出品/联商网

编辑/拾一

3月26日-31日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的中国折扣店发展论坛的「铿锵三人行」环节，围绕折扣店是否具备持续竞争力以及存在价值？传统超市如何转型折扣店？在什么样的消费环境下适合开折扣店？以及商超零售企业在自有品牌打造上，究竟该克制还是大胆All in等诸多问题，主持人天使湾创投合伙人谭志旺、乐尔乐副总裁车海燕、信达证券食品饮料首席分析师马铮、乐尔乐营销总监杜海、以及福建冠派客董事长林永强展开了激烈讨论，分享了各自的观点和想法，并为现场观众答疑解惑。

以下为对话实录(经联商网编辑)：

主持人：接下来是关于折扣店，乐尔乐模式的对话和交流环节，首先邀请乐尔乐副总裁车总、信达证券首席分析师马总。咱们就直接进入主题。我提第一个问题，有一种观点认为：折扣店是诞生于什么经济不好的时代。这两年，中国诞生了一些折扣店，是因为这几年中国的经济很差，包括疫情各个方面的原因，所以等经济好了，发展更好一些了，折扣店也就慢慢消亡了或者没有什么竞争力了。

乐尔乐副总裁车海燕

车海燕：这个话题，我是这么思考的。今天有很多老师嘉宾都有讲到对折扣这个词的想法或者定义。我认为折扣本身不管在哪个时代，都应该有它存在的空间。只是今天的折扣专场会议上会格外关注到折扣在现在时代下的生存，或者往长远看。刚刚杜老师就有讲，他会把折扣这个事情定义到是未来的一种革命性的事情，是未来20年、30年都会存在着的商业模式。

我认为这是一个良好的生态，折扣并不是说不尊重市场的科学，因为我们所有的一切都是基于成本、效率去考虑。在成本方面，大家如何去组织？这才是我们怎么定义的问题。在传统型商超的角度来讲，因为中间的链路非常的长，经销商体系，包括卖场经营者本身已经把经营商品变成了经营货架的经营权，基本上都是用招经销商来，后台费用达到8个点左右，还有一个叫账期，有一些我们认为不必要的售后，都是在过程中增加了成本。

从商业思维来思考，我们讲第一性原理，所有的一切其实是要优化，折扣其实是优化的代名词，在商业竞争非常恶劣的环境下或者内卷的过程中，大家才会对这个思考越来越深入。传统性商超在中国已经享受了20年的红利，这一定是事实。今天更多的是在实体的角度来看问题，拼多多的出现也是线上的硬折扣。其实折扣是无孔不入，包括胖东来的茶叶店一样。昨天正好听到一个故事，一个做茶叶经营多年的品牌商，发现拿到的价格没有办法像胖东来这样的定价去卖，实际上胖东来在茶叶品类上也探索出了我们定义的硬折扣。所以不同的商品和不同的渠道带给消费者更有性价比的选择，这才是真正符合消费者诉求的。

信达证券食品饮料首席分析师马铮

马铮：做投资的都判断，这个东西能持续多久？很多人质疑说，宏观经济如果向好了，地租再回来，是不是低价零售一阵风就过去了？我一般是这样给投资人回应的，其实分析消费者最合理的一个视角，就是消费者一旦消费习惯了，花更少的钱买到更好品质的东西，更多选择，更近距离的能够买到，就很难再回到花更多的钱买更少的选择，以及更远的距离去买到这个东西。零售持续在革命，不能否认这两年经济环境以及疫情打破了多年形成的零供博弈。

我经常打比方说，品牌方长期占据着零售商的货架，以此来变现他所满足消费需求的价值创造。这个关系打破了之后，就看到了供给侧从拒绝到全面拥抱渠道。大家刚开始接触一些三、四线品牌，现在发现一线的品牌也进来拥抱了，所以它是动态的变化。

有些零售老兵觉得，零食店也没什么了不起的，不就是一些批发市场的货过来集货吗？但是他没有发现这个事情在过去两年发生了动态的演进，就是从批发市场集货到厂家开始直供，而且价格出奇的有竞争优势。

这几年的大环境打破了零供博弈，让供给侧开始拥抱。需求侧，消费者突然之间变得理性了，或许有人说是因为没有钱等原因，但我觉得随着社会的发展，消费者买这个产品到底是为了满足什么样的特定任务会越来越清楚。

