3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的分论坛会议之的《中国折扣店发展论坛》上，乐尔乐副总裁车海燕深度剖析乐尔乐经营原则和未来计划。

车海燕指出乐尔乐现在已经进入到第二个阶段，用董事长的话说，过去的13年，乐尔乐完成了0到1的过程，现在乐尔乐已经重新定位。第一要做好全国供应链资源的整合及优化。四月底，我们在长沙会有一个8万方的仓，重构乐尔乐供应链向外输出的能力。第二个是为全国传统型门店来完成升级改造。 并在全国范围寻找志同道合的优质伙伴成为乐尔乐区域合伙人。

乐尔乐副总裁车海燕

以下为车海燕演讲全文（经联商网编辑）：

乐尔乐以硬折扣作为自己的标签。到今天为止门店是4060多家，2023年全年门店总销售规模突破400亿。

湖南本身零售内卷，又有自己的特殊性。我现在就基于乐尔乐在湖南如何生长起来，现在又如何立足于全国市场发展，和所有的朋友们来做一个交流。

01

价格屠夫

乐尔乐在2011年5月18号开了一家非常小的门店，我们创始人陈正国先生在五月份开的那家小店位置非常很差，面积只有130平左右 ，前面几个月门店生意非常不好。当时因为受制于他手上启动资金非常少，只有32万元，开这样的一个店他就要思考如何能把自己的门店生意做起来。在这一年的探索里面，这家小店在长沙也成为了一家现象级的门店。这家小店做到了年销售1700万元，这么小的门店里有14个人员来上货。当时的货架商品因为放的过多，甚至会把货架压垮，用我们董事长现在回忆来讲，当时把六个灯泡换了更大的瓦数，然后把商品使劲的往里堆。

如何能让消费者能来到门店，并且带走更多的商品？这是他思考问题的核心。

从第一家店开始，到今年是第13年，关注过乐尔乐的朋友们非常清楚，硬折扣这个话题这两年突然成为了风口。但是对于乐尔乐来说，这条路已经走了非常长的一段时间，而且这个时间里，经过了非常多大家想象不到的困难。

在乐尔乐的标签里，第一他是价格屠夫，也叫卷王，我们董事长有一句很高调的话，叫谁敢跟我比价格，一件硬是批发价。这样的标语在卖场里随处可见。

大家对零食很忙非常熟悉，零食很忙2017年最早开始创立店模型的时候，也是我们董事长带出来的徒弟。最早的零食很忙门店也叫乐尔乐零食。在硬折扣的赛道里，很多人称呼我们的董事长是中国硬折扣鼻祖，也称他为硬折扣教父。

到了2024年，零售时势已经跟原来发生了极大变化。

我们处在行业中会看两个指标，一个是增长性指标，在增长性指标里面就会关注到，线上看拼多多增长非常迅猛，但是老牌的包括京东、淘宝，今天上午那么多的大咖都分析了时势变化；实体也一样，零售量贩店迅猛增长，传统商超明显萎缩，这都是现在的事实。

2023年，乐尔乐实现了门店数量超千家增长，门店销售规模实现了百亿级增长。我相信大家希望真正探讨的是增长原因。

02

全品类硬折扣超市

很多人会关注到乐尔乐的品牌名是从哪里来？是从《岳阳楼》的名句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。从董事长创业思想里面，首先还是站在利他角度，把自己放在最后快乐的定位上。

回归到实体，零售的实质就是要将一件硬是批发价，普及到全中国。陈总在硬折扣领域里有很多金句。他经常会说：用批发的模式，把天下的零售重做一遍。乐尔乐定位非常清晰，就是如何通过折扣方式，把天下消费者服务好，如何去满足那么多大众化的民众。

