3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月28日的分论坛会议之的《中国人力资源发展论坛》上，山东临沂君悦商业总经理刘亚宁围绕企业顶层设计、丰富的绩效考核、零售阿米巴运作等话题，分享了君悦商业在县域市场取得的可喜成绩，刘亚宁认为，好的大企业一定是被顶层设计的，企业要向平台化组织转型，只有注重员工快乐、成长、发展和价值，才能成就企业的长久发展。

以下为刘亚宁演讲全文（经联商网编辑）：

各位零售的同仁，大家上午好。首先非常感谢联商网平台，能和大家一起共同学习交流和分享。今天我想通过绩效管理变革来谈一谈我们县域企业的变化。

01 君悦商业概况

首先，先简单介绍一下企业。我们是来自山东临沂沂南，该项目是一个15万方的商业综合体，包括购物中心，街区以及建材家居，还有酒店和写字楼，其中悦生活超市是我们购物中心自营的一个主力店。近几年我们在县城里面也是不断的深耕，不断的通过品牌优化升级，品类结构调整，围绕顾客体验、商品体验等，整个购物中心百货品牌每年调改率都是在30%以上，满铺率达到98%，购物中心坪效三年增长了90.3%。主力店超市上下两层，总面积是7000平方，客单价都由原来的57元增加到现在94元；毛利率由原来的13.7%调改到现在的综毛24.3%，销售由六七千万做到1.3个亿左右。

其次一组数据我们如何在县域构建私域，线上线下打通来打造企业护城河。沂南县整个县城约80多万人、城区人口不足14万人，我们在近一年时间里实现了10万私域会员，通过私域运营，单店线上业绩单日突破100万。之前我跟超市的负责人、店长沟通，让店长在实体店一个单品一天做10万，店长想都不敢想，通过线上私域的运营，我们线上单品最高的可以卖到20万。

我们公司是2016年成立的，君悦购物中心是2017年10月份开的业，公司在开业不到半年的时间里经历了咨询公司和其他管理团队两拨团队，企业经营和管理很不稳定，亏损也比较严重，我本人是2018年3月28号加入到我们这个企业，我想告诉大家，以上这些数据的改变不是说一天两天能够实现的，也是我今天我重点要跟大家分享的，从绩效管理这个维度来看我们君悦这几年的一些成长和变化。

02顶层设计平台型企业

首先我认为好的企业一定是被设计的，在接手这个团队的过程中，从一开始我们就在沟通，跟老板沟通，跟团队沟通，如何打造一个好的企业、优秀的企业，我认为作为一个优秀的企业，要通过企业一些顶层设计来实现做大、做强和做久。

首先如何把企业做成平台。因为大家都知道现在的零售发展很快，信息化，数字化升级，再加上我们现在面临的更多的是90后、00后的员工，所以传统的金字塔形的组织架构是很难再去适应当下的发展，而且现在当下的员工跟老板的关系也在发生改变。在传统的人资架构里面，企业更加关注的是开店的规模、销售额和利润，但是平台化的企业更加的关注的是赋能、成就和利他，这是我们为什么要摆脱传统的组织架构，要往平台化这个组织架构上去转型。

其次传统的架构里，员工在乎的是职务、薪资，攀比心理强，但是在平台化更多注重员工快乐、成长、发展和价值。这更多的是来自于老板的思维改变，如果老板不去改变的话，企业很难跳出这个框架去出来做后面以下需要做的事情。

我还是很幸运的，在我来到这个企业的时候，花15天时间，一是跟团队每天在不停的聊天跟沟通，二是跟我们老板打通思想，我们想把企业做成什么样的企业，最终达成了共识。老板把她的办公室腾出来，从此不在我们企业里面去做任何的经营管理的动作，全部是靠我们团队自治。这就是通过平台化，让更多的专业的人到这个平台上来去实现他自己的价值跟理想。

