出品/联商网

编辑/小酒

3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月27日的会议上，天虹股份助理总助理、灵智数科总经理徐灵娜进行了分享，从实操角度详细讲解了天虹的数字化转型之路。她认为，想要实现数字化转型，首先要正确认识和理解数字化，不是简单的线下业务在线化，而是通过交互与顾客产生连接，使其成为「真正留下来的流量，而不是流动的流量」。

天虹股份助理总助理、灵智数科总经理 徐灵娜

以下为徐灵娜分享全文(经联商网编辑）：

天虹目前在全国7省34市开了超过100家百货门店，超过100家超市门店，已经走过了十年数字化转型之路。今天我来跟大家分享一下，这十年数字化转型之路到底经历了什么？

我们董事长经常会问：“徐灵娜，你告诉我，天虹的数字化到底为企业带来什么样的价值？”以前我会跟她说降本增效、提高顾客体验。老板就跟我说，你能不能把它量化？今天我就尝试把它进行量化。

第一个数据是天虹在过去30年期间只发展了线下600万的会员，但是在十年数字化转型过程当中发展了4700万数字化会员，这个速度比原来快了接近十倍。

第二个数据，以前我们无法触达离店的顾客，现在每年有3.4亿人次通过APP和小程序，在线上跟我们发生交互。

第三个数据，以前只有线上的销售，现在还有50亿来自线上的GMV，它是增量。我想讲的是这50亿的背后，第一，把这50亿剖开来看，里面有45%的销售覆盖的是原来天虹并没有开店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250个城市没有开店。还有一点，以前天虹朝九晚十，现在晚上10点闭店后，到第二天早上9点开门之前，线上销售占到全线上销售的20%，所以我将它定义为增量。

最后一个数据，早些年，一个4000平的超市需要80多个人，当下扩张一个超市只需要40多个人。

很多同行跟我交流数字化的时候都会问我一个问题，我也做了数字化，为什么我做不到你的销售额呢？今天我想剖析每个指标给大家看看，天虹是如何做到的。

首先，如果你认为做APP、小程序、公众号，把线下的商品和服务搬到线上就是数字化。那么我想告诉大家这不是数字化，因为这只是实现了线下业务在线化，从线下等顾客变成了线上等顾客，没有解决流量的问题，也没有解决流量转化、粘性、活跃的问题。如果只是把线下业务在线化，那只是从战术层面重视了，但没从战略层面把数字化定义为转型的核心目标。

很多同行说，我打开你的APP和小程序看了一下，无非就是有一些超市到家、优惠券、停车、买单等功能，我照着搬，应该也能做到你这样吧？然后就找了服务商照搬。但为什么你能做到50亿，我连5000万都做不到？这是因为你看到的是天虹冰山上面的东西，而我们在冰山下面下了很多狠功夫。今天我就带领现场嘉宾们一起来看看，天虹在冰山下面做了哪些事情？我将从一个个指标出发为大家分析。

01

天虹的数字化探索

第一个指标，如何快速用不到10年时间积攒超过4700万数字化会员。天虹每天进店客流有100万，之前我们与这些顾客没有产生连接，实现数字化交互。今天，我们尝试用鱼塘的概念去解释这个事情，每个商场养了一个很好的鱼塘，如果当每条鱼游进来的时候，我们能给它换很好的活水，喂很好的饲料，提供很好的价值，那它就能够为我们带来持续的价值。

所以我们要做到珍惜眼前人。每一个实体商家手上最大的优势就是握着线下到店的顾客，在他进店的时候就与之产生连接，让他成为未来真正能够留下来的流量，而不是流动的流量。

那么4700万会员是如何实现的？其实每个顾客进店时有很多节点会跟商场、员工发生交互，但交互过程中有很多没被解决的痛点。今天我们将顾客购物流程节点全部打开，发现一个顾客在商场时有一两百个节点会发生触点，每个触点都有痛点。如果能解决这些痛点，就能把顾客从线下导到线上，而不需要通过下载APP、发放优惠券，强制性把顾客导上来，既花了营销费用，但顾客的感知还不好。

我们当时测算了一下，按照4700万的数字化会员来算，平均每个顾客的金额大概是2-3块钱。线上导流一个有效的ROI已经去到400-700块钱。如果在线下有现成的客流，用2-3块钱就能实现一个数字化会员转化的话，我们来看看天虹是怎么做的。