中国的零售业分了很多的层级，包括山姆也好，包括林总（冠派客董事长林永强）也好，他们把自己的人群锁定在中产及准中产上。我们乐尔乐的服务人群其实是泛人群。 从长沙这样的消费型结构城市往下走，我们都非常好驾驭，现在门店分布在全国十来个省，门店的覆盖度以湖南为核心的前提下，乡镇店也非常普遍。我们会把月收入从2千一直到2万的人群，都视为我们可以去服务的消费人群。在这样收入人群的范畴里，大家就能够听到我的一个观点。其实中国人因为地域不一样，文化背景不一样，包括消费能力不一样，对商品选择会非常多元。乐尔乐有一个非常明确的标签，叫全品类硬折扣超市。

我们所驾驭的SKU数量跟传统超市完全是一样的，但是生鲜完全没有，乐尔乐是一家不经营生鲜的超市，而且从13年前到今天为止，一直没有做生鲜的运营。大家可以看到我们有带生鲜经营的门店，实际生鲜板块也是我们的联营商自己去找的合作伙伴，或者他自己的经营能力来驾驭。我们真正去帮门店解决问题，都是基于全标品的28大品类来帮大家解决问题。 

03

极简式模型

再来探讨一下经营理念。

一个企业能够征服消费者或者拥有更多合作伙伴，我认为一个核心元素就是乐尔乐极其朴素的理念，如果用《联商网》看过我们门店后给到我们的评价：在乐尔乐的现象里，它是一种极其朴素的极简式模型。

我们的经营原则从这几个维度简化：

首先，严格控制硬装投入。可能看过我们门店的人都有极深的印象就是不过度讲究形象，我们现在的新开门店也是控制在一个平方的装修成本在两百多元，两百多块钱包含设计、人工和材料全部做好。我们跟传统超市比、跟零食连锁来比，在硬投成本控制上，我们应该是做到了行业最低。

 第二，对门店场地利用率会做到非常高。我们使用的货架跟所有的超市高度不一样。为什么？因为长和宽是没有办法改变的。如果大家都做一个500方的超市，乐尔乐通过货架的高度可能多呈现出来SKU、包括所利用的坪效会提升超过30%。我们靠墙货架一般高度是2.4米，中间的货架也很高。我们在动线设计的时候没有主线或者辅线，相对来讲动线设计是均衡型的。 当消费者进入到乐尔乐门店时，进入到一个单品类选择范围时，他是可以进去慢慢探索，没有因为我们自己把路径的主导性而忽略一些商品。

 在人效上，员工的主要功能是用来上货，不需要为门店更多的动作来增加人工，跟大家分享一个小细节，一门店管理中有时候会有损耗、偷盗行为，很多老板说防损员要准备多少个。在乐尔乐的经营理念里面，甚至认为把人员定在防损人员这个角度所付出的成本，还不如信赖消费者。

还有一些人看到了乐尔乐会问，你们为什么不花时间打磨冷冻品类？冷冻品类为什么这么薄弱？原因很简单，因为冷冻食品在陈列上要用毯式冰柜，陈总认为坪效非常低，所创造的收益不够像高位货架带来的结果好。所以我们在做「面」的过程中，对「点」是有取舍的。乐尔乐的28品类里面有非常强势的品类，也会有不会特意在乎的品种。 

我们的经营是基于13000个基础单品为标准，首先追求的是整个卖场全品类带来的结果。很多老板会问，你们的硬折扣毛利有多少？其实中国硬折扣现在沿用的模型就是陈总13年前定义的，零售基本上处在18个点的区间。但是我们认为毛利并不是18个点的问题，而是只有创造更多销售，把东西卖多、卖快才是零售的目的，18%的动态化定价或者是全场性定价，是基于乐尔乐对卖场特殊化的理解，比如我的校园店、农贸市场店、工厂店和社区店。我们的店型包括了三种，小店是面积在三五百平方的小店型，这样的小店型在乐尔乐的生态里面就已经实现了13000个基础SKU结构。第二个店型是属于1000-2000平方米店型，它有可能就是基于门店位置，也有可能结合了部分生鲜。我们真正驾驭的面积可能就是七八百个平方为主。有乐尔乐特别值得大家关注的一种超大店型，有80%的人都是被这家店吸引，因为这样的这样的店型所创造的市场销售业绩非常让大家震惊。这个仓店的店型非常适合区域合伙人定位。规模增长性很快。