所以我想表达，优秀的老板应该具备第一素养就是信任和爱，其次就是要学会授权跟分钱。

当我们把这个平台搭建好了以后，要让企业做强，就是通过零售阿米巴岗位分红机制的导入，快速的让整个团队专业能力得到提升，同时让员工又能够通过自己的努力实现更多价值的回报。

最后我觉得如果能把企业做得更长久的话，那一定要导入往合伙人机制、事业合伙人或者是品类合伙人。

03平衡记分卡

其实刚才我所表述的这些过渡过程，都是根据我们企业自身的情况，在六七年前就已经跟老板做好了详细的规划，接下来我们就围绕着整个的框架跟思路，讲解一下我们在做的过程中遇到的问题和解决方法。

整个企业的过程，绩效变革、管理的过程，我们总共分了三个阶段。2017年成立阶段，在那个时候经历了两拨团队洗礼以后，整个员工和团队的基础都很差。在前三年里面我们不可能上来就去分钱，更多的是通过平衡计分卡，这个就是更适合于尤其是在初创的、要调改的或想要变革的企业。第二阶段2021年至2023年， 我们是通过零售的岗位分红，让一部分的员工通过专业能力赚到一部分钱。第三阶段，也是今年刚刚开始推行的阶段，让员工赚到的钱再投入到公司里面，做持久的合伙人。

我觉得按照这个思路去做，企业应该会走得越来越长久；更多的时候不是关注企业的规模有多大，而是我们做的有多健康、多幸福，所以我们整个企业在整个的规划的过程中，也是按照这三个节点来去做的规划。

首先我给大家简单的讲一下，为什么我会对平衡计分卡情有独钟。

我们是来自沂南，沂南是诸葛亮的出生地，我们的企业文化跟我们接下来第一波的绩效考核的架构框架，全是来自于诸葛亮的易经八卦，这也是君悦企业文化的特色。做企业也好，做事情也好，做人也好，都要追求一个平衡的状态，平衡计分卡工具就好比一座天平，平衡财务指标VS非财务问题，外部VS内部问题，进攻VS防守的问题，自驱过程VS追求结果，所有的在这个过程中我们都称之为叫平衡的一个状态。刚开始团队基础差，希望通过平衡计分卡让团队的专业能力更能够兼顾起来，所以在短时间内，我们没有把销售额、利润拉得很高，考核的指标占得很高，而是通过平衡计分卡来调整团队的一个状态，达到一个平衡值。

易经中，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，刚才我有讲到愿景和使命，就好比是两仪，四象就是我们的四大，第一块是人才梯队，第二块是标准化、流程化，第三是商品体验，第四是顾客体验。所以在第一阶段我们企业起步的第一阶段前三年里面，我更多的是要求我们所有的团队是向下扎根，一定是做基础，这样我们才能够在未来的整个的顶层设计的基础上，大家会越来越专业，而且是分到更多的钱，而且跑得更快，走得更远。所以在这个练基础的情况下，我们是通过愿景跟使命来去导出我们的战略。

讲到战略，不是定好了销售指标、利润指标就好了，而要明确我们想要达到什么样的一个状态，想要做什么。很多的企业里面不是没有战略的，很多企业的战略没法做到跟员工充分的沟通，员工也不理解，甚至管理团队一个月都抽不出来一个小时以上的时间去解读和复盘公司的战略。

我们团队每年要封闭7天，确定3_5年的战略，然后到每年的战略下沉、战术运用、沙盘演练，到每个月的计划，要形成一套叫战略地图，所以等我们出关的那一天，整个的考核体系、培训体系，都是要落地，这样团队会觉得有目标、有奔头，做事思路很清晰，所有的战略是来自于我们的愿景跟使命的沟通。

我们的文化灵感自于诸葛亮的八卦阵，其衍生出来君悦的五行文化。我们需要做的，就是要通过各种方法平衡企业运营发展。

（1）金就是代表我们君悦的一个标准，它里面是代表了我们的愿景、使命和价值观。

（2）木实际上就是君悦人的行为准则，过去在一提到木就是杖责，当你犯错误的时候，我们需要拿木板去杖责的，所以在木文化里面我们就制定了君悦的12条令，君悦的言行管控、行为准则，高压线都在这里。