举个例子，以前顾客在商场购物之后，需要到服务台存包台报自己的车牌号码，进行缴费才可以出场。大多数购百商超同行会说，我做一个智慧停车，顾客扫码缴费就可以了，但这个事情也只解决了顾客不需要跑上跑下兑换停车票这一个痛点。所以我们提出了另一个解决方案，只要是金卡顾客，可以免停3小时，当天消费满200也可以免停车。这种操作方式打通了会员系统和顾客线下消费系统，很顺滑地完成了800万开车会员的精准线上转化，没有花任何的钱。

第二个，顾客在逛完超市之后，经常拎着好几大包东西，可能就没有办法再去逛百货试衣服了。我们想了一个解决方案，让顾客购物后扫码一键配送，只需填好地址，就可以继续去吃饭逛街，由我们将商品送到指定地址。该服务上线后，有20万顾客直接扫码享受。这个方案既解决了顾客的难题，又帮助我们发展导流会员。

第三个，以前线下购物需要退换货时，顾客要到店退换，往往商品价值还没有车费和耽误的时间价值大，所以顾客就不退了，但顾客并不是没有退换需求。我们的逻辑是顾客在线下购物之后，可以在线上小程序端一键申请退换货，会有快递上门取回商品，如果是金卡级别，拿到货品的同一时刻，退款自动退回账户。该功能上线后，也有30多万顾客快速享受。

我们发现，用强制性的方式很难让顾客到线上，但是用服务和体验就会变得很顺滑。当你站在顾客角度解决痛点时，其实顾客很容易接受。同时再把很多服务显性化，这样顾客就会非常愿意去注册。最终就能够用低成本实现引流，真正把顾客留下来。

接下来要考虑的是怎么活跃这些人，同时实现转化。那么我想揭示背后第二个数据，3.4亿的交互次数。

引流之后，如果不能按标签精细化分群、实现人货匹配，为顾客提供额外价值的话，也很难形成很好的转化。天虹的标签体系分成了六大类，目前有1000多个，每个顾客身上都会有20-50个标签。当个体被贴上标签之后，就可以精准为其提供服务和营销。

大家可能很好奇，这些标签是怎么来的？又是怎么贴上去的？第一类标签通过顾客的消费数据获得，比如顾客浏览、下单，哪些加入购物车，哪些形成购买，哪些加入收藏等等一系列消费数据。

还有一类是社交标签。天虹现在已经有1800万的私域，我们建了4万个社群，通过观察顾客的互动时间、特点形成标签打回系统，还有10%的标签内容由顾客自己填写。有了标签以后，除了在APP、小程序实现精准推送，我们还会为不同的私域社群打上标签，并为其提供符合标签的互动营销内容。

为了实现精准运营，我们会在总部开设一个总群，并设置三个管理员统控外部的供应商。实际上总部是一个中心化矩阵，需要产出标准内容及动作，设置任务，每个门店和区域只需要执行即可。

一开始，我们也走了弯路，让每个门店分发不同的内容，设计不同的权益。但内容在向下传达的过程当中容易变形。最后我们决定采取中心化的管理方式，把标准化放到了总部，在四万多个社群里面实现了半自动化，并在不同阶段精准分发不同内容，实现千群千面。

接下来我揭示一下，三个人如何管理4700万的数字化会员和4万个社群。通过将营销分成四步，以及AI的方式加持，我们让一个人成为一支队伍。

第一个，在营销计划层面。相信去年大家都有引进gpt，但实际上生成的文档往往不能直接使用，顶多只能参考。基于此我们做了两个动作，第一个我们把问题解构化。比如说某项活动的针对客群是谁，希望在什么媒体投放，预算是多少？解构化后，基本可以得到70分的答案。

然后我们又做了第二件事情，我们用一分钟让gpt生成方案，再花30分钟去改原来需要三个小时才能改完的方案，这样就可以从70分变到90分。除此之外，我们还会使用AI去制作商品头图、详情页、宣传品，并运用在宣发、社群运营等工作上。

