出品/联商网

撰文/上佳

就像一位二恋的女生，处着现男友却还想着前男友的好！盒马的用户，事实今天就面临着这样的问题！看盒马，可能也需要一分两段，一是意气风发的新零售阶段，二是折扣化转型的现阶段。

01

追风少年

2017年7月14日，当天猫官宣盒马为其集团旗下一员后，盒马就正式站到了聚光灯下。彼时的新零售热火朝天，出身名门，盒马有了冲击一切的可能。要新，一切都要重做！

（1）新模式：定位“线上线下＋现代物流融合”的新零售业态，当大多数超市还不知道怎么做线上的时候，盒马玩起了微链和到家，全渠道打通、同行3-5倍的坪效、60％以上的线上占比、3公里30分钟达，盒马独孤求败，用户心智中，也有了“新零售”的盒马。

（2）新商品和新供应链：从成立起，盒马就一直在升级商品能力，侯毅在2022年度公开信中表示，商品力是盒马唯一的核心竞争力。盒马全球购团队已经深入全球各个国家的采购渠道；盒马在全国设立了185个盒马村，利用大数据、订单农业和精细加工等技术，把只有精品超市才有的标品生鲜，普及到大众身边。

还有重资产的后端建设，从2019年开始，盒马就在全国八城布局融合生鲜加工、中央厨房与商品流转功能的供应链中心，融合5G、物联网IoT及区块链等技术，实现了全链路的自动化与数字化；有这些资源和能力，盒马可以用平均45天、系列商品最快30天的上新速度反向定制，其包括生鲜、标品、3R（即烹、即食、即热）的自有品牌销售占比，已达到了35%且还在成长。

一系列的重资产、大投入、大整合，为盒马的经营内涵注入了深度，这也是网红盒马冰山下的厚重，释放这些产能，对于提升盒马的生鲜经营水平和推进现代农业都有十分重大的意义。

（3）新效率：背靠阿里，使盒马从来不缺数据和流量，而盒马自己也有强大的流量造血能力，抖音、小红书、微博各种媒体到处都是盒马的推文，“网红”盒马自身掌控着流量池密码。其背后，是盒马功能强大的技术能力；2018年9月，盒马发布了自研的、集成了门店运营系统、会员系统、物流系统、供应链资源等多个体系的零售系统REXOS，该系统可以实现从产地到消费者的数字化链接，同时还为RF、悬挂链、AGV、送餐机器人、智能POS、etc等智能硬件创造大量机会。

而系统的背后，则是一整套的顶层设计、运营思维和组织支持。此前，盒马实行大区制，2022年9月，盒马进行了一次深度的组织升级，形成了“三横三纵”业务架构，还新增设和提级了首席商品官，用以强化“商品力”这一核心战略。

这一切，无论是对盒马还是对行业，都是前所未有的开创；无论现在还是未来，都将具有极大的价值，并为中国零售业的发展，起到良好的示范作用。

当业态模式、商品、运营及渠道完美的融合在一个飞轮中之后，盒马进入了快车道。招引盒马也成了各大型物业的头号工程，行业之人也以能进入盒马有个P级为荣，盒区房成为热词。

彼时，移动互联网浪潮迭起，在阿里的大树下，盒马像一位追风少年，盒马标准店、盒马菜场、盒马mini、盒马小站、盒马F2、盒马pick’n go、盒马里，七种业态先后出现在盒马的模式中，“盒马的终极目标，是在全业态的线下门店布局基础上，获得绝对的流量”，侯毅曾这样表述。

技术革命似秋风扫落叶，一切，似乎都在向着全新的高度演变。

02

风云变幻

然而，随着时局的发展，技术采用生命周期不断应验，成长也在慢慢积累另一种走向！

疫情三年，百年未有之大变局开始浮现，流量置顶，模式红利消失，完成了市场教育的消费者，对新的一切，悄然变的见怪不怪。

进入后疫情期，零售市场急转弯，消费进入极速的降级通道，全民追求性价比，彼时的盒马，各个业态中也先后出现分化。

累计看来，盒马先后尝试了10余种业态，如今，盒马奥莱似乎才是正解，盒马升级版的Premier效果仍待验证！

彼时的阿里，同样面临着压力和变革，对盒马也暂停输血。2021年6月，阿里方面宣布组织升级，年底，阿里又开始升级“多元化治理”体系，盒马独立为公司，需要自负盈亏；2023年3月，阿里宣布要“回归淘宝、回归用户、回归互联网”，集团调整为“1+6+N”的组织架构；后续有了阿里市值被拼多多超越的热议，而当下，阿里考虑出售包括盒马鲜生、大润发以及银泰等消费业务资产的消息甚嚣尘上。

面对大势，盒马急需要自证价值。2023年1月，盒马宣布主力业态盒马鲜生实现盈利；到5月，阿里集团董事会批准，盒马计划在5-6个月内上市；而后来的剧情我们都知道，11月，因为估值不达预期，被寄予厚望的上市计划也被搁置！