（3）水是流动的，是可循环的，所以它对应的更多的是君悦人做事的方法。

（4）火代表执行力，它是代表了我们如何带领着团队，从我们的控目标到理规范，到亲手打样，及时的复盘这么一个过程。

（5）土是代表我们君悦未来的领导力，所以未来在这个平台上不管谁来去领导这个企业，领导力一定是我们君悦经营和管理的最高心法，所以它代表着是土。所以五行中土是居中的，领导力也决定了企业整个未来的发展。

以这个企业文化、愿景跟使命，我们导出了君悦的战略地图，寻求战略的落地；第一是人才梯队，其次匹配流程制度，还要关注商品体验跟顾客体验，最终来达到一个终极的目标。

平衡计分卡实施初期，我们所有的考核更多的是一些非业务指标，比如顾客体验、服务体验以及用户思维。举一个案例，比如说卫生间的厕纸，当我们站到用户的角度上，我们希不希望我们到君悦来的时候，在上卫生间的时候要不要厕纸？当我们把这个观念扭转的时候，突然间就会意识到，从顾客角度来做事，顾客体验会越来越好。包括我们的停车系统，大家都知道去购物中心的时候停车大家最不愿意就是我买完东西堵在那里，既然我们有了这个思维，当我们第一时间发现地下停车场入口堵的时候，所有的杆都是抬起的，是不收顾客钱的，这就是用户思维。

通过企业文化构建，战略地图规划，四大考核，我们团队9个月就实现了翻盘，企业扭亏为盈。在这期间，我们也面临着竞争对手，我们购物中心对面有一个3000平方的卖场，隔两个路口还有一个3万方的卖场，我只告诉我们的团队不要过度的关注竞争对手，而是要塌下心、闷下头，围绕顾客需求，做好自己，所以在这个过程中才会快速的超越竞争对手。我经常跟我们的团队开玩笑，我说你要学会“出轨”，我们的思想一定要换轨道，你要跟别人不在一个赛道上去跑，一定要不停的去换轨、换思维，我们才能跑得比别人更快。

所以在前三年里面，我们每个部门的考核更侧重的是，围绕顾客体验改善了哪些东西，围绕着商品体验，怎么样坚持调改商品。在这个基础上所有的三四品牌，包括原来高仿的品牌全部清理掉，就是要坚持做品质。比如豆芽，市场上都出现了品质问题，那我们就要坚守，一定要做自营，而且要自己发，而且要自己做加工；坚持了三年的时间，我们除了绿豆芽，所有的单品现在已经是正循环。有很多老板就觉得这个东西做一段时间赔钱没有坚持，可能我们没有站到顾客的角度上去思考这个问题，所以在这个期间我们所有的团队都扭转了，不要有管理思维，一定要用户思维。

04君悦的服务链理论

当我们追求销售额和利润增长的时候，我们一定要明白，一家优秀的企业必备三个条件：人、业务和利润。利润只是企业经营的一个结果，我们想成为优秀的企业，首先是员工的发展跟成就，员工的关爱做得好，自然而然就会有高复购的顾客，自然就会实现好的利润，这是商业的底层逻辑。我跟我们的团队反复讲过，我们很快实现翻盘，绝对不是简单的通过平衡计分卡、阿米巴岗位分红和合伙人机制实现的，而是我们真正的关爱我们的员工、关心了我们的供应商、关心了我们的顾客，赢得了信任，用真诚换来的，条件和结果不应于企业经营的目标混淆。

我们的企业愿景是做一家健康、幸福的企业，健康第一位，不单单是的是企业经营指标、财务指标的健康，我们更多的关注的是员工身心和身体的健康。所以我们在前期做平衡计分卡，所有的高管自己给自己定身体指标，考核指标里面挂的是掉秤指数，年初上秤年底复秤，老板也给自己定了指标，跟团队是一样。所以，一开始面临着亏损，如果我们上来就逼着团队去要利润、要销售的话，我们也走不到今天。

