来源/中国连锁经营协会

11月15日，CCFA新消费论坛——中国连锁企业人力资源峰会在上海召开。中国连锁经营协会常务副秘书长郭玉金以“围绕业务需求的组织力提升”为题做了主旨发言。

以下是郭玉金本次分享的主要内容：

时值初冬季节，我们相聚在申城，共话行业组织与人才发展大计。首先，我代表主办方，向各位的到来，表示诚挚的欢迎和衷心的感谢。

去年12月，我国新冠疫情管控全面放开，伴随着春节期间旺盛的市场需求，行业企业的销售业绩出现阶段性回暖，但从今年3月开始，我们大部分企业的销售，开始下滑并持续走低，企业经营面临巨大压力。同时，在全渠道模式的逐步打通，以及数字化转型的推动下，企业开始重新定位战略、细分市场需求、探索新业态新模式。这些都需要组织匹配，需要组织架构快速优化、需要组织与业务高效协同、需要人才保障，这又给我们的日常管理带来挑战。当下，经营与管理这两大难题，考验着企业和企业家的耐力与韧性，考验着我们人力资源伙伴们的能力与站位。结合协会今年在组织与人才方面的调研走访、创新案例交流、连锁零售企业组织力研究等工作内容，今天，我在这里以《围绕业务需求的组织力提升》为主题，向大家做四个方面的汇报：

一、向流程型组织结构演进，高效协同业务需求

企业组织结构的变化与升级，伴随着企业发展的全生命周期，一直在动态中寻求相对的稳定和平衡。今年，我们看到企业的组织架构的调整，由原来以“降本增效”、“组织结构扁平”为主要目标，转变到“围绕业务需求，匹配业务流程，高效协同”为目标。在刚刚结束的组织力调研中看到，112家受访企业中有78%的企业，都做了不同程度的流程优化。

例如：在强化商品力与门店场景结合上，我们熟知的安徽乐城超市，引进了52周MD技术。在引进初期，由于原有组织结构分工的不匹配，面临很大困难。在公司一把手的推动下，成立了一个新的部门——品类规划部，专门负责52周MD的实施和落地。这个部门高度集合了毛利管控、52周MD制定、销售任务下达、商品采购下达、商品定价、陈列管控、销售分析等职能。从而，52周MD工作，得以全面推动。

在企业服务能力提升上，永辉超市大胆探索，他们将客户服务提升至战略高度，成立客户服务提升专项小组，从线上和线下两个方面探索服务的标准化。针对线上，引入互联网等专业的客服团队，重点进行客户服务的全程数字化追踪和挖掘；针对线下，引入航空公司等专业的线下服务人员，梳理线下服务的标准化场景，以具体的案例形式、整理服务标准话术，再辅以外部神秘顾客探访、抽查等方式，贯彻服务标准的落实。永辉培训中心作为后勤部门支撑线上和线下团队的能力塑造，并逐步将服务指标植入到核心干部的考核体系中。

以上都是企业在组织匹配业务需求上的点状、局部的优化。跳出实践，从组织结构演变规律来看，我们的大部分企业目前还处于直线型、职能型组织结构状态。随着企业形态，由股东价值到精英价值，再到客户价值形态的转变，我们的组织也会逐渐升级到流程型组织结构状态。当然，这些演进都不会按顺序、都不会清晰的由一个形态到下一个形态，都是混合交织在一起的，不同企业更是各有不同。

二、加大培训投入，持续提升组织战斗力

面对业绩下滑的压力，我们开始精细化运作、降本增效，确保盈利能力。我们看到，部分企业在优化培训人员岗位数量的同时，也在大幅度压缩培训预算。据不完全统计，今年，员工规模在5000人以上的连锁零售企业中，有57%的企业，全员年人均培训费低于400元。究其原因，大家都在解当下的燃眉之急，而培训工作，在与业绩的正相关上，需要更长时间才能得到体现。

