出品/联商专栏

撰文/王斌

接上篇：零售竞争演进规律及发展趋势透析(上)

四、极致低价，重构生态（2021年~未来）

2020年新冠疫情的爆发成为“黑天鹅”事件，不仅给社会带来了巨大变化，也对今后数年的经济发展带来巨大冲击。消费降级、裁员降薪、企业倒闭等成为2022年后的高频词。在物质极大丰富，但收入却明显吃紧的时代，谁能提供又便宜又好的商品，就有可能在竞争中脱颖而出，此时的“拼多多”恰好满足了这一诉求。

2023年是双11电商大促活动推出的第15年。回顾历年双11，2009至2015年之间算是第一阶段，以具有显著价格优势的促销活动快速渗透市场，天猫是这个阶段的绝对主角。而拼多多成立于2015年4月。2016年到2020年是第二阶段，电商平台用户数量高速增长，销售业绩高歌猛进，京东、天猫两强领军。但拼多多以超级低价，并以百亿补贴服务迅速崛起，对天猫和京东的市场地位直接构成挑战。2020年至今，电商大战变成了“拼多多”引领用户回归价格初心的全网开“拼”，每家平台不得不以“百亿补贴”进行残酷的贴身肉搏。

1、极致低价策略

极简模式，即无预售、无定金、不凑单。2019年开始，拼多多推出“百亿补贴”，本来是为618大促而准备的短期性活动。而后很快升级为平台长期战略，百亿补贴在拼多多产品首页“黄金区”拥有了“独立入口”并延续至今，活跃用户数也从一开始的0增长到超1亿，可见“简单粗暴，补贴直降”低价策略的正确性。2023年11月29日，拼多多市值超过阿里，成为中国电商的第一大哥。 

2、供求关系重组

拼多多主要吸引三四五线城市的消费者，让消费者通过“拼”的方式低价购买农产品及家庭日用品。拼多多主要创始人黄峥回忆自己的成长经历：“小时候谈不上贫穷，但比较拮据，小时候经常要穿妈妈同事或者是亲戚家小孩的衣服......这个对我一直有很大影响，包括影响我思考做商业，我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭，他们是怎么思考的，他们是怎么生活的。”

他提出，顾客只按去年销售价格的10%支付订金，却能得到30%的折扣优惠，顾客很可能愿意买单。拼多多采用“源头直采+以销定产”的方式，直接与工厂和农产地签订战略合作，以海量订单为基础将需求精准分配给农产区，极致压缩中间的流通环节和供应链成本。工厂在获得了需求确定性的前提下，充分利用生产计划低谷期进行生产，采购原材料也更笃定，甚至还可以把这种确定性进一步卖给上游和配套厂商，以换取成本的进一步降低。由此重构形成集约化生产和供应模式，使得拼多多销售的商品价格比其他电商平台下降明显。让很多期初看不起拼多多的用户直喊“好香!”。

3、营销改变心智

为了改变自身低质低价的负面形象，拼多多将“百亿补贴”的明星产品放在了iPhone手机上，并作为补贴重头戏。通过价格补贴，差价最大一款 iPhone 比苹果官网价格便宜达到2811元，并且不限时、不限量销售，如此低价优质的倾销模式，瞬间改变了很多用户的看法，大量顾客涌入平台下单购买，最终此次iPhone的补贴活动收获了30万个订单，销售额近20亿。这些具有消费能力的客户在拼多多抢到手机的同时，也看到了大量其他可以平替天猫、京东的商品，而且价格具有十分明显的吸引力。

在尝试下单购买后，对拼多多从排斥到接受，进而十分欢迎，这一转换速度要远远超过之前顾客从商场向电商平台的转移速度，顾客对日用商品的品牌忠诚度进一步下降，价格忠诚度持续上升。大力补贴让拼多多借助知名品牌的光环效应有效改善了自身形象，原先的“假货聚集地”标签被冲淡了不少。

4、重构电商格局

崛起的拼多多与阿里、京东构成了零售电商的新格局，市场份额分别是18.8%、46.7%和21.8%，但拼多多发展势头更盛。2022财年年报显示，拼多多的营收和利润增长速度分别是39%和306%，利润为315亿，远远超过京东的103.8亿，阿里巴巴的利润同比甚至下降了58.78%。2023年拼多多表现依然强势，收入增长63%，净利润增长85%。

两大巨头明显感受到压力。2019年12月，阿里巴巴借助聚划算平台，上线“百亿补贴”，以iPhone、任天堂游