所以我想给大家表达的是只有真正的关心员工，关爱员工了，员工才会发自内心的对顾客好，所以在我们企业里面，所有的高管，包括我们的老板都要第一时间关注高管干部，所有的管理干部要关注我们的员工，我们和员工一起去服务好顾客。

图片上我们看到的，我们每年还有管理人员父母的家访探望，还有孝亲日活动等等，还有我们入职三周年、五周年、十周年都会相应对应的荣誉勋章，有级别，从金币、到银币、到钻戒我们都有对应的设计。截止到去年，我记得一组数据，我们三年到五年以上的老员工留任率是在62.33%，大家都知道，超市行业特别辛苦、特别累，员工的流失率特别高，我们最初员工流失率接近50%，但是我们现在通过这几年的企业文化顶层设计和薪酬体系变革，现在我们员工流失率控制在12%左右，这些数据也印证了我们一定要好好的关注员工的成长，所以我们是要求所有的高管每年都是要参加我们内部的一些团建的活动。

其实也有一个误区，我们很多企业认为团建就是跟团队一起去吃饭，其实我们公司里也有团队基金，但是我们团队的要求是我们打完胜仗以后、或做了某一项攻克了项目以后不是简单的为了吃饭而吃饭，我们对于团建的定义是一起做项目，一起去读书等方式，这才是团建最高的一种方式。

刚才我提到了围绕着员工的健康，我们有自己的骑行队，包括刚才视频里面有放到了我们的大悦健身，这些全部都是免费对外开放给我们的员工。包括自行车，我们在年会上发自行车当做奖品，接下来组队骑行。公司无形中还省了一部分成本，年会上本来就应该发的，结果发完以后我们又组成骑行队，让员工又不断的去骑行，增加员工身体健康的意识。

我们团队每年都会参加马拉松比赛，在2019年的时候我们高管团队去参加了山东东营的马拉松，所有的高管团队我们是咬牙坚持到最后跑完了21公里半马，而且每个人都是拿奖牌回来的，他们当中重的体重达到200多斤，所以只有我们对生活的态度做到了坚持，你在工作上、在对人、对事上都是一样的，所有原理是相通的。

团建这样的案例的还很多，举个例子，我们很早的时候做了一个七夕大礼包，其实在做这个业务的过程中我们想的更多的是怎么去激发团队，赋能团队，我们当时在做营销的时候，我们有一个精神病院微信群，这个群就是给我们的小伙伴在里面天马行空的，要自己去创造，创新，而不是公司要求你做什么，一定是让团队自己去放手。让团队自己去了解顾客需求点，根据前期盲测，不同的单价的定位的测试。所以短短的一个节，一个七夕大礼包创造了28万的销售，毛利率做到了50个点。但是我更想分享在这个数据的背后，团队想到了哪些方法，团队是怎么去做的。团队的这种战斗力，团队的这种想法他们是怎么被激发出来

我们一直提倡快乐工作、愉悦生活。我们的营销在县域圈内做得也很好。营销背后不是全部来自营销部，而是来自于一个团队，这个背后就是那些精神病院群里的小伙伴，每天不断的碰撞学习，实际上就是人的潜意识里面，当你围绕着一个方向再去深度思考的时候，你就会迸发出有很多的灵感跟思路跟想法，所以在这个过程中我们就不断的去死磕，对于这个方式跟方法不断的去做调改，抓住顾客的需求去做。

在这个团队案例中，团队也是围绕快乐工作的理念。在购物中心里面第一是要做快闪，跟顾客去互动，所以这也是这几年里面我们不断的在场子里面提炼出来的，跟顾客互动式的营销交流沟通是最真诚而且是最有效的。第二个就是我们在鲜花里面要打造仪式感，因为我们是来自于一个县城，但是我们所有的员工，我们在每一个节日我们都会给足到员工的仪式感。就是你要让员工感觉到被尊重、被关爱、被认可，同样我们也会让顾客被关注、被认可。

