，1950年代由戴明引荐讲解、在日本宣传推广，结合全面质量管理（TQM）流程和质量小组（QC）普及应用，国际影响广泛，又称戴明循环。基本含义是将管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（解决）。后来经过美国军事战术提炼，再次转化到企业管理应用领域，升级为OODA循环：观察（Observation）、调整（Orientation）、决策（Decision）与行动（Action），基本含义是前期计划做备案，先调查研判局势，然后快速调整计划，策划当下执行方案，立即采取行动。

迄今，讲解传播较多的还是PDCA，可能在很大程度上迎合了强调决策者指示计划在先、从属被动执行在后的体制惯性，相对地，对于OODA很少讲解，因为这种战时思维模式强调一线执行者的授权，根据现场情况变化随机应变，强调安全和效率，迎合了网络数字化时代的效率经营特点。然而，这种思维势必会影响决策集权计划独出一门的权威性，甚至会让决策者感觉尊位动摇，所以，一般情况下很难讨论这个对某些情境而言稍显前倾的逻辑。

计划与策略：要真实透明

企业行动之前，要制定方向、规范和目标，要有基本的策略，在现代商业环境中，需要有三个基本的条件，一是洽商契约化，二是进度条可视化，三是真实守约持续化。

洽商契约化，是企业行动的起点，是组织法人生存和发展的生命，丧失契约、企业毁损，创始人或者决策者也就失去了社会生命力。当然，如果企业存续生死质量和创始人或者外来决策者升迁无关，它就不符合市场规则下企业本质属性，决策者也不是真实意义的企业负责人。

英国法学家亨利.梅因（Hentry Hinner Maine）在《古代法》中分析认为，所有的改革型社会的进程都是一场从身份到契约的运动。契约化的过程并不适用于人治或循环性社会，商业经济国际化，是迎接契约化变革，摆脱人治、进入法治文明的唯一道路。

日本H2O控股，即大家熟悉的阪急阪神百货集团发布的年度综合报告，专门列出一项人权方针（参考图示），五个主要描述对象和我们企业的社会责任报告很接近，可是，仔细对照就会发现其中的内容有本质不同，它包含了尊重国际化不同民族的文化、尊重全体从业者的个性人权，显示出决策层战略规划的国际化、人性化的视野。

2023年8月31日，因为7&i控股出售崇光西武百货店，引发员工工会组织罢工，这是时隔61年日本商业行业员工再度启动罢工权利，罢工前的7月份，工会组织到10个店铺征求工会成员意见，表决是否主张罢工权，经过规范议程，在8月31日在池袋西武旗舰店外围如期举行罢工一天。9月5日，收购方承诺全部安置员工，满足工会的主要愿望，罢工取得预期效果。这个事件从侧面反映出7&i控股在经营战略规划上的不足，同时也反映出在战略层面对于员工表达诉求的人权的基本尊重。

我们国家企业及消费者的生态环境与日本大不同。统计局数据显示，2023年1至9月，制造业利润总额同比下降10.1%，电力、热力、燃气及水生产和供应业实现利润总额增长幅度达到38.7%，而9月份PPI下降2.5%，CPI为0.0%，能源领域收益大幅度增长，从成本纬度拉高了市场化企业生存难度，企业在经营起步阶段，综合成本就不断高涨，难以驾驭。

企业上级主管决策层，可以通过非经营手段干预常见的市场化机制，仅仅从数据看不出市场化企业运营质量，数据背后的真相不够透明，可能给企业带来超出计划的成本负担。

分解与执行：要专注落地

日本丸井集团是典型的创新型企业，是1960年第一个发行信用卡的商业企业，又是2016年以后第一个提出打造不卖商品的店铺。截止到2021年3月完成的5年计划中，集中解决了三个课题，一是非零售化，即店铺不卖货，展示推广D2C品牌，二是扩大金融科技信用卡业务，三是与初期创业者共同打造事业平台。除了自有店铺服装类销售不景气以外，其它全部完成目标，综合收益增长。

2021年5月又制定推出新的5年计划（参见图示），到2026年3月，要完成经营事业、资本运营、提升影响力三大事业任务，经营事业主题是零售转型、金融科技、未来无形资产投资。提升影响力是由“共创新时代”、“共创个人幸福”、“共创合作平台”3个主题和6个重点项目构成。计划确定框架以后，授权给各事业公司和各部门制定具体的内容和目标，分级分解和执行，随着情势变化而随机演变。

