3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院如约举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月27日的会议上，天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞做了主题为《天虹超市供应链端到端变革》的分享，阐述了天虹关于供应链数字化转型的思考和措施。

朱艳霞表示，超市供应链优化及数字化赋能已经成为企业转型的确定性措施，数字化生产力正是支撑商品管理体系的基石。通过搭建数据指导和驱动经营的管理体系，让商品管理数字化，供应链数字化和门店用户数字化来建立一套数字化管理手段去支撑端到端的商品管理体系。以中台能力的建设来支撑前台，形成一套完整的支撑体系，正是未来天虹数字化生产力的主导方向。

天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理 朱艳霞 

以下是演讲内容（经联商网编辑）：

各位嘉宾和各位同行，大家上午好。非常荣幸参加联商网一年一度的超市周活动，也非常感谢主办方的邀请，由我代表天虹超市和大家一起探讨超市发展的机会和未来，共建美好之路。

三年的疫情增加了超市行业的消费者行为变化，社会与经济环境的不确定性。消费者多场景、多渠道的购物选择，已使得超市供应链优化及数字化赋能成为了企业转型的确定性措施。

天虹旗下的超市space品牌聚焦于中高收入，追求品质生活的家庭客群，为目标客户打造中高端、数字化、体验式的品质空间。门店布局八省31市115家门店，超过60%分布在广东省。

2013年。根据集团的战略部署，我们启动了转型，提出建立三个方面的核心竞争能力：数字化、体验式、供应链。特别是垂直业务的供应链，提出了为顾客提供商圈内最好的商品组合，好货不贵。

十年的转型，我们建立了一支以顾客为中心，以品类管理为工具的专业操盘队伍以及对接业务需求，响应消费者变化的近600人的数字化研发团队。

一、四个割裂

三年的疫情，让消费多渠道、多场景的趋势已经成为必然。天虹要演进成为全渠道、多业态、线上线下，To B To C多业务模式的消费平台，如何进一步提高效率？如何穿越经济周期？如何在存量市场活下去？我们提出了坚持长期主义，以顾客为中心，回归零售的商业本质，深度解构垂直业务的整个链条、流程和组织，通过数字化转型赋能、加持和放大业务，深化与顾客、供应商和员工的连接，向经营过程要效能，要效率。

大家知道，作为超市来讲，垂直供应链一直都要解决端到端的过程。在整个供应链过程当中，我们通常会发现有四个割裂：

1、战略跟执行的割裂

当我们在做商品管理，建立一套品类策略和商品角色的时候，我们通常会讨论价格如何合作，陈列怎么安排以及促销策略是什么样的，但是这些措施往往都停留在PPT和Excel表格里面。所有的要素和衡量指标如何进入到系统，并通过系统科学地判断对错，目前应该是所有行业都还没有解决的问题，这就是战略跟执行的割裂。

2、商品跟陈列的割裂

虽然现在大多数企业都有了各种陈列软件，但是如何判断软件背后商品的陈列以及数据的连接是合理的？所有数据反映的PSD是不是正确、科学的？所以说从商品组合到陈列管控，到陈列组合策略的执行依然是割裂的。

3、采购跟库存的割裂

当我们遇到大型节假日的时候业务会非常复杂。线下我们有全仓分拣，线上有极速达、次日达，全国配和商家直发，所有库存以及顾客的需求如何传输到后台，由后台的商品管理计划系统传输到供应链的前端，整个链条也会经常碰到问题，比如当我们的B端客户有需求时通常会把C端库存给卖掉了，这是采购跟库存的割裂，当前的状况也是非常突出的。

4、计划与评估的割裂

从商品计划起到供应链绩效管理，包括供应商结果的评估，这一套管理体系并没有形成PDCA正确的循环。

基于以上的四个割裂，对于天虹来讲，现在正在做的就是一体化商品供应链模式的打造，也就是说，建立一套端到端的商品构建体系，从一体化的商品计划到商品组合，到库存管理，到供应链的供应商绩效管理，采购计划，陈列计划，形成一整套PDCA循环。这个策略目前是通过我们的数字化团队正在搭建供应链中台。