 所以大家会看到我们的视频，就是店长跟团队在卖场里面疯，就是跟顾客在做互动，他没有销售指标，也没有销售业绩压力，就知道我们要去宠顾客爱顾客，在节日期间传递快乐，分享快乐

 也可以看到我们的520送大礼包的视频，不管你是在高速路口，还是你在家里面，还是在任何的地方，只要打个电话订了君悦的这个大礼包，我们立马会有一个小分队，这都是员工自愿的，连跳舞都是他们自发的，不是公司要求的。就是在这种状态下，让所有的顾客在接受到花的那一刻起，他会觉得很超值，君悦可以这么去做。所以这就是我们充分的通过方法来去调动员工的积极性，来获得这个销售跟利润的增长。

所以刚才我给大家表达了在第一个阶段平衡计分卡，它更多的是围绕着用户思维、商品体验、顾客体验，包括我们的标准化、流程化和人才梯队。

在第二个阶段，当团队基础，专业度达到一定的状态，让员工能够简单的分到钱。让员工转变思维意识，从原来我为企业打工，到我想做，我要成为老板，我愿意做的这么一个转变。当员工的自我驱动力转变了，所有的事就会事半功倍。

05阿米巴岗位分红

实际上我们在工资薪酬体系里面分了三个部分，第一个部分就是基本工资，每个企业差不多；但重点是绩效工资和岗位分红。

第一就是绩效考核，它是对于过程的一个标准的把控。

这个过程分两块：

第一个就是让员工在干的过程中要有及时的回馈跟回报。要及时产生共鸣，否则时间长了，员工对分钱这个事情上就无感。在过程管控过程中我们用了四色卡管控，实际上也就是很简单就是围绕着商品、陈列、服务，这几块它里面会有加分项，也会有减分项，可能刚开始我们再去推行这个标准的时候，很多员工、很多企业里面都会遇到痛点，觉得主管来给我打分，就是为了打分而打分。

在前两年的时候，我们就快速的因为这个事情，我们扭转了团队的思想，真正的四色卡是为了让员工快速的专业度能力提升的一个管理工具。所以我们现在要求所有的主管在打分的时候一定是提前到现场，先以指导教育跟培训，然后再去做评估跟打分，通过这种方式既让员工的专业度有所提升，也让他的收入有所提升。

实际上一谈管理，很多人对这个词有误区，我认为的管理实际上我们应该把它反过来、倒置过来，应该叫理管，先理而后管。所有的管理不是管出来的，一定是理，理我们称之为叫指导、教育和培训。所以我们要知道所有做事情的一个逻辑，在这个过程中，我们还要进行271的排名，通过四色卡、打分和现场的标准的固化，我们在这个过程中要对得起那些优秀的员工，让那些优秀的员工能够带动其他员工来去更好的成长。

在整个的排名里我们会拿出来20%的奖金，在原来四色卡的标准上会对头部的每个课的员工会进行重复奖励。而中间的那70%就是固定的那个标准，剩下的10%不是不发，而是你比别人减一半，比正常水平减一半，这样也就会鞭策到末尾淘汰的人，他要连续几个月都是末尾，他有可能就会被淘汰掉了，所以这是我们一个逻辑。

第二、岗位分红根据不同岗位做拆分。

岗位分红它是根据每一个岗位，员工级到主管级。我们都知道阿米巴是要把一个课拆成独立的部门，我们不是这么拆的。我们零售的岗位阿米巴分红，是根据不同的岗位来去核算进行做拆分为主的。从我们店长级，我们是以边际利润来进行核算的，那到处长级我们可能是以毛利润来进行去做岗位核算的。到员工那个层级更简单，他就是直接对销售跟现场的标准去做考核。所以通过这种方式我们就快速的调动了员工的积极性，让员工能够为自己的品类负责。

