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来源/The Economist

编译/松柏

近40年来，《经济学人》一直在跟踪报道“巨无霸指数”，一个非正式的、衡量购买力平价的指数。数据显示，美国麦当劳汉堡的价格增长了两倍多。同期，Costco的热狗加饮料套餐价格却始终稳定在1.5美元。去年，这家仓储会员巨头卖掉了2亿组该套餐，公司功勋财务主管理查德·加兰蒂曾承诺“永远”不提价。

自加兰蒂先生于2月6日宣布退休后，华尔街分析师对Costco的爱戴之情溢于言表，可见顾客并不是该公司的唯一拥趸。自加兰蒂近40年前上任以来，Costco的股价增长了430倍，而标准普尔500大公司指数的股价仅增长了25倍。近年来，该公司的表现持续优于市场。那么，Costco持续成功的背后究竟是什么？

Costco是世界第三大零售商，仅次于沃尔玛和亚马逊。尽管其销售额不到沃尔玛的一半，但资本回报率接近20%，是沃尔玛的两倍多。著名投资人查理·芒格曾于1997年至去年去世前担任Costco董事会成员，他称Costco是一家“完美的公司”。加兰蒂将Costco的商业模式描述为“傲慢地简单”，公司宗旨明确：以最低价格提供高质量产品，以此吸引顾客。为此，Costco在收取固定会员费的同时压低售价，减少不同产品的库存量，并给予员工优厚的待遇。

先说一说利润率。大多数零售商通过抬高价格来增加利润。Costco并非如此。其毛利率约为12%，而沃尔玛为24%。该公司通过会员费弥补了利润的不足：顾客每年支付60美元或更多的费用即可进店购物。2023年，1.29亿会员的会费净额达到了46亿美元，超过Costco运营利润的一半。

研究咨询公司Telsey的分析师乔·富尔曼认为，会员制模式创造了一个良性循环。公司拥有的会员越多，购买力就越强，从而能与供应商达成更好的交易，其中大部分优惠传递给会员。因为花钱买了会员，顾客又“不得不”集中在Costco消费，而不是四处购物。这似乎行之有效，会员续费率超过90%。

再看一看SKU的选择。Costco门店的SKU选择有限，约为3800个。与之类似的竞争对手山姆会员店大约有7000个SKU。沃尔玛超市则有大约12万个。从更少的供应商处购买更多的商品，使Costco拥有了更大的议价权，从而进一步降低价格。通过限制产品种类，Costco可以更好地专注于保持质量。严格把控SKU数能有效提高空间利用率：其每平方英尺的销售额是沃尔玛的三倍。而且由于SKU数量减少，Costco的商品周转速度几乎是一般零售商的两倍，意味着更少的资金被绑定在库存中。

此外，该公司还扩大了自有品牌Kirkland Signature的规模，其销售额占比已超过四分之一，远高于零售业的平均水平。其自有品牌产品的利润率比好时(Hershey)或家乐氏(Kellogg’s)等品牌高出约6个百分点。

最后，Costco在对待员工方面脱颖而出。每年约有60%的零售业员工离职，而Costco的员工流失率仅为8%；超过三分之一的员工已经在公司工作超过十年。低流失率的原因之一是薪酬，公司的工资高于行业平均水平，并提供优厚的医疗和退休福利。

另一个原因是职业前景。公司倾向于从内部提拔领导。虽然加兰蒂的继任者来自外部，但Costco的其他高管团队成员已经在公司工作超过20年。已故的芒格先生对Costco有着“美妙的未来”充满信心。其顾客可能在未来许多年里仍然享受到1.50美元的热狗。

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