虽然很多人说零食有冲动性，单个零食给别人是一种可选的感受，但是一个大类一万多亿的市场，面对的是十几亿老百姓，这种大类和十几亿老百姓之间是冲动性的消费吗？就不是了，这是基因里面对糖的渴望所带来的偏必须的消费。

把零食店开到家门口不是这两年才开始有的，是已经开20年了。以前的人创业常说，把全球的零食放在家门口儿，它就是一个可以做大的小生意。并不是这两年量贩零食店才发现这个问题，是早就发现了，这个品类优先做了垂直的改造。我也不认为未来三年，折扣超市起来之后把这个垂类给打败了，它也在进化发展。

主持人：刚才马总提到零食店这个事儿。当我们讨论折扣店的时候，其实绕不开零食折扣店，为什么是零食店这个业态或者这个品类在泛线下的折扣店中，以非常快的速度崛起了？背后有什么样的道理和原因吗？还是偶然？

马铮：我们分析一个品类，关键看它有什么属性？休闲食品和日化洗护、米面粮油相比，它是偏个人的冲动性消费，个人吃了一次就能决定下次购不购买？这样属性的东西适合跑全国。

好比绝味鸭脖和煌上煌，一个偏餐桌卤味儿，一个偏休闲卤味儿。你会发现，偏休闲的，它跑全国是快的；跑餐桌的，他的决策依据是一家人吃完之后再决策要不要买。一旦涉及到一家人决策，包括调味品、浴室里面用的东西，那就涉及到非常漫长的决策过程，属地化的消费特征也比较明显。

我觉得休闲属性本身成本比较低，全国容易打通。在休闲属性打通全国的时候一定是跑马圈地，而不是在这慢慢数钱。我跟一些零售店老板交流，说什么资本注入的这种好像是全国跑马圈地，也不管加盟商死活。我说你可能误解这个事情了，可能你在数钱的时候，别人在捞钱，等捞钱捞的差不多了，别人开始数钱了，你就发现地盘都没了。我觉得这就是战略机遇期，取决于你对这个品类的看法。

第二点零食品类的传统分销链条比较长，加价空间比较大。相比生鲜或者其他品类来说，零食整个供应链从采购、生产、仓储、配送、分销到零售，中间环节压缩的空间是非常大的。正是因为空间压缩的非常大，这个行业还处在高端化的状态中。品类的供给侧优化空间实在是太大了，所以才会出现这么爆发式的影响。

车海燕：我从几个维度来讲，首先，为什么是零食在这样的赛道里跑出了这么大的规模，生长性这么强？我们要关注到的一个点，本身在商超原本的结构里面，快销品类零食占比就是非常高的。

再回过头来讲，为什么零食赛道的硬折扣模型，零食很忙从乐尔乐前身这样来是什么原因？因为当时零食很忙的创始人晏周，口袋里只有7万元，三个合伙人加起来只有21万元，坐到陈总面前的时候讲，我只能开一个极小的店，但是我很认可这种硬折扣模型，应该用哪个品类来做才更适合做出优质的店型？

陈总首先想到的是流通效率特别快的商品，在超市28大品类里面，日杂日用日化都不属于，更高频的一点，去掉传统商超的生鲜，零食品类在便利店的占比中也去掉了很大的一笔江山。它其实是属于单类，它本来的商品结构就占据了消费者频次的优势，这是一个原因。

第二个原因是，大家也要关注到一个底层因素，其实中国经济越不好，大家越焦虑，年轻人越有各种生理上的反馈一样的。我们买东西也能解决一种焦虑，也能带来一种消费的享受，包括吃的过程也是一样。大家可以看到，习惯是可以被培养的，不吃零食的人基本不怎么吃，可能很多男性并不太吃零食，但是小孩和女性都可能包里经常还会带着零食走。为什么？有时候它会作为一种补充。

零食是基于在人的食物高频需求的，我觉得是排在现有发展潜力最大的市场板块，这是我对这个事情的看法，所以它会在原有的便利店型，包括传统商超的专属板块里面有异军突起的表现。

主持人：我之前看到很有意思的一个话题，是非常有名的教授写的一篇文章，提了一个观点，他认为：零食店、中国的折扣店都是垃圾，只有服务中产的折扣店才是真正的折扣店，才有未来。我觉得也代表市场上的一种观点，请车总分享一下。