刚开始我们在推进的过程中，我们的系统还不是特别支持，直到前年我们才去研发出来跟系统对接，现在我们的阿米巴岗位分红可以细分到每一个员工管的哪些品类。

当然每次岗位分红的时候，一定要有仪式感，所以我们是变着法的，要通过抽奖、鲜花，娱乐等形式，这个过程中一定要让员工开心快乐。我们老板出现最高的频率就是每到发钱的时候，他会从国外回来给我们带了礼物，要么就是请我们吃饭。所以在这个团队里面都是团队自治、自动、自发、自驱，没有人给设定绩效考核，也没有人给定年度的目标，全部是团队自治。所以在这个过程中，团队就会懂得通过不同种的方式、不同种的形式来做分享，传播快乐和关爱。

接下来这个案例是我们蘑菇街街区的绩效变化案例，就是在5年前，我们原来整个街区租铺率连30%都不到。在这种情况下，刚开始我们也没有上来就用分钱的这个机制，一定是等团队的基础、专业能力、专业度，对于市场的把控，对于自己这个行业领域的解读到一定的程度的时候，我们在做这些方式，它就能够取得成功。

因为在几年前我们对于蔬果课也做了独立分钱机制，但我们会发现当时的员工跟管理团队都是躺在红利期上和以往的功劳簿上，实际上他没有把他的专业度提升到一定的高度，所以才会导致为了分钱而分钱。就是分到了钱，大家也不开心，甚至有时候分少了钱，大家会觉得我干的那么辛苦，为什么分少了？背后实际上是我们对于金钱的渴望，对于做人的追求理解跟解读没有到位，所以有的时候欲速则不达。

当然我们之前也遇到过很多企业里面，老板一高兴拎个200万砸钱，砸出去就分了，但是分的是不是有可持续性，是不是只是短时间内有效，长期内不有效。

今天我更想分享的就是通过蘑菇街这个案例，也是团队自治的典型。

原来它是归到购物中心管，所有的工程、保洁人员都是超编的，而且人员的专业度也不精。当我们前年在推行这个阿米巴岗位分红的时候，从上到下所有人的精神面貌是发生了改变。原来需要的电焊，现在连保安都会电焊，就是一岗多能，因为最终我们是通过阿米巴岗位赋能，赋能到团队里面有奖金包，通过这种赋能、团队自治，就是团队的自我驱动力调动起来了。所有商户的沟通，包括商户如果是在这个月交不去租，可能按照原来的我们的管理方式，可能就是锁门、断电、断气。现在我们的管理方式有可能还会替商户提前垫钱，让他先运营下去。甚至我们可以去延期，先让商户去过渡，实际上就是思维的转变，所以在这个过程中再去用分钱的模式，它才会达到一个更好的有效的效果。

所以在去年我们街区的整个的营收超出了我们的预期，整个的净利润的营收是在116.87，同比增加了50%，整个临沂周边很多街区都是下滑，甚至都是关闭的这么个状态，而我们去年达到了这么一个好的成绩，空铺招商达成了136%，同比上升了200%。所以去年整个我们团队的奖金包，就这十几个人，蘑菇街自治这一个团队的奖金包是分了28万。我们是看到通过这种分钱机制，带来团队的自我驱动力、学习力和凝聚力的改变，这个是我想表达的重点。

06品类合伙人

当我们让员工专业度提升了以后，要提升他的生活、家庭的品质和精神方面的追求，一定是要做成品类合伙人或事业合伙人，才能够更长久。

举个例子，我们做合伙人，蔬果第一时间先做了尝试，但是又取消了。后来我们做了动态合伙人机制，从来不去固化，所有东西都是在尝试过程中不断的调改。大家都知道在县域市场里面，最大的核心问题是供应链资源的问题。