我们用了一套AI加持会员系统方案实现了半自动化，并通过人机结合每天触达顾客。有了这样的加持之后，很大提升了我们的效率。

02

流量如何转化

那么如何实现转化呢？对于天虹来讲，顾客在哪儿，我们就在哪儿。但是每个渠道不一样，公域的核心就是要获客引流，我们过去一年在公域渠道卖出了10个亿的卡券，看上去我们好像只是卖了10个亿卡券，但顾客到店消费金额超过了20亿，这才是真正在公域里面的价值（获客、引流）。

我们以抖音为例。对天虹来讲，抖音就是三个打法。1、精准定位，重点是获得新客和引流到店，而不是获得多少电商GMV；2、中心化矩阵打法，在一两天试点完之后，让全国的门店同时开直播售卖卡券；3、以量换量，从私域撬动公域流量的转化。

第一是精准定位。一开始我们跟很多人很像，把线下商品搬到抖音上，找了一个门店做试点，大概花了2个小时做了一场直播，还找了一些KOL带货，投流了2万，最后销售额是1.2万，可见投入小于产出价值，肯定是不划算的。

结束后之后我们快速反省，我们是没有价格优势的平台方和渠道方，所以上线之后打不赢明星主播和网红主播，而且现在拼价格一不可盈利，二不可持续，所以我们快速调整。

既然我们有的是场的优势，那能不能在上面团卡券？通过本地生活的方式，把周边5-10公里的顾客引到店里面形成更大的消费额？我们迅速做了尝试，同样的门店，同样的2个小时，同样的主播，最后卖出去了60多万卡券金额，那场直播为门店带来298万的活跃销售额，实现了很好的到店引流效果。

除了转化卡券外，还实现了获客。因为抖音都是按照LBS定位的本地生活，很多本来在周围沉睡或者到其他购物中心消费的顾客，在今时今日因为精准的触达之后又引回到店了，我们发现对沉睡和流失顾客有接近30%多的唤醒，还有5%的拉新效果。

所以我们该做的就是搞清楚抖音定位，做好本地生活，把顾客引回到店。

第二是中心化矩阵打法。我们在一个门店试点成功之后，由总部实现系统对接，将订单会员及优惠券系统与抖音本地生活接通后，每个门店不需要做商品上架，也不需要履约订单，只需要打开自己的直播间卖货，直接引用总部配好的所有东西，能够实现一夜之间全部门店上线带货，为门店精准引流。同时，门店也很愿意这么做，因为可以在什么都不做的情况下就实现直播。所以中心化的逻辑就是在总部把打通后台系统，每个门店开号直播即可。

第三是以量换量。大家可能会问你有没有花投流的钱？花了多少钱？相信大家对抖+都不陌生，可能每做一场直播都花了不少钱去投流。我想跟大家汇报一个数据，去年全年我们做了10亿线上卡券，引流20亿。那我们是怎么做到的？其实我们做的是以量换量的方式。

大家都知道，前期抖音希望把本地生活的流量导到线上，如果手上本身就握有很大私域流量的情况下，你是可以1：1获得公域等量流量的。也就是说，我在原来社群朋友圈里面宣传一下，“今天在抖音上有100减超市券，大家可以上去进行抢”，顾客就会到抖音上打开，这就实现了精准引流，此时抖音也会给我推送等量的基于精准定位的相关客群，实现了很好的转化。

所以做公域的时候需要提前考虑好每个公域定义的价值是什么。

最开始我们确实薅到了一波红利跟流量，但今年很多流量补贴开始缩减了，那我们要怎么做，才能持续实现很好的引流转化呢？请大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引来的流量。每个公域引来的顾客是不是要核销券，是不是要享受服务，在一些核销环节、成为会员的环节，用私域方法连接在自己手上，然后通过不断解决痛点的方式打通公私域，才能够真正实现「公域能引流，私域能沉淀」的一套闭环打法。

03

善于借用工具

天虹在十年不到期间，从原来只有30个店发展到现在已经有100多个店，总人数没有上升，也没有裁员，我们是怎么做到的？就是靠简化前中后台人员的工作流程。

第一，人机合一。现在可能公司都会有驾驶舱的大屏，可以实时看到各个业务板块的情况。天虹这样的大屏没有放在公司总部，而是放在各个门店和岗位，在服务台、存包台、打包间、拣货区都有不同的屏实时展示指标和数据。第二个屏是手机屏，根据员工个人权限开通可以看到的移动化数据。天虹有一个概念叫做重后台轻前台。轻前台是什么意思？你打开手机，就能看见哪个商品断缺货了，在哪个台面去补货，拣货应该从哪个地方开始拣，然后走到哪里去。每一步我们都规划好了，你只需要拿着手机听指令办事情就可以了。这样操作后，前台就会变得特别轻，门店不需要有很多人去做前台的动作。