二、供应链中台的搭建

从整个供应链的商品管理体系来看问题，从商品的主数据管理到商品的规划与调配、仓配管理以及门店的运营库存管理，到补货计划和物流配送安排，需求预测及DC库存的安排，采购端供应商管理的安排，整个链条里面有很多模块并没有进行数字化改造。

这次天虹建立的供应链中台是打造了九大中心，包括需求计划中心、商品中心、补调中心、库存中心、营销中心、履约中心、运营中心和供应商信息反映中心。九大中心最后支撑我们来做端到端高效的供应链体系。

这是国际上比较先进的供应链转型的五大阶段。目前国际上优秀的供应链同行们基本上处于阶段三和阶段四。天虹则处在第一阶段，目前我们前端场景的数字化基本上构建完成，也就是，会员数字化、商品数字化和营销数字化。

但是这些数字化目前依然处在各自为战的局面，怎么能够解决局部数字化连接到整体的问题？我们目前搭建的供应链中台就是要解决整个链条里面各个部门，各个团队，包括各项数据之间的连接问题。

目前阶段，我们是从基础业务的在线，到一体化供应链管理的在线，逐渐建立可视化、在线化的供应链控制塔。通过控制云，运用智能补货和库存管理，包括门店运营管理来支撑我们建立一套供应链管理模式，有效支撑门店DC和供应商核心业务体系。

针对我们供应链变革的思路，在组织上面，我们希望轻前台，强中台，通过搭建数据指导和驱动经营的管理体系，让商品管理数字化，供应链数字化和门店用户数字化来建立一套数字化管理手段去支撑端到端的商品管理体系。通过以上支撑来搭建三个需要不断去创建的能力（商品力、销售力、服务力）。

三、数字化加强品类管理

对于天虹来讲，我们一直用坚持用品类管理的思维模式。每一个同事血液里都融入了如何用品类管理的工具做好商品业务的本能。对于采购同事来讲，一年最重要的一次大考，就是每年过完年后，要对所有自己负责的商品品类进行全盘梳理和重新定位以及价值评估。

站在消费者洞察以及计划需求的角度去判断，我们对商品品类的定义以及决策是否正确，评估的指标是否达成。同时基于顾客消费者决策树，按照消费者、市场、供应商和零售商的角度去评估我们的指标是否已经确认，最后形成一套管理策略。

基于以上的结果情况，我们会形成一套完整的年度商品操盘表，包括了战略商品以及跟厂牌共创的大单品。解释一下什么是天虹的战略商品？就是我们的自有品牌和国际直采，目前为止，我们自有品牌商品将近1000个。同时，国际直采商品将近有400多个，基本上都是来源于原产地和大型头部供应商进行的共创。

按照品类梳理的策略，我们会去讨论战略商品在品类里应该扮演的角色，以及解决品类需要跟供应商和厂牌之间建立的价值关系。

对于战略商品来讲，最重要的角色就是如何为顾客创造差异化的价值。除了提供差异化商品，最重要的就是重新拟定我们的价格策略。到目前为止，我们大概有四套价格策略的方式。对照系统用数字化的手段，用RPA技术去做好价格指数的监控。

众所周知，这两年，各种大型促销层出不穷。到目前为止，我们仍在不断地管控价格上的无效促销，杜绝一些促销游戏。促销的有效性如何衡量？最后我们是用数字化的系统在商品管理体系里去体现。

图：天虹数字“531”蓝图

对于天虹来讲，从员工，外部的公域，顾客，门店到商家，基本上用各种各样的触点，在前端形成了五大布局。

当下，我们正在建立三大中台引擎。对于垂直业务来讲，做的就是供应链中台的搭建，通过中台能力的建设来支撑前台，形成一套完整的支撑体系，这接下来就是天虹数字化生产力的主导方向。

当然，所有技术的背后都来源于天虹强大的数字化团队——灵智数科。它不仅支撑我们通过打开业务流程去构建数字化的能力，目前也形成了一套完整的对外输出产品。

对于天虹来说，数字化赋能正是接下来打造零售基本功最重要的工具和手段。此外，站在顾客的立场去思考，为顾客创造差异化的价值，则是我们一直秉承的理念。