在传统做超市的概念里面，只要把本地的品牌，月饼的品牌做好、维护好，正常的满足顾客的需求就可以了。但是我们不是，我给团队提出的要求是一定要有一线品牌，同时还要有网红品牌，同时还要有老字号的品牌。当时的模式大都是收供应商的堆头费，并且还要做竞标拍卖，最后供应商还有很多尾货处理不了。在这个时间段里面怎么办？供应商疫情的时候也不想送货，觉得一个节下来可能都赚不到钱。这个时候不能因为供应商不做，供应商难，我们就放弃。

这个时候店长就站出来，提出要做月饼的合伙人。首先要做的不是考虑租赁费，场地费，这些东西我们都不考虑，我们只跟店长说你带着团队出运营资金，就是月饼在今年的品类定位，每一个品牌定位、SKU、定编，价格带全部都定好，公司只把控这个，剩下的你们团队自己根据市场变化去经营。第一年通过品类合伙人，2021年疫情，从供应商到转到自营模式的时候，销售增加了17.09%，利润同比增加了71.58%。就是在最艰难的情况下，这几年的销售增幅不是很大，但是利润增幅空间还是很大的。这就是从原来的供应商模式转到自营模式实现的利润增长。

到第二年的时候，我们又变了方式。就是第一年大家都看到团队里面运营的部门、超市赚钱，后勤的部门怎么办？第二年就开始了第二轮的合伙人模式——众筹，比如你是做财务的，还有做人力的，还有做保洁的，都可以一起来众筹。因为只要大家对这个运营模式感兴趣，其实投资回报率还是很高的。即使赔钱了，当时我们就定个调子，如果月饼赔钱了，公司全部兜底，就这么简单。所以我们连续这几年都是用品类合伙人模式来做。

虽然从平衡积分卡到阿米巴岗位分红，再到合伙人机制，它是有一个过程。但是在这个过程中一定要不断的拿出一些品类做尝试。

最后给大家分享一个案例是水产，可能大家都觉得做水产特别难，又加上去年日本的核污排海，在最困难的时候，我们水产也是联营的。这几年我几乎是把刀架在团队的脖子上，枪顶着他们必须要转自营，因为这是难而正确的事情。可能有人会笑话我们，居然敢拿水产这个品类转自营，而且转完自营以后，居然又敢让员工投钱来做，难道不怕让员工赔钱、不怕被员工骂吗？实际上在做这个案例的时候，在一年前我们团队就有这样坚定的信心，因为看到水产已经烂到没办法再烂的情况了。从顾客的需求出发，我们来做好自营，所以在这几年里面，生鲜其他品类也都不断的调改转全部实现了自营。

再加上去年又面临财务跟税务的统筹规划，因为金税四期，我们也在做财务的调整。所以这次做合伙人的时候，要求员工独立的注册公司，他是合伙人机制里面的老板。我们现在都称之为我们员工是老板，

在推行水产品类合伙人机制落地的过程中，我们没有第一时间让员工去投钱，是怎么做的？先试运行：

首先是找到合适的人。所以做合伙人最关键的核心点，一定是选人，要找到有共同价值观、喜欢这个行业、喜欢钻研同时又是特别能吃苦的人。后来我们选了三个男生，都是刚刚毕业的学生。

第二块是我们更看重仪式感。在所有项目真正落地的三个月之前，没有做仪式，真正签约那天，确定投钱了再做。如果员工在这三个月试行的过程中放弃，换其他的品类去做，一样也是公司来兜底。

在这个过程中我们怎么样赋能团队？怎么让团队走得更远？不是做了合伙人，公司就甩包了。就连我们今天来许昌的路上，我们的店长都在胖东来店里的水产区死磕它的水，它的盐度，它的温度。这个过程中，店长是参与领头的，店长是参与股份的，所有生鲜处长到团队的合伙人，到员工都是参股进来的。