另外，超市在数据应用板块与AI结合，也可以让管理团队快速知道实时销售状况，改变经营策略。我们在手机移动端、电脑端各个板块嵌入了一个应用。每个同事想了解数据或整体销售状况，只需要点进去即可，可以大幅减少工作时间。

第二，听指令干活。疫情期间，很多员工困在家里，有些同行因为没有办法拣货配送，直接关掉了线上平台。但天虹没有这样做，我们每个人只要打开自己的手机，就可以到门店终端去拣货、打包。在疫情阶段，有家以前日常只有300单的超市到家，一天做到了一万单以上，销售额翻了十倍。

这种情况不仅帮助我们承接了顾客的服务，同时也实现了很好的人员转化。现在每到节假日和高峰期，我们就可以让员工拿着手机到门店捡货打包。

我透露一下，天虹一开始很难实现半小时达，因为每个门店是门店仓，要在卖场拣货，流程非常长。我们的客单价有200块，一般顾客都是买十件以上的东西，从拿到订单到拣完是非常慢的，以前要45分钟，再交到快递员手上，再加上快递，送到顾客家至少要两个小时。

今天我们把拣货全链路打开，在每一个节点环节实现数字化，用数字化方式去规划拣货顺序，同时标注一些温馨服务，比如顾客里面有冻肉，我们会告诉他，这个东西排在最后面去拣。所有的动线都是规划好的，从拣货到打包大幅度缩小环节。最终从45分钟缩减到平均8分钟。

我们从去年开始就在构建自己的AI供应链，这个板块已经上线了一些功能跟节点，也有一些尝试跟运用。第一次跑的时候也没比采购厉害太多，毕竟采购多年的沉淀也不是白费的。但是我们发现有些因素是采购没有考虑到的，总体跑完略好于采购，这是第一次结果。后来试第二次、第三次，一次比一次效果好，现在效果已经非常好了。比如中秋节，我不知道应该预定什么。我们会把全网数据扒出来，第一时间灌到系统里，同时把过往历史数据灌进去，整个流程包括订货量，是否需要及时补货等信息通过AI推送，这样做比纯靠人工提升不少效率。我相信通过大量喂数据，以及灌入不同节日的特殊因素后会越来越精准。以前可能还是靠人工干预，未来能够通过AI方式去做智能化的转变。

去年一年多，天虹在前中后台做了很多场景AI应用，大幅度实现了降本增效，帮助提升很多职能部门的工作效率，未来天虹员工会分成三种：自营员工、数字员工及共享员工，在不同环节用共享方式去实现。

数字员工助手的诞生是这样的，当时我们发现自动录音、自动生成PPT、自动预定会议是不同的SaaS产品，难以贯通。后来我们就打通所有系统和能力，做成了天虹内部办公数字助手，实现了数字员工之后，办公效率有很大的提升。

市面上有很多大模型，但这些大模型在真正落地时并没有那么好用，但是我们可以有零售小模型，把自己的知识喂进去，让AI自动帮我分析。在前中后台，AI都可以帮助实现降本增效。

天虹还有第三类员工“共享员工”。天虹在不到十年期间新开了70家门店，这个过程中存在财务流失，但我们也没有补员，这是因为我们做了一个财务共享中心，通过全链路梳理财务流程之后，发现很多东西可以在总部财务实现共享。

我们在总部还建立了设计师共享中心，把所有宣传品都进行模块化、标准化，同时将人员能力收集至平台并贴上标签。之后在每个门店做宣传的时候，为其推送最合适的设计师加上宣传品的匹配，之后所有门店就可以复用了。通过这种方式，一个门店只需要1-1.5个人就可以解决问题，出品也比以前优化了非常多。

此外，超市每到节假日高峰期人总是不够用，我们发现可以用灵工的方式，把日常不忙的员工变成共享员工，高峰期时在平台里面发单，其他同事也可以进来接单解决用工波峰波谷的问题。通过共享员工一年就帮天虹节省了1000多万，三年时间节省了6000多万。