为什么估值不达预期？资本市场仅仅是因为时局，所以给出一个低的估值水平吗？盒马未来还有没有获得高估值的可能呢？一切未知可否。

这似乎又成了盒马的另一个转折！作为独立的公司，没有大户和资本市场的输血，盒马必须自我造血，自我续命！

2023年，当山姆通过前置仓进入盒马的腹地，盒马启动“移山价”反击，尝到甜头之后，盒马似乎从折扣化的浪潮中猛然醒来，10月13日，盒马宣布八年来最大一次折扣化变革，全国线下门店5000多款商品全面迎来价格下调；11月22日，在盒马2023新零供大会上，CEO侯毅说：折扣化变革已成为趋势，也是中国零售必须要经历的变革之路。自此，一个时代落幕，一个新时代开启！

新零售的商业模式到底有没有市场？新零售到底建立了怎样的商业优势和核心竞争力？剔除时代红利，剔除疫情红利，只有盒马人自己的数据能够定义！连同过去大量阵亡的O2O、社区团购、移动电商品牌，我们似乎又想起张瑞敏那句经典的话：没有成功的企业，只有时代的企业！

03

改革，需要时间消化

新零售，无疑给了盒马巨量的优势，只是当下的结果，相对整体的重资产投入和高成本，新零售并未给盒马带来大幅超越同行的业绩和效率，成长的盒马，依旧需要强壮肌体！

竞争分化、供给错位，盒马迫切地希望进入到新时代之中；折扣化，成了一个新的时代主题，也是一种姿态主题！

“折扣化不是卖便宜货，也不是价格战，而是通过垂直供应链，把最好的商品卖便宜才是本事”，盒马这样解释自己的转型，推演这些表述后续的任务，盒马的计划至少有三层：

但就像一个富豪说自己要过苦日子，阳春白雪突然翻转到下里巴人，折扣化转型，侯毅自己也有提到“难”字！

（1）新认知需要时间进行打造

在超市，“便宜”心智有两类，一是像日本堂吉诃德店那样，品项繁多，有淘的低价爽感；二是像山姆、COSTCO那样，单品少量大价格确实低；而想起盒马，“大海鲜”“方便”“烘焙”“品质”等主题词多，但定义“盒马便宜”的很少；而折扣化改造以来，盒马门店在表演便宜方面，并未有太多调整；线下专享价、钻石门店88折在小小的电子价签上，还不足以有特别的功效；而针对折扣化后的调查，用户最大的愿望是“品质不要下降”。

当企业把价格当成卖点，也即意味着陷入了一种认知定义的红海，如何真正凸显“高贵不贵”，如何延续用户心中的“品质”，是盒马必须面对的。

（2）存量包袱需要时间去消化

精简SKU是折扣化变革重要的一环，将原来的5000多个，淘汰引新，最终实现2000-3000 SKU的动态平衡。这一精简去库存的过程，肯定会损害供应商的利益，零供博弈，盒马也不能免俗！转型以来传出的供应商封杀、声讨，本质是利益的较量。从供应商的角度，如果能活下去，一般不大会与渠道撕破脸；而留下来的供应商，除了处理退货，自身也有工艺、成本、品项效率等一系列事项要解决，问题，不简单是盒马的！

而随着精简的推进，盒马也会面临用户体验的挑战；动手转型后，网络已经有用户开始吐槽一些品种平替、想买的商品没了、现场服务变差了......

而更大的挑战可能来自于门店。过去的快速扩张，盒马并没有建立起类胖东来的强文化基因，网友拍到大量糟糕现场，是盒马运营基础不牢的体现。面对转型，员工自己会有评价，能否统一认知，对企业文化有巨大的考验，而这点，盒马一直像一个傲骄的技术直男，很少有相关表达。

大多数企业转型失败，不是方向不对，而是组织内部向心力衰变，直接的体现就是现场员工动能变化，服务变差。零售转型，建立相关机制，保障执行层高质量的承接是关键。

（3）高成本需要规模效应进行消化

在新零售阶段，盒马进行了大量重资产投入，不管是单店还是供应链运营中心，不管是配送到家还是店间调配，成本都很高。据行业人士测算，过去盒马每单履约费用几乎占毛利的一半，现在要大面积推动折扣化，成本消化更加是挑战。有媒体报道，盒马希望能将线下占比从30％提升到50％，而定位下沉市场的盒马奥莱店只做线下服务。消化成本，也意味着盒马正在削减自己配送上的效率优势！

积累，过去是成就，到另一个维度，也成了枷锁，过去的新零售范式，之于当下的盒马，就成了需要丢弃的桎梏。

而以上内容，盒马其实都能通过时间消化，这些变革的阵痛，丝毫不能动摇盒马的决心，“盒马要花一年时间把它转型过来，这是一场长期竞争”，侯毅这样说！

而当下，会员店雄起、折扣店再扩张、大卖场转型，社区生鲜、即时零售也会进化，用户更精明，市场会给盒马时间吗？

04

转型，本质是生鲜折扣化模式创新

而一切体现到经营上，是盒马必须面对的问题：商业模式必须支持长期盈利！

很多人判断盒马的难，是依照折扣店标准来做的推演，藏在折扣化水面之下的另外一层意思，是要综合成本更低，这可能是盒马真正的挑战！用低成本的尺度来评价，新零售的很多领域都需要放下身段，调换个面：