04

硬折扣的必要条件

讲一讲硬折扣的必要条件到底是什么？

第一个是供应链基础。

为什么今天的乐尔乐能说具备供应链强大的基础呢？因为13年来，确实依托了在湖南长沙非常独特市场——高桥大市场，生长出了乐尔乐这棵大树。原因是高桥大市场是全国综合排名销售能力排在第二的大型市场，里面有170万个SKU，在这样的市场集群里面，就有非常多中国顶流核心供应商，服务生态非常成熟。 

乐尔乐在长沙从一家小店开始，到后期蓬勃发展，现在我们在长沙已经实现了500米一家店，城市布局已经有800多家门店。这些供应商从最早跟乐尔乐达成不一样的合作模型到今天，我们的核心供应商也成了当地供应市场里面的巨鳄，也就是说随着乐尔乐生态布局全国过程中，这些抱团发展的合作伙伴们实际上也跟着我们一起走向了全国，把高桥特别有价格优势的核心供应链带到全国。

我们供应链有几个板块是比较有杀伤力的。

第一个是休食。零食供应链的源头必须要看长沙。

第二个是日化，在乐尔乐生态里，日杂日用品类在门店销售价值中也发挥比较强势的作用。乐尔乐的特点在于，能够在70%左右的商品结构中，有明确的价格优势可以给到合作伙伴。价格上的明确优势保障乐尔乐把门店开到全国，有较强竞争力的核心基础。

第二个，极致的物业条件，这里仍然要跟大家来举一些例子。

在乐尔乐门店经营过程中，公司介绍第一句话是以直营为核心。虽然现在加盟门店数量远远超过直营门店，但是直营是乐尔乐盈利的基础定位。很多发展连锁加盟企业通过输出供应链赚取利润来扩大公司净收，乐尔乐特殊是因为13年前陈总在没有任何资金或者资源能力情况下，想在零售行业里做出一个独特规模和增长效率的时候，他的组织模式、资源整合能力完全是用了很多人都没想到的方式。实际上我们对整个高桥核心供应商整合，已经完成了底层商品结构，所以在极致的物业条件上，我们会在全国寻找关闭的门店。

看去年数据，中国总体超市门店闭店数量接近四分之一，对行业来说非常惊悚，但乐尔乐认为是机会来了，过去我们就特别喜欢经营这种因为经营不善关闭的门店，现在很多几千方的大商超，之前硬投都是几百万投入进去，经营不善闭店后，硬投是带不走的。如果乐尔乐觉得这家店有一定价值，会用极低的成本把这家店接手过来，投入货架、收银系统、商品，开始运营。一般会在极短时间内把原本没有人气的地方，快速把人气做起来，我们在长沙有很多这样的案例，把亏损厉害的门店变成盈利能力非常强的门店。

我们在物业选择上讨了个巧，很多传统超市老板在强调自己的物业条件、要把装修做的豪华漂亮的时候，我们反其道而行之，用长沙话讲，捡了行业的一个篓子。

人效上我们跟大家的人员安排有所不同，我们的员工会比普通商超的员工工资要稍微高一些，但是他们的上班时间也会比普通商超的人员要长一些。别人会把商场人员安排成两班倒或者怎么样，我们可能会做早晚班或者下午到晚上班，把大家的班次排好，但是不会用轮班制，解决一部分人均成本的问题。

商品周转率。乐尔乐能够解决门店竞争和销售规模问题，核心就是能够快速提升商品周转率。为什么能做到这一点？进到乐尔乐门店的人，他的冲击感会非常强。有一句话叫线上拼多多，线下乐尔乐。也就是随时打开拼多多扫我们的商品，会发现我的价格一定不会比他贵。在比价结束后，信任链就建立起来了，消费者对于价格的认知会非常明显。