我们今年第一年，最基础的员工是不参与投钱的，员工只参与分钱，还是用零售阿米巴岗位分红。在这个过程中并不是做了合伙人就不管了，而是请更专业的老师来做培训，比如三文鱼，光三文鱼割废了不止十条，大家都知道一条三文鱼还是蛮贵的。如果我们考虑在过程中损耗比较大，成本又比较高，做这个东西就赔钱，这些小孩子永远不会成长。我们更多的是团队不停的在赋能,我们在购物中心里面还有一个团购的探店小组，他们每天主要都是以购物中心的餐饮为主。所以在第一场三文鱼上架的时候，第一时间就开启了直播，而且首单成交的是在线上，就是通过抖音来下单的。所以我们看到群体发生了改变，三文鱼的品类也好，高端海鲜的品类也好，更多是30岁左右的年轻群体，他们越来越想要一部分好品质的生活，

其次，围绕着水产道具，员工不要投一分钱，公司投道具，用行业里面最好的道具

公司还要做好的就是从培训、考核机制。如水产的分割考核，每个月至少要两次考核。

为了配合合伙人品类的进一步提升，今年我们还做了大力度的水产相关品类整合调整，不能简单的把水产品类调改好了，但是其他品类没有做赋能跟整合。所以我们第一时间把原来在熟食区的寿司品类，其实当地比较特殊，寿司品类实际上是年轻群体，包括简餐轻食。光在水果切盘里面做轻食品类，我们坚持了三年，因为每到春天都会做轻食，但刚开始做的时候，很多顾客是不认可不接受的，我们就现场切、现场做、现场培养。

今年我们快速的把所有的寿司、海产干货、海产小食，包括鲜切三文鱼都整合打包在一起，重新做了调整。原来这块是整个的鲜肉，原来在熟食的加工区域，我们直接跟三文鱼、跟水产小食接着水产加工全部调改了。

第二个，我们赋能到熟食品类的加工，因为现在熟食也转自营。因为靠海边比较近，当地的特色的日照梭子蟹，当时在水产和熟食推广了这个爆品也做得特别成功，就是水产负责进，因为成本特别低，快速的跟熟食品类做联动。其次就是应季的龙虾，这也是一个爆品，包括在购物中心的会员见面会，第一个拿的大礼是帝王蟹，有很多企业会觉得不舍得。顾客吃到的是对于君悦品牌的信任。

最后看一下数据对比，在转自营之前，2023年比2022年的销售数据同比下降40%，转自营的三个月以后，企业从原来同比下降把它逆转到正增长48%。在春节期间，最高的单店单日销售额是8.2万，同比增幅的是28%。可喜的是高单价的商品。

这两年受疫情的影响，很多人都在捂紧着钱包，一年都没有吃到好吃的。今年我们营销的一个思路就是春节的时候要对自己好一点。当时就主推海参，鲍鱼，帝王蟹这些单品。在春节的时候，因为是县域市场，进货的时候进不到货，包括鲜活的虾囤货都很难。这也是第一年团队没有经验导致的结果，但是我们会越来越好，只要是大家用心在这个点上死磕，一定会看到正循环。

其次是员工薪资的变化，原来的联营商连保险都不给员工交，就2800的工资。我们调整完以后，最低工资就是4200起步。刚才我也看到调改的那几家企业的幸福指数标准。我们第一个五年里面，我给自己也有定位，第一个五年里面基本上是定战略、建班子、带队伍。第二个五年里面给自己的定位就是抓思想、抓方向、抓创新，把企业文化融入到团队里面去。所以在第二个五年里面，我们就已经喊出来要把员工工资至少在县域市场里面达到4000+以上的标准。我们通过合伙人品类快速的让水产的员工已经实现了4000+以上的收入，现在员工的状态特别好。

当然，在去年水产品类合伙人试运行以后，我们公司在未来的三年里面也定位了每年至少2-3个品类合伙人的推进。

以上是我从绩效变革的维度分结合自己企业变化给大家带来的分享。其实在分钱的机制上，我认为更多还是术的问题，我更希望大家一定理解背后的道。我们做平衡积分卡也好，做零售的阿米巴也好，包括选合伙人也好，背后都是要遵循商业的逻辑，要看透商业的本质。要做到道术双修、知行合一，我们才能够走得更远。谢谢大家。