对于未来社会演变，确定了追求数字化、可持续性和个人幸福三个主题，与未来和同感两代人一起实现“幸福”和“利益”愿景。

丸井集团基于“人的成长等于企业成长”的企业理念，致力于企业文化和每个人的全面成长，提高企业价值。特别是在人力培养方面，2021年人力培养项目中的职种变更、研发、人才投资合计77亿日元，到2026年计划投资120亿日元，投资占比从22%提高到35%。

从官网公开资料显示，丸井集团的战略目标规划清晰透明，事业板块分解和执行程序授权讲解清楚，上期目标执行结果演变数据可查验，增长或者下降，有直接简洁说明，与新一期的战略目标衔接合理。例如，会员结构的变化和发展演变图，数据清楚，2022年度疫情缓解、解除限制以后，高端黄金会员和青年为主的应援会员均有大幅度增长，说明上一期战略分解、应变执行到位、达到专注落地效果，企业人气回升显著。

基于不便采用身边企业案例的隐因，借用食品安全和预制菜社会热点事件为例，做对照分析。

食品安全问题一直备受中下层大众头疼和关注，从2008年的三聚氰胺牛奶事件到2023年学校集体食堂发现两起“鼠头鸭脖”惊异事件，令人恶寒。6月1日江西工职院学生在餐食中发现疑似鼠头的异物，上报以后，校方及上层部门回应是“鸭脖”，引爆“鼠鸭之争”荒诞剧情。10月10日华北理工大学又发生“吃出疑似鼠头”事件。为此，国务院食安办约谈江西南昌、唐山政府主要负责人，认为存在食品安全属地管理责任弱化、涉事学校主体责任悬空、主管部门行业管理责任缺位、监督管理责任落而不实、应急处置工作失当等问题。

与食品安全紧密相关的是预制菜问题。作为顶级政策大力推举的预制菜产业项目，在2023年9月份突然引发热议，早报网有一篇文章《热锅上的预制菜》显示，由于广大家长强烈反对，教育部表态称，鉴于当前预制菜还没有统一的标准体系、认证体系、追溯体系等有效监管机制，对“预制菜进校园”应持十分审慎的态度，不宜推广进校园。因为大一统政策之下授权分解标准不统一、监管不到位，尚未形成有效执行机制，便开始大肆鼓动、刮起会议经济浮夸的狂风，很难不出问题。

我们多数企业决策管理层几乎每天在开会贯彻学习，写对照体会，查找问题，按理说应该在执行环节做得很扎实，但实际上没有几个企业在实施可行的战略规划，就连匆忙制定的年度计划也是在下达过程中粗制滥造。一方面存在分解落实授权机制不完备，执行层面无所适从现象，从企业断断续续的网站或者公示的年度报告更是看不到真实详细的数据，还有一方面是分解执行机制僵化，遇到店铺所在地市场环境变化也不许店铺运营管理团队发挥应变主动性，只能等待、巴望决策者一把手发话。某些外来一把手往往以非经营理由设卡，导致很多好的服务营销策划无法执行，少数运营良好的企业，也是靠决策者个人良知在支持。

监督调改：要真实道义

按照PDCA顺序，在监督检查和调整改进、解决问题两个方面，日本社会有一些不良现象，可以引以为戒，比如转移隐藏风险、人为干预。

1990年代，日本也有披露企业及相关机构的不良债权数据，但随着泡沫破裂，不良债权和隐蔽债务越查越多，出现激增趋势，证明企业在运营过程中监督机制存在很多问题。在后续解决不良债务过程中，监督机制和管理边界均发生改变，不良债务本身作为经济运行的变量，随着企业业绩的起伏调整，也在发生新的演变，甚至出现不断蔓延、恶化趋势，实际上日本企业处理隐蔽的不良债务花了很长时间，这是教训，但愿我们不会遇到这类凶险情况。