在天虹做得非常成功之后，我们就想把它开放出来。因为疫情期间非常多酒店和餐饮都是关店的，他们的员工没有活干，但是我们的超市却爆单了，当时我们就在平台上面发单，非常多餐饮和酒店的伙伴在这上面找小时工，帮助我们支撑。通过这样的方式，不仅天虹自己获益，同时也把它打造成了零售行业的滴滴打工。

去年春节期间，我们的平台也帮国际头部快餐品牌等大量餐饮企业解决了小时工的问题。现在上面有6000多个商家，超过50万小时工，很好地解决了人力资源用工问题。

04

人力资源的合理利用

最后跟大家讲讲一些消失的岗位。

在过去这么多年的时间里面，有非常多天虹以前存在的岗位，现在却没有了，不是我们把他们优化了，那么这些人都去了哪里？

第一，超市收银员。以前我们一个店有17个收银员，现在一个店只有不到8个人，主要是为了解决老年人以及带现金等特殊场景而存在的，大部分顾客都已经通过手机和自助收银机买单，这是一个非常好的入口，既能帮助我们发展会员，又能解决波峰波谷的排队问题以及人工效率问题。通过这种方式，这几年超市收银员已少了1500人。

同时，我们是全国第一家推出专柜收银的商场。以前的百货都是统一收银的，一个门店大概三、四十个收银员，我们做了专柜收银之后，解决了跑单率高的问题，同时在柜台内就可以实现无纸化，很环保，顾客所有小票都存在小程序端，既可以发展会员，顾客又可以自助开发票、退换货。通过这样的方式，百货中大概有3000多名收银员流通到了其他岗位，包括到服务台岗以及支援开新店等。

在我们写字楼里，有非常多工位上只有电脑在24小时运作，但是没有人，用的就是机器人，因为有非常多重复性的，相对固化的工作流程，可以用机器人去跑。为什么这么做？机器人的好处在于，它没有朝九晚十，24小时都可以工作，而且很不容易出错，上线第一年我们就通过这样的方式节省了500万的人工效率。

第二，超市现在还是会在线上、线下比价，保证在合理范围以内，能够有竞争力，给到顾客最优的价格跟价值。以前我们是靠人工，线下采集，同时在线上打开网站记录，要求三名员工每个星期去做这件事。现在通过机器人，只要在友商平台打开APP跟小程序，就可以自动去爬商品的价格，形成报表，推送给相关的采购人员实现自动调价，而且可以实时进行。以前的价格调整具有滞后性，因为采集信息需要时间，一星期采一次，调价策略跟不上。现在我甚至可以一天调三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，价格也可以做到一天换三次。

第三，财务也是一样。以前每到节假日，财务总是在公司加班到最晚，他们最怕的就是30号跟1号这两天，因为要做很多供应商对账的工作。在天虹，以前需要12-15个人去做这件事，今天只要一个机器人就可以完成，只要把各个平台的账号给到机器人，它就可以自动生成全线路，并通过企微把结果直接邮件给每个人，而且会推送预警告诉大家要及时去处理，整个链路因此变得非常简单。

第四，拣货员。我们在东莞大朗的一个仓库，以前都是靠人拣货的。全国发的仓都是从这个仓出，现在做了全自动化，上了很多AI，从入仓的路线轨迹到自动贴标签，到货架区，最终出到哪个口，运到哪个门店，都是全自动的。现在这个仓里是没有人的，以前靠人工肯定没办法支撑全国配送的体量，采用了自动化的方式之后，效率提升到了原来的10倍，一天处理的货物达到了20万件。

前面讲了很多实操，背后都需要数字化的产品和系统能力去支撑。但是在天虹数字化转型的10年过程中，我们也做了非常多的流程再造。从公司的顶层战略规划到组织文化的匹配，到KPI制定，都是围绕数字化这一核心进行匹配的。

生产力跟生产关系要交叉并行，才有可能落地成功。相对于系统而言，这些软实力才是天虹数字化真正能落地的重要保障。

今天因为时间的关系，我也不再赘述，大家可以到天虹的实体门店里去体验一下，相信会有不一样的收获。