车海燕：对于这样的说法，我觉得每个人都有言论的自由，但是不见得我们可以达成共识。作为在硬折扣领域耕耘了这么久的企业，有这么强大的市场的消费者的反馈、认可，我会认为，以乐尔乐为代表的连锁企业，他所服务的对象更多的倾向于大家所忽略的人群，比如小镇青年，低收入人群，中低收入人群。乐尔乐耕耘的13年里，我觉得最大的社会价值就是服务好了收入非常低的这一群人，让他们用了更少的钱，享受了跟别人一样的生活品质。

乐尔乐的商品池，我们对外开放的六万多个SKU里，属于全管品类的大概在13000左右，这里面有8000个是老百姓耳熟能详的品牌。在传统型超市里面能出现的品牌，在乐尔乐的商品池里面是一定会有的，只是说我们把一线品牌原来的毛利率去掉了其中的水分，挤压中间不应该存在的环节，让更多的老百姓享受到折扣带给他的生活上的改观。

我是不太认同这个教授的说法，像山姆或者Costco，确实是一个非常完美的服务形态，但是也不能要求所有人都去接受他这种形态。毕竟像这样的店型，我们身边还真不见得就是能复制。比方说每一个大城市的中产都呼吁有Costco去落地，其实落地速度也算快的，但也不是每个地方都有。

而且在这样的逻辑里面，人群中的占比我认为没有超过10%。我们认为做零售，核心还是规模第一，终局是垄断。你想通过10%的人群在零售赛道里跑出垄断这个词不现实。可能我们的关注点和维度不一样。

马铮：马化腾下了个游戏，自己玩了一会儿觉得不好玩儿，后面就没去搞，后面这个游戏非常火爆，得出一个结论就是：我们都没错，就是我们老了。其实这种观点顺延着过去20年的价格升级，品质升级这种思路过来的，就是中产阶级在扩大。但是我可以用一个非常简单的例子给他反证掉这是错的。

你觉得逛零食很忙是一个很low的行为，估计他连逛都没逛过，然后就说进零食店买东西的人，估计都是一些穷人，所以这个生意没有未来。但是你可以开着非常好的车，停在马路边上，然后进零食很忙买点东西，你并不觉得自己很low，你是觉得自己很聪明，很理性。好比说你喝瑞幸咖啡，你觉得自己很low吗？你不觉得很low，但是很便宜。很明显，我能感受到大家去买东西其实是一种非常理性的决策，并不是说我没钱，才会去那儿捡便宜。

我经常打比方，60后生活在物质比较匮乏的状态，你把一堆衣服打两折，团在一起，丢在那边。60后的人就愿意去淘。85后的人，90后的人，你打两折，如果不给它挂起来，不给它用灯光照下去，你打一折，他都不要。时代已经变化，所以说我卖便宜货，但并不让你感觉很廉价，这就是最新的供给方式和需求方式。所以我也不认为这位教授的观点是正确的。

现场观众提问：谈到折扣店，在什么样的消费环境下或者是什么样的市场状况下，更适合开折扣店？什么样的城市？什么样的消费环境？另外一个问题，传统零售业如何向折扣店转型？或者是我们没有接触过折扣店的情况下，如何进入折扣店这个行业？谢谢。

车海燕：我讲一下从乐尔乐的观点上如何去选址的，北京、上海这些地方我不会去，因为租金成本，各个环境，包括那里的人群对时效要求更多，而且消费水准要求对服务各个方面会更完善。像长沙这样的城市定位算是中流城市，这样定位的城市一直往下走，我们认为都越走越通畅，县级城市或者是乡镇，完全没有问题。我们的门店现在全国覆盖了十几个省，从长沙走出去，最远的跨度有三千多公里的距离。

我们发现有很多地方跟长沙比，他的商业业态落后程度相隔几年。第一是批发市场的成熟度、服务程度不行，或者服务体系本身就存在着落差。我们看到全国很多地方存在这种情况，绝大部分地方开的传统型的店都可以变形成乐尔乐的硬折扣超市，只是在选址上有所侧重。

乐尔乐在长沙基本上实现了500米一个店，店型就是大小相结合，我们有几大特点，在湖南，所有的学校都有店，主打校园店；第二，所有的农贸市场都有我们的店，因为乐尔乐不做生鲜，我们跟农贸市场结合就是绝配；第三个是社区，社区的选址，我们发现住户有3000户以上，店型就会是结构偏大一点点的社区店型，300方、500方、800方，看周边人口覆盖的体量。这是我们在选址上的特点。

