出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 老刀

林小海主政大润发三年，他做对了什么，又错过了什么？

1、林小海卸任大润发CEO

3月26日晚间，高鑫零售在港交所发布公告：任命沈辉担任高鑫零售执行董事兼CEO，林小海辞任高鑫零售CEO，调回阿里巴巴集团另有任用。

据联商网消息，黄明端将继续留任高鑫零售董事长一职。这样的人事安排，意味着阿里全面退出，高鑫零售又回到了阿里操盘之前的架构中。

林小海自2020年12月22日担任高鑫零售执行董事，并于2021年5月兼任首席执行官。资料显示，林小海于2016年加入阿里巴巴。在加入阿里之前，林曾效力宝洁20余年，加入阿里之后，其带队零售通团队，为线下社区零售店，提供订货、物流、营销等一站式服务。2020年6月，拥有414家门店的零售巨头大润发交由阿里零售通总经理林小海管理。

机缘不佳的是，林小海接手之后的大润发恰遇疫情的巨大挑战，线下大卖场的日子普遍难熬，昔日的超市王者大润发也遭遇业绩下滑。

2021年算是大润发的高峰时刻，此后开始出现颓势。财报显示，高鑫零售在2021年4月1日到2022年3月31日实现营业收入881.34亿元，同比下降 29.27%；归属母公司净亏损7.39亿元，同比止盈转亏，上一年同期净利35.72亿元。

2023财年(2022年4月至2023年3月)归母净利润实现扭亏为盈，徘徊在盈亏平衡线附近。 

2024财年半年报(2023年4月至2023年9月)显示，高鑫零售业绩再度转亏。该周期内，公司营收达357.68亿元，同比减少11.9%；在营收中，来自销售商品的收入为342.25亿元，同比下滑12%；净亏损达3.78亿元，较去年同期的0.89亿元同比扩大334.5%；租金收入为15.43亿元，同比增长1%。此外，拥有人应占亏损3.59亿元，和去年同期的亏损6900万元相比扩大了5倍。亏损扩大的原因在于同店销售下滑、可比销售额下滑以及平均客单价下滑。

截至目前，高鑫零售旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌，在全国已开出500多家门店，覆盖29个省市自治区内230多个城市，大润发优鲜等线上平台用户达到7000万。

2、林小海三年，为大润发带来了什么？

主政大润发三年，林小海不可谓不努力。他的核心思路，是希望通过建立强大的自主供应链体系，从而让大润发在产品力上与其他竞品产生差异；另一方面，林小海还试图开辟新的店态形式，让大润发抓住多元化的消费场景。

可能因为从业经历是从上游品牌工厂起步，林小海的经营路径重点在于“自有品牌”和“渠道拓宽”。在2024财年制定的四大战略之一，即强调“差异化商品力建设”。“以质价比为基础，打造稀缺性和独家性的商品，让顾客来买大润发的菜。”林透露，大润发已有300个自有品牌单品，如呷无忌、荟尚等，今年，自有品牌销售目标是10亿元。 

他还推出“RT100宝藏商品”，由大润发独家或与厂商合作定制，包括休食饮料、米面粮油、猫粮狗粮、家居生活用品等。

另一方面，林小海的渠道策略在于线上和线下的多元化。其推动高鑫数字化，上线“大润发优鲜”APP，线下门店接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等。

早年，林小海推出大润发Super，定位社区型生鲜生活超市。大润发Super选址靠近社区，面积更小，门店面积约1500-4000平方，品类更精简，商品更贴近社区居民的日常需求，以生鲜、快消和百货品类商品为主，SKU约5000个。

从公开资料获得的信息，概括林小海在大润发的施政纲领，可以概括为两个维度——产品维度和渠道维度。但是，有分析人士认为，所谓的大量自有品牌以及“独家商品”很难站住脚。在今天完全饱和竞争的市场状态之中，没有谁家可以真正做到 “人无我有”的商品。商超推出自有品牌，不是与别人差异化，而是能不能做到“更便宜”、“更有性价比”。

传统超市完全是一个“低毛利，高饱和”的超级大红海。在这片红海中，各种形态陷入混战，线上，线下，大卖场，便利店，生鲜零售，甚至直播带货、即时零售等等大家纷纷拿出十八般武艺互相厮杀。对于线下传统卖场来说，所谓的线上化渠道创新、多种形式的店态创新如果没有围绕“高性价比”，基本上就是花架子，自欺欺人。