每位老板在定价时都有极大的思维差异，在这样的逻辑下，定价代表了这家企业经营的宗旨和逻辑。从董事长的角度上来讲叫谁敢跟我比价格。我们的宗旨很简单，一定要做低价王，哪怕商品确实没有利润也可以不赚这个商品的钱，但是我们也不会去负毛利做。一定要保障自己说的“谁敢跟我比价格”，不能让消费者产生任何质疑。 

消费者来到乐尔乐门店的时候，我们对他的满足就是两个维度。 第一，老百姓想要的商品可选性非常多，我们把从2千到2万的人群想要的商品解决方案都会放在我的单品类结构里。去过乐尔乐门店的朋友们肯定会有一种感受，就是我们的货堆着卖，而且商品陈列模型和传统商超有明显区别。进入到传统商超会看到很多堆头，在乐尔乐基本上没有堆头。 第二，老百姓站在货架前面，能不能快速找到他所想要的商品，我们对商品选择其实是跨越了品牌、材质、价格带，多维度能够去满足消费者。只要他进了我的店，我尽量想让他的消费能被我满足掉，这就是乐尔乐经营的方针。

05

乐尔乐重新定位

随着折扣话题热度，很多朋友来到乐尔乐说来探讨一下硬折扣要怎么做？或者说我们有什么方式能够跟乐尔乐一起抱团，把硬折扣的市场规模做出来。

硬折扣的机会是来自于现在消费者确实变得越来越冷静，越来越理智，乐尔乐的供应逻辑是用更少的钱带给他同样的物质享受。但是大家一定要有一个意识，如果我们还不在成本和效率上改革，时代淘汰我们的时候不会打招呼，乐尔乐一直是用「利他」的心态希望跟所有人抱团发展。

从去年开始，乐尔乐已经有一百多个区域发展了区域合伙人。

我们现在的区域合伙人，全是区域里非常有实力的合作伙伴，基本属于龙头，他们的销售规模从几千万到几亿， 为什么这样的区域龙头来选择跟我们合作呢？

一个很核心的原因就是乐尔乐的经营模型能够在他们现有经营体制下，帮助他革新成本。乐尔乐现在处在年销售规模400亿的体量下，对厂商的整合权、对于商品的议价权会大很多。通过大家抱团，在品牌商那里拿到更好的市场价格，这是选择我们的核心原因。我们能够帮助所有想在零售行业里把规模做大的人，解决他的供应链迭代的问题，商品池如何变得更优秀，以及价格成本控制的越来越好。

 第二是战术问题。在拿到优质供应链的前提下，一定要有非常好的战术去结合。硬折扣并不是只把价格卖便宜那么简单。 乐尔乐的几种店型，商品结构不一样，定价逻辑不一样。

仓储会员店在湖南长沙高桥大市场的旁边，也是我们现在总部所在的位置，这家店面积22760方，里面的商品结构分为两层，一共六万多SKU，运营模式是批发加零售加会员。可以理解为是一个开放经营的仓库，也可以把它理解为一个B2B的平台，同时它也是一个C端消费者最好的、价格最低廉的商品选择之处。2023年的销售额基本上稳定在每个月一亿。它就是我们经营的核心代表。这家店原本是长沙沃尔玛的第二个选址位置，闭店六年多，我们在2022年8月入手开张，通过把零售和批发分别用两个价格来经营的模型，获得快速市场增长规模。

乐尔乐现在已经进入到第二个阶段，现在乐尔乐已经重新定位自己。

第一，要全力做好全国供应链资源的整合及优化。四月底，我们在长沙会有一个8万方的仓，重新去重构乐尔乐供应链向外输出的能力。

第二，为全国传统型门店来完成升级改造。 零食作为一个重头板块，在乐尔乐的大店中，会把零食打造成店中店模型。

在折扣风口之下，乐尔乐这面全品类硬折扣的旗帜希望飘扬在更多的城市和乡镇，帮助老百姓在日常消费场景里有更好的选择。副总裁车海燕也代表乐尔乐向全国各地的超市经营者发出邀请：欢迎大家来到长沙总部与我们共同商讨如何扎扎实实做增长，认认真真扩规模。