其实绝大部分区域是不受限的，但是城市的成本特别高，或者消费层级的需求并不是将价格摆在第一位，而是对时效摆在第一位，愿意花钱让人跑腿30分钟送达的城市，我认为相对来讲不太适合开折扣店。

乐尔乐营销总监杜海

杜海：什么样的地方适合开硬折扣？我跟大家分享一下，中国的商业才30年，中国现在的头部也才1000个亿。实际上，像日本7-11去年也有5000个亿，永旺也有4000多个亿，我们中国的商业体量其实很小，中国做硬折扣，本身的能力是比较弱的。

我个人觉得硬折扣现在属于萌芽阶段，主持人说的一个逻辑我比较认同，现在的零食折扣店比较low，我不完全反对。从某种意义上是有点low，有些坚果炒货品质、烘焙糕点品质也就那样。

我觉得硬折扣属于启蒙阶段，60后、70后、80后在很长一段时间不会接受硬折扣的很多东西，比如一个白牌的洗发水，大家不会接受，一个白牌的沐浴露，大家也不会接受，一个白牌的洗液，大家不会接受，一个白牌的纸巾，也不一定会接受。

我觉得硬折扣开店的地方，我给大家提一个小小的标签。

第一是年轻化，可以是城中村，外来人口聚集地，也可以是大学校园，也可以是年轻化的场景。

第二个是消费的中低端化，比如乡镇，城乡交界部，农贸市场或者新型的小区，很多人要入住。对于我们这一代人来说，我是81年的人，我们去买一个白牌，叫我买洗发水，估计不敢买，因为我们那一代人被骗怕了。我个人觉得中国未来5-10年的硬折扣是从年轻这一代培育开始的。这是我自己基于硬折扣消费场景。

传统超市怎么去改硬折扣？用做生鲜的逻辑把食品百货再做一遍，让你的采购成为买手。这个事情你要去悟，才能把这个事情悟出来。一定是用生鲜，因为每天思考你的产品采回来卖给谁？运营是思考今天的产品上午卖不掉，下午就要处理掉。我们做硬折扣就是保证低价，保证采购优势，产品现金采购过来，必须是靠复购率和流量来赢得价值。

日本一个岛国才这么一点人口，第一名已经5000个亿，第二名也有4000个亿。我们中国这么大的人口，零售还不到1000个亿，而且还很畸形。当前的硬折扣属于夹缝中生存，用一线品牌引流，用白牌产品拿来毛利。刚才车总说的很对，承受不了高租金，也承受不了高的运营成本。北上广深即使要开，也要开到城中村。

我个人建议，如果要做硬折扣，一定要彻底的考虑好，做区域的王者，尽量做渗透，只是一个店搞一搞，我个人觉得悠着点。如果是一个区域零售比较有规模的，我个人建议拆分一个阿米巴团队，阿米巴的逻辑来创业的做，尽量做彻底一点，尽量别想着硬折扣搞一搞，搞不好的。如果你想试一试的心态，传统超市千万不要做，要做就做彻底，那个店要改革彻底。

这是我自己的一点体会，因为我这两年在乐尔乐服务了很多传统超市的店改。有些超市老板因为觉得很容易，还是踩了一点坑，结果他已经很满意了，但是我接受不了那个结果。

主持人：感谢杜总。我想问一下，您是在哪里？

提问观众：在许昌。

主持人：这个比较挑战。我觉得这个问题还是蛮有代表性的，中国如此多的零售商这么多年，很多零售商在很多区域都是蛮有成就的。虽然这几年零售行业的折扣化趋势扑面而来，讨论也很多。从我自己的观察来看，真正下场干的人非常少。我把这个问题请林总来稍微分享一下，好不好？

福建冠派客董事长林永强

林永强：您是许昌的，我曾经听过一个零售行业的朋友，他想在许昌开折扣店，挑战胖东来。其实我蛮尊重他的，是盒马奥莱，因为我跟他有很深度的交流，可是他没有继续往下走，因为他是挑战文化跟折扣逻辑之间到底是什么样的结局？跟今天这个话题是很契合的。