对于传统零售的“线上化战略”，笔者始终认为是以己之短攻敌之长，陷入了巨大的误区。

任何传统线下商超，能力优势在于线下的空间，一旦搭建一个不具备规模优势也不具备强势心智认知的自主线上APP，它又凭什么以一己之力去对抗那些已经赢得消费者习惯的大型电商平台？改变大众既有的定势认知和某种习惯是最吃力不讨好的事。 

3、大润发需要什么？

大润发是在国内运营了20多年的老牌商超企业，其1998年在上海开设第一家超市门店，随后在国内市场逐渐铺开，发展速度很快，到2010年大润发营收达404亿元，成为“中国超市之王”。

大润发之前在创始人黄明端的带领下，曾创造了发展19年不关店的“传奇”，门店从1拓展到500+，销售额一度破千亿元，黄明端被人称为“超市一哥”。

在黄明端时代，他所追求的“效率优先”策略到目前来看，依然是传统大卖场最行之有效的武器。

传统超市早已经进入微利时代，效率优先就是要抓两端，第一端是极大地控制成本，另一段是极大地放大面对市场的“敞口”，开展有效的营销传播从而大规模获客。只要抓住这两端，传统大卖场依然有一线生存空间。

而这两点，可能恰恰是林小海三年内有所忽略的。

另外，从2023年开始，大润发高调启动会员店模式。这些年来，随着Costco和山姆的风光大火，会员模式似乎成为线下大卖场模式的救星。会员店模式的竞争力内核在于极致的产品，优中选优的SKU，大幅降低产品成本，从而高度聚焦锁定有限的消费人群。这样的能力体系可能并不一定是大润发，以及同样对会员店模式寄予希望的家乐福这些传统大卖场的擅长。

随着以黄明端为代表的传统经营者回归，大润发应该重新回归到“效率优先”的时代。高度聚焦经营能力的精细化深耕，提升每一家店的获客能力、营销能力、降本增效能力。聚焦于线下门店本身、产品本身和服务本身，而不是过度追求线上的获客——线上花再大的努力也竞争不过大型电商平台，所有的努力往往是事倍功半，得不偿失。

效率优先不代表不创新。以大润发为代表的传统大卖场，要在三个维度进行创新——场景体验创新、产品体验创新和服务体验创新上下功夫。

随着物质的极大满足，商业的体验需要更加关注对到店人群的“精神满足”。新的商业空间需要打造精致而美、有趣有意思的“生活空间”，而不再是传统单一的、超量的、琳琅满目的“商品满足”。商业空间要让空间更人性化起来，而不是硬邦邦冷冰冰压迫式的“商品拜物教”。不要求大而全，而是追求“少而精”。

第一，空间的重新设计和人性化表达。要将商业跟人文，跟生活，跟童趣化，甚至跟艺术结合起来。比如商业空间内的手绘、雕塑、色彩、造型、音乐、阅读等等，形成一个泛生活化，泛情趣化的场景。商业可以不定期形成某些具有话题属性——譬如阅读、运动、户外等等聚焦不同人群兴趣点的“内容打造”体系。使得商业的属性让渡一部分给生活，给艺术，给某些大众化的话题。

这种新的店态形式就需要进行重新设计。如何让空间与生活及商业互相结合。其根本性目的在于让受众愿意来“逛”。

第二，极致的产品，不求多，但求精。通过极致的产品筛选降低消费者的选择成本，同时提升产品的高品质感。另一方面，由于大规模缩减SKU，企业内部可以形成更好地聚焦，真正做到优化供应链，构建每一款精选产品在价格上的竞争优势。

对于大润发这样的大卖场来说，体量大，确实需要更多的SKU。极致的产品可以成为大量传统产品当中细分的一块，在选定区域以会员消费的方式或者以限定日期的营销方式让这些精选产品成为新的销售增长点。

第三，极致的服务。在新的店态模式中，需要充分考虑服务的创新，尤其对于产品的可溯源、品质可信赖的上游端产业链透明化公示，让消费者对高品质的商品产生无可置疑的信赖及充分的认知——对照一下网红化的胖东来是如何做足服务的。另一方面，需要极大地开发服务项目和服务水平，提升门店导购及销售人员的服务意识和水平，与用户建立良好的、长期的、可信赖的伙伴关系。