1月27日，侯毅发朋友圈说：“今天零售的大变局时代到来，盒马再次以折扣化改革引领行业，虽然很难，但只有变革才能真正赢得全行业的竞争力，我们必须无条件的加入，因为创新是盒马的生命”，而这个创新，是要盒马必须建立一套全新的商业模式：生鲜折扣化！

（1）从标品折扣到生鲜折扣

当前的大部分折扣商业，核心品类都是产业链相对可控的标品，或者以标品为业务主体，联商网发布2022折扣店TOP20榜单中，好特卖、唯品仓、嗨特购、京小盒、乐而乐、条马等，无一例外的都没有碰太多生鲜；因为只有标品才容易形成规模，边际成本变低；只有标品，才容易造成产能过剩，折扣化才会有更多的资源。

而鲜品，很难有上述特征。当前，中国农业虽然进步巨大，但鲜活农产品仍然存在大量的工业化水平不足、品质不稳定、区域差异大、供给不平衡、消费波动大、对人依赖度过高、损耗过大等问题，同样一棵菜、一条鱼、一种水果，在不同超市可能有数十种说法；即时使在有限的商圈之内，价格的尺度也会很大，在盒马与友商的“夺胃”战中，事实有一大帮子低价对手，品牌社区生鲜、夫妻老婆店、直播、社区团购、甚至是流动的小商小贩！

生鲜的市场采购，从来都是质价对应的；而盒马，做的却是以生鲜为主品类的事业（据推测占比70%左右），要在这一大类建立折扣化心智，当前国内成功的还很少！

（2）从生鲜附加值到简单高效

经过7年积累，在生鲜制造型零售方面，盒马早就有了完备的解决方案，供应链的可控度非常高，早就可以自我折扣，为什么非要今天呢？

我们能看到盒马对生鲜价值链做的提升动作，在消费升级的时代，有机、品牌化、进口等品质概念输出，盒马可以享受这种升级溢价，从而消化链路成本；但消费降级时不行，缺失性价比必然是流量下跌，再加上线上那么重的成本。所以，盒马携高价值做折扣价转型，事实是以企业之力，解行业之困，难度可想而知！

而盒马奥莱，定位减少加工中心和门店损耗、消化盒马尾货，可能还是不够经济；有些商品要先在大店跑一圈，卖不动了再转运分拨，这种搬动无论大小都会带来成本。为什么不能通过数字化、相对精准订货一次性搞定呢？至少链路逻辑上应该减少中间环节，有些店要满陈列又卖不完要调拨，那就代表该店效率太低，应该关掉！

奥莱还定位于下沉市场，而在各地特别是低线城市，有大量的生鲜折扣店，他们装修简陋，但源头发货、大量陈列、大量销售，低价简单粗暴，消费者会认为那是真正的折扣；可能这些店是非主流，但其逻辑，值得关注，人间烟火，不一定是高大上，更不是尾货。

所以盒马折扣化，要么扩大标品比例，要么，进一步简单高效！

（3）从规模不经济到规模经济

对标品来说，供应链垂直也好，不垂直也好，只要有确定性，一切都好调整，无非是时间和资源的问题！预制菜、自有品牌，都可以用这个逻辑看。盒马自有品牌占比超过35%，因已经有了强大的制造型零售基础，坊间流传着大量盒马采购要求供应商交出配方的事情，从侧面也验证着盒马垂直化供应链的决心，只要现金流正常，供应链对盒马来说不是难事。

从逻辑上说，有各种盒马村、盒马基地支持，盒马供应链是自控的，成本工艺应该不会受这次折扣化变革的影响，在能力已经形成的情况下，挖掘生鲜潜能就是折扣化中的重点事项；而在既定的产品形态下，要适应转型战略，事实上是盒马需要自我进行低成本革命。

其次，但凡做强的零售连锁，无论大小，最后都必须解决单店高效盈利的问题，盒马奥莱一方面快速扩展，一方面要自我强壮，挑战不小。

从盈利角度来说，企业的经营成功有四个层级，盒马会在哪一级呢？

如果是靠后台规模赚钱，做一家供应链为主的公司，也是一种模式。对盒马来说，大力推进的区域供应链中心建设，是优势也是成本，我们不清楚盒马是定义其为利润中心还是成本中心，但要充分释放产能，门店、供应链、加工中心全域规模化是必须的。

盒马所有品项的最终价格，还是要消费者来买单，所以，折扣化最终成功，必须是消解成本之后-低成本战略的成功。盒马的折扣化转型，一方面要与时间赛跑；另一方面是要在生鲜领域，革自己的命！