你刚才有说到一个问题，就是传统的商超怎么去做变化？这个蛮有意思的。刚才杜总说到，你设一个阿米巴，然后往外去设一个体系来做。我们冠派客就是这样的东西，冠派客完全是脱离于超市以外的两个体系，但人是有原来老的体系出来的，也有新手。我们现在仅八个买手，但是八个买手非常典型，有原来资深的买手，我组织这个业务的负责人原来是蚂蚁商联首任的采购总监，他有很多行业的脉络跟基础。

另外，我下面匹配的基本上是95后，也符合杜总说的年轻人。因为我就是要去抓现在那一波。要不要做折扣，跟谁PK？我们流量被切割的是支离破碎的，你不知道到底谁来切。原来我们做超市，隔壁那个超市是我们的竞争对手，现在我不知道谁？顾客就这样子被切割，我们现在要把他抓回来。

你刚才问要不要做？怎么做？我觉得要问问自己准备好了没有？你匹配好这个能力没有？当你没有匹配好这个能力，你去做这个事情肯定很麻烦。

另外一个方向就是超市的折扣必须要做。刚才大家在这里讨论了零食店，零食店类目是一个鲶鱼，它反向把这个局搞乱掉了，刚才马总有说到，快销类目整个流通的链路弄的太长了，太长了以后就有大量的压缩空间。实际上零食店没有什么套路，大家一眼就看到底，他就是把链路缩短而已，他的毛利远比我们高。

前台后台多少毛利？我跟几大零食体系人都经常坐在一起聊这个事情。我们现在做的折扣店，为什么还比他便宜？就是我们不要那么多利润，但是他不要那么多利润撑不起来，为什么？他后台有九个点，前台打完账要15-18个点，差不多将近要30个点。30个点毛利如果都给你，够不够？完全够了。

我们刚才说低价反而毛利高，我现在把所有价格做到全网比价，还能有22-23个点的毛利，这里面有大量的空间可以被节约。为什么马总说生鲜很难复制？它的链路本来就很短，原来就是从农户菜市场过来的，再怎么整，无非就是你的采购能力强不强的问题，没有在中间再倒腾更多的东西出来。

但是这个东西就是反向逼着你要去做，我们现在在行业里面看到很多零售商，实际上就是因为零食店的攻击抢走他很多的份额，比如散称的、标品的牛奶、饮料这些份额全没有了。全没有了以后，他反向去教育经销商，经销商也认同了原来跟你的合作方式不够了。

今年，我见到好多经销商愁眉苦脸，为什么？他全年就期望着春节生意好一点，收一笔结算，结果经销商现在拿不出钱再去订货。没有那么多流量，他也没有现金流了。所以经销商现在反过来跟我们商量说，那好吧。原来乐事40克的是2.46元，我是直采的，我的广西区域经销商现在找我们，我给你2.4元，零食店基本上2.9元或者3.2元，我们可以卖到2.7元、2.8元，所以反向又打回去。这个过程现在倒逼着你要去。

但是有一个难点在哪里？你不能再以原来的思维说，我只是一个提供货架的那个人。你必须要管理这个产品，你必须要管理这个销售。你想要更低的进货条件，就不能坐在那边什么事都不管，销售不好就退货给供应商，你要提升自己运营商品的能力。

我觉得有的事情，社会上带来的一些冲击未尝不是给我们一个机会去改造原来的业务。刚才有人说20年超市的红利，实际上原来的经销制有30-40年，这个局完全被现在所有的电商什么打散掉，到了最后一波，你们许昌可能还没有，我们在福州或者在一线城市，生鲜半个小时送达，这个事情给你打破掉了，就没有大家必须要到你超市的理由了。

其实我现在在做折扣店，我的焦虑就在于说，过三年五年，大家都是折扣化了，我怎么弄？我现在在思考这个问题。大概率到明年、后年，你的饮料也卖这些价钱，我的饮料也卖这些价钱，没有太大差异。那个时候怎么办？比如你现在做不好，供应链做不好，有乐尔乐这样的企业专门给你做供应链赋能，他可以达到末端去的，社会上大家有各自的分工来做各种各样的事情。

我们组织蚂蚁商联做自有品牌的开发联采，去日本学习、参观，模仿，日本有一个零售组织叫CGC，为什么有这样的组织？下面一些小的零售商组织起来对抗日本的寡头，日本的零售都是寡头，都是大的零售，根本没有议价。最有意思的是那些CGC零售商有一大部分没有采购部门。乐尔乐可能就在做这样的事情，就是零售商不要去管采购那个事情，你就交给我。社会上未来会有这么多新的方法出来。一定是你自身的商品效率、运营效率、管理方方面面的东西组合起来。