在部分企业缩减培训费用投入的同时，沃尔玛全球公司在今年9月推出“投资创造员工成长机会的五大策略”，承诺到2026年投资10亿美元用于员工职业培训和发展，公司业务部门、培训部门、政策制定部门和人力资源部门联合起来，致力不断创造公司需要的角色。

加大培训投入，在加大资金投入的同时，先进的培养制度和方法，也尤为重要。“师徒制”这一培养机制在我国源远流长。美宜佳、海底捞、西贝餐饮等连锁企业在原有师徒制的基础上，结合企业自身特点，都探索出升级版的师徒带教制度。同时，国家相关部门也分别于2019年12月、2021年6月下发了《关于全面推进现代学徒制工作的通知》、《关于全面推行中国特色企业新型学徒制 加强技能人才培养的指导意见》等文件，这不仅从政策层面为师徒制保驾护航，同时也配有相关资金政策。在行业层面，CCFA通过搭建公益课程学习平台、1+X品类管理技能认定、新职业连锁经营管理师培养与认定、全国连锁经营行业职业技能竞赛等工作，在行业人才吸引、员工能力升级等方面起到一定推动作用。在公益课程方面，今年陆续上线与升级的超市店长、餐厅日常管理要点、购物中心运营岗位（初级）等课程，成为近几个月大家学习的热门课程。公益课程的推出，在一定程度上减轻了企业培训课程的开发投入，并在跨业、跨企业交流、资源共享方面，搭起了一个平台。

三、建立共创机制，员工与组织同频共振

共创，也是近几年大家常常提起的热词。外部链接顾客和生态上下游，内部链接员工，大家一起前行。今年10月12日，曾鸣在湖畔创研中心的“下一个10年，商业的底层设施变了”主题演讲中也提到，组织与员工的关系正在从激励走向赋能与共创。

如何激活个体，在这里介绍几个企业实践：

爱慕集团在打造共创氛围方面颇有心得。在爱慕学院的引领下，先后围绕集团战略、组织机制、硬仗共识等九个维度开展了二十余场内部共创，以共创和陪跑的方式，实现“硬仗突破落地”和“人才加速成长”双轮驱动。爱慕的共创机制，在建立畅所欲言的环境、凝聚团结一致的力量、激活自驱团队的智慧等方面，都取得了很好成效。

百果园公司建立清晰的价值主张，让员工感受到工作的意义。董事长余惠勇提出“百果园最大的成就不是开几万家门店，而是让一大批人成为堂堂正正受人尊敬的人”、“让员工身体好、家庭好、事业好，三好人生”等信条，并将其践行。他们注重员工心性打磨，不断让员工提升认知和内在改变，提升对工作意义的领会。将员工个体目标与企业目标达成一致，形成真正的同频共振。

四、HR团队自我修炼，做懂业务，通人性、精专业的专家

企业的转型，组织与人才面临结构性挑战。什么样的组织架构更适合当下企业业务需求？优秀人才从哪里来？耕耘几十年的老同志如何用好？如何与Z时代相处与激励？再有，企业混改来了，原来的创业企业家和创始高管，如何与控股方董事长、高管相处与共事等等。面对这些日夜困扰我们的问题，唯有走出办公室，唯有走进业务一线，唯有不断潜心学习，才能找到答案。惊喜的是，我们看到很多HR伙伴重新回到了课堂，与教授、同学们一起探索底层逻辑，也看到CCFA今年组织的走进百果园、爱慕、迪卡侬等企业访学旅、围绕数字化转型、人效提升、降本增效等话题的沙龙等活动，得到大家的积极踊跃参与。

不管是深入业务，回到校园，还是与同行异业广泛交流，亦或是读书，都是不同的学习途径，都是自我蜕变、革新的过程。我们的目标是要做懂业务，通人性、精专业的专家。

面对困难，有的企业被迫躺平；有的企业直面艰难，积极探索出路。今天在座各位，都选择了与企业一起，共渡难关。办法一定比困难多，信心是支持我们前进的源动力。相信行业会好起来，相信我们HR伙伴会创造更大价值。

谢谢大家。