企业也有类似督导调改不良的案例，2016年井阪隆一担任社长以后，7&i控股出现典型的决策人操纵控制局面。在收购崇光西武百货以后，就没有很好地诊断分析其业绩不佳的内因，没有拿出根本性解决方案。集团麾下的7-11便利店、华堂超市、百货店事业部之间协同合作不顺。在运作出售崇光西武百货店过程中，2023年5月14日的会议上，伊藤洋华堂社长山本哲也宣布今后三年关闭20%华堂店铺，裁员2500人，消减成本240亿日元。公开信息显示，伊藤洋华堂员工总数24000人。初期对外部掩盖真相，号称保密，直到被东京电视台快讯披露。面对出售崇光西武百货、大幅度裁员的企业行为，遭到日本业内外普遍批评，认为隐瞒真相属于不道义。日本商工会小林健会长对此评价道：“决策者真正为员工考虑的话，就不应该出现这种事情”。

运用非市场机制的干预，有某种特定优势，强硬改变既定的契约关系，调整行业市场化生产关系运行轨迹，但是长期下去必将崩溃，以民生福祉改善与否为判断指标的商业多元化生态发展，不能靠话术欺诈，需要多种市场主体共同参与经营，真实、守道、守义，依靠契约维护平衡、进步。

在改革开放体制下，借鉴日本和新加坡经济运营的“菜单”，我国商业经济快速发展起来，特别是在2010年以来，消费行业借助网络数字化走进国际发展前列，市场契约化成为商业企业发展的主导牵引力量。

不管其它行业如何，在满足民需为目标的零售商业领域，以市场契约为动力的民营企业的运营活力和服务人气是有明显比较优势的，应该继续借鉴日本和新加坡的经济成果，拓宽竞争生长领域、鼓励民生产业。从发展视角看，延续还是放弃当年的这道“菜单”，或许会成为决定兴衰存亡的大问题。据国际货币基金组织（IMF）分析，2024年我们的经济增长率从之前的4.5%下调至4.2%，到2028年徘徊在3.5%，在80个国家地区中排第13位，如果中间再发生公共风波，消费场景可能进一步萧条。

从零售业的动态比较看，2023年前9个月，日本的购物中心、百货店、各类超市、便利店出现全面增长趋势，多数业种超过疫情之前的2019年水平，说明日本这一波调改取得成功，已经走出低谷。1990年代泡沫破裂以来，除了百货业波动较大以外，其他业态一直保持相对平稳发展，其独到的监督检查、布局调改机制得到市场认可。

对比而言，我们的行业和企业的督导调改，缺乏科学、理性逻辑，走的是不同的另类道路。例如，日本内阁府多年跟踪调查分析大众消费意识变化，主要观测指标包括6项：对于目前生活状态乐观程度、对于收入增长方式乐观程度、对于雇佣就业环境乐观程度、对于耐久消费品选择乐观程度、对于支配闲暇时间乐观程度、对于资产增值乐观程度。按照这6项指标，日本多年来各项指标有起有落，形象地反映出大众消费意愿的动态。疫情期间，指标有大幅下降，去年开始企业薪酬普遍上调，消费意识总体好转。

我们除了统计局发布的数据，没有这样权威、连续、科学的消费意识调查，因此对于行业或者企业运营质量的监督检查，很难做全面量化比较。假如用这个指标做一个不同区域抽样调查，会得到比日本更加乐观的结论吗？

根据统计局数据、日生研究所做的分析图（参见图示）可以看出，整体节假日客流比2019年有所恢复，但是客单价、总体旅游收入都低于预期。根据中国连锁协会等机构源自企业实际数据的统计，近几个月来，大部分企业销售额呈两位数下降。统计局数据显示， 2023年前9个月社会消费零售总额同比增长6.8%，较前6个月8.2%增速明显下降，只有餐饮业增长18.7%。在看到统计局数据同时，还要看到企业真实的数据和企业家神态，这样才能更全面反映市场现实。

至于企业如何有效地监督、调改，应对这一波萧条的环境，很多企业决策者在探索，也有典型成功案例，能否形成普遍意义的行业导向政策，需要特定专家思考判定。

结论

我们不会日本化，也不希望出现曲迎缄默与长期萧条。2023年10月27日，美国约翰霍普金斯大学教授洪源远在一次讨论会上说，当下经济“就像杯子里装着三分之一的水”。按照这个半瓶咣当的比喻，希望有更多人感动良知，将空置部分填满，不叫它咣当。