主持人：乐尔乐也好，零食店也好，折扣店也好，在干这个活儿的过程中，厂商肯定是不满意的，这一定在一个阶段，经销商肯定也是不满意的，矛盾肯定是很多的，断货、下架各种等等。盒马上次跟那个王小卤也搞了这么一出，能不能就这个问题稍微说一下，你们是怎么处理的？遇到过哪些事？

车海燕：从乐尔乐的角度上来讲，最开始我们没有体量，从开小店，从个体工商户开始去做的时候，原则上来讲要去求货。我们陈总讲，他原来整个皮肤都是黑的，为什么？他开个面包车去每个经销商那里去求爷爷拜奶奶给我供点货。这是最早的时候开店的逻辑，大家不愿意把货供给他的原因很简单，就是因为他把货拿回去，跟他谈价谈便宜都还好说，因为没有哪个经销商会亏着卖，多少能挣点。但是重点是他知道我们陈总把货拉回去之后，它的价格会冲击到别人。甚至几年前在怀化开店时，还出现过我们把店开出来，被所有的经销商堵门。

但是在现有的环境下反而是没有这种逻辑了。原因很简单，第一是当现在所有人真正去迈入硬折扣赛道的时候，我跟大家发出一个倡议，就是抱团。你像我们现在的供应链已经打通了很多关节，有了很稳定的货源的支撑，我们也本来就是资源共享型的，如果你还自己慢慢去整合，等你整合好我的加盟商就直接在你边上搞定了。等到我的店开到你边上，你那个时候想优化你的模型，已经有点晚了，那他的日子肯定是极其难过的。

这不是叫自卖自夸，是因为乐尔乐开到很多店之后，基本上别人3到6个月真的会关门，因为你扛不住，因为那个价格下，老百姓他不会到你家里来了，哪怕你跟他做了10年的生意，他也觉得到这家店买确实少花钱，他会愿意进到这家店去买东西。

所以从这个逻辑上来讲，我说到经销商从前面的不愿意供货到后面愿意供货，一切是基于我们在硬折扣的这个奔跑速度、规模，而且现金财款没有任何的过分要求。从我们陈总的逻辑上来说，他说天下就没有敌人，原来的所有的经销商最开始是一个两个慢慢的谈过来的。

到现在乐尔乐的核心供应链的人群有230多个，每一个单品类里面我们都能拎得出，在全国来讲都非常有竞争力。这样的一个服务能力，这样的核心供应商在这里，它就是我们做硬折扣的基础。有了这个基础我们再谈下一步的优化。

据我们陈总的话讲，我们有时候做牛奶，我做蒙牛，就不一定要做伊利。在我们的门店里面，没有冷冻类的这种强势商品，仍然把门店的生意做得比别的超市要翻两、三番。所以，并不是说哪一个品决定了你这家超市的经营能力的生死，而是你对整个的业态的成本和效率的优化才能带来这个点。

我们现在的核心供应商，他们已经完全能支撑我们量的增长。包括我们现在和真正的大品牌合作的时候，比如乐尔乐今年要跟品牌采购5个亿，可能今年就会把一部分的定金先打到他账上。约定的体量一旦完成，我放的定金就要成为我优惠的部分，这个价格就是这样靠实际的量和实际的现金投入来把它码下去的。所以经销商在原有的环境里面，在萎缩的状态下，他们比较难的情况下，他肯定愿意看到增长的，这就是这样的一个原因。

马铮：每个行业有每个行业的规矩，我们的研究走出常识，进而打破常识，而这个常识就是在这个行业里面形成了很长时间，大家都默认的一个规矩。但是无论是厂家也好，经销商也好，零售商怎么个合作呢？其实这个规矩都不是第一性的东西，第一性是消费者，很多人说你给我乱价了，或者价码很难管理，别的经销商投诉了，或者别的业务员不允许我供这个渠道等等，其实都是术的层面的东西，无非就是企业内部的事情和供应链内部的事情。

站在消费者角度来讲，消费者愿意去，你就要去理解消费者为什么愿意去。站在消费者角度来考虑问题，站的位置更高一些，你供给侧各个环节你自己去处理。所以我说厂家甲方，经销商乙方，零售商甲方，现在经销商没了，到底是甲厂家是甲方还是零售商是甲方呢？好像在消费者面前都是乙方，所以说大家把心态都摆平一点，核心就是卖不动谁都完蛋，卖的好那才能活到最后去，才是真正的品牌。

咱们国家发展太快了，渠道变化也很快，铁板一块的传统的线下渠道现在一下子被冲掉了，群雄就起来了。对于厂家来说，其实我觉得刚才车总讲了一个就是团结能团结的人，总是有人跟你站在一条线上，你就结他做，这里面我觉得有又分两种，一种可能是被逼的，他确实遇到了问题，跟你合作他才有活路。

第二种可能比较少，他们确实是对未来有洞察力，看准了之后就all in了，陪着这个行业里面最牛的人一起成长了。再加上整个大环境的助推，比如说产能突然多了，需求突然紧了，助推了一把。这个事就变得就没那么难决策了，本来你还想着说我怎么处理A和B的关系，后面想算了A和B反正都卖不动，那直接拥抱就完了，我觉得就是这么个决策过程。

现场观众提问：唐吉诃德的经营模式和我们中国的传统零售行业的经营模式根本的区别在哪里？有什么区别？唐吉诃德的经营模式在中国的市场上是否适合？谢谢。

杜海：因为唐吉诃德是在日本的经济萧条的时候延伸的一个百货的折扣品牌，唐吉诃德有一个文化，他的超市的员工比业务能力的时候有这么一个环节，就是在单位面积的货架里边，让你陈列最多的产品。我没去过日本，但是我对唐吉诃德有一些深度的思考。唐吉诃德店里商品是密密麻麻的，标签全部是叠在一起的。以至于在货架上布这种小的显示屏来展示他的新品，因为他没有端架，没有堆头，他很难去解决这些问题。

我们乐尔乐刚好是一个高位货架，不做堆头的公司，乐尔乐就是用500平米的面积可以做800到1000平米的价值。但我不是说宣传乐尔乐，而且乐尔乐是一个多SKU的逻辑。中国的零售有三四十年的历史，但是相对于一百多年的德国ALDI等，我们中国还是个中学生，所以我们中国的老百姓对于品牌的认知是拉得很长的。所以说，我们中国这么多人，这么大个国家，矿泉水你只卖农夫山泉就不行，你只卖怡宝也就不行。所以说实际上我们去做硬折扣，很大的面积是要去用一线品牌撑门面的，要去赢得广泛的群体的认知。

刚才林总说他不知道以后别人来做硬折扣的时候他怎么办？其实你今天做的早，当别人做1.0的时候，其实你已经是3.0。所以说我想跟大家说一下，唐吉诃德的模式，如果你深度研究了，你到我们乐尔乐的长沙，我们有一个长沙理工大学的店，1100平米，两层楼，这个店开了十年了，这个店没做生鲜，只有一点点水果和冻品，目前一天能做12万到13万。这个店你在那里面可以找到的唐吉诃德影子，高位货架，很少有堆头。

主持人：关于做自有品牌克制的事情，在国内，目前做折扣企业也好，还是商超零售企业也好，我觉得所有这些企业，大家做自有品牌事情上分了两派很不一样的观点和选择。有一些公司非常积极努力的在规模化做自有品牌，因为大家都学国外，不管是7-11也好，Costco也好，山姆也好，很多国外成功的公司有大量的自有品牌，所以我们要学，大家很快就上很多自有品牌的产品。另外一些企业，像林总提到自有品牌这个路径是对的，方向是对的，但是要非常注意和小心，要非常克制，不要轻易的规模化上这个事情。我想听听车总、马总的看法。

车海燕：关于自有品牌到底要怎么样去做？或者比例应该多少？或者应该什么时候去做？其实有很多人在过程中，尤其是做连锁品牌发展的过程中，这种探索可能会比较多。像乐尔乐自有品牌的也会有，但是占比非常的少。有几个原因：第一个是乐尔乐是海量商品池，满足消费者的维度从月收入2000消费水平到月收入2万消费水平的人，他们在选择上，有些人是注重品牌，有些人注重是性价比，有些人是注重品质，各种维度不一样。

在这个上面我们去统一，如果把我们的折扣只服务中产，很容易出现快速的完成自我品牌的定制，这是很好去统一的。就像我们讲阿尔迪，它的单品类结构SKU非常少，里面卖的只有一款米，那一款米就是他的品牌，属于这家公司的品牌。像我们中国有中粮品牌的米或者金龙鱼的米。他的角度里是狭窄的SKU范畴，通过服务中产，都去选那个米的人，其实消费层次和对米的消费选择都锁定在那个区间，人的占比比较高。在这种层级下就会容易实现一点。

中国现在也有越来越多的新型创业者开始进入到硬折扣赛道。很多人激进的说，一开始可能就要把自有品牌的比例定义到比较高。包括蚂蚁商联自有品牌本身就有很深的根基，也有两三千个自有品牌。他原有的自有品牌，如果货盘一组，是不是就能形成折扣化最好的竞争能力呢？我觉得这个问题又回到了消费者是不是觉得你这个形成自有化品牌的商品刚好是他想要的。

我觉得这个问题应该是这么去思考。像乐尔乐的商品里面，有几种维度来变成自有品牌，一种确实是非常爆量的品。就像胖东来大家所看到的大月饼也好或者啤酒也好，它已经成为了商品和消费的渠道品牌挂钩，而不是对商品品牌挂钩的时候，我认为这个时机就非常适合。

从我们自己的角度上来看，乐尔乐不会把现在的发展重心摆在这个角度上，毕竟我们的商品的维度的跨界，这是我们的长处，是我们去服务零售市场上不同层级的人的需求里面，满足了一个叫商品的宽度问题。你一旦有自有品牌之后，宽度你就失去。而且还有一个问题是，伴随我们一直成长起来的核心供应商们，他会因为我的自有品牌而被抛弃，这种方式我们也要去权衡。

在自有品牌这个事情上，我们认为它可能会是一个方向，但是这个方向至于在什么时间节点？放多少比例？一定是根据自己的服务的商品结构和形态去决定的。

马铮：我来谈一个例子，自有品牌说白了两种方式，一种是把通货换成你的皮子，本来人家那个牌子卖的好好的，你说不行，我得做自有品牌，把包装一拆，换上你自己的皮子。你觉得这样子操作一下，对消费者来说是创造了什么价值吗？这个面包用他的皮子，还是用你的皮子，有什么样的价值？如果没有为消费者创造价值，从长期来说，这就是伪逻辑。

第二种是市面上没有，非通货，因为你的品牌，因为你对消费者洞察的潜在需求的挖掘，你发现了一个好东西，不论是包装也好，内容物也好，总之你给它搞好了，最后一卖卖爆了，确实是你的自有商品是有价值创造的。但它是有概率问题的，就好比买股票一样，你选十个，最后面只爆了两个或者爆了一个，整体来说还盖不住为了要引爆这个事儿的成本，那你干这个事儿就是不划算的。如果你搞十个，引爆了六个、七个，就是你引爆的能力很强，那你就搞呗。

所以还是跟你的能力有关系，跟换个皮子没关系。因为你是洞察潜在需求，而且不是在通货里面做文章。

比如同样是夏威夷果，你可以上30个口味的，什么芥末味的、草莓味的、香蕉味儿的，咸蛋黄味儿的。你发现在问大部分零售商的时候，你说：请问这30种口味的坚果，哪一种能够卖爆？绝大多数零售商是没有办法告诉你这个结论的。为什么？他也不知道消费者喜欢吃草莓味儿的，还是喜欢吃芥末味儿的？但是谁能告诉你？山姆可以。山姆告诉你，这30个口味里面有25个上都别上，排除法全部排除掉。后面的五个可以试一下，经过他们的研究，芥末味儿有可能能卖爆。结果一上去，它的包装、配料表各种东西，形成了跟上游厂家的共创，进而真的能把它卖爆了。比如说再推第二口味的，实际上是一套非常完整的体系在后面，这跟数字化我认为并不是有直接的关系。

就跟我们做股票一样的，量化选股。量化选股核心因子还是人定，那个因子绝对不是黑箱子，你说你量化选品，最终还是人定的选品逻辑，数字量化最终只是用来复盘的。

所以做自有品牌，你到底有没有这个能力去洞察潜在需求？能够引爆这个事？我觉得就能回答这个问题了。如果没有这个能力，你去搞这个事儿，就相当于门外汉去炒股票一样的，肯定最后是亏着走的。它跟炒股票有一个共同的特点是，他是洞察潜在需求，但难也是难在这里。这是我的分享。

主持人：总结一下两位专家的意见，就是没有能力不要做，初心不对也不要做，如果能够创造价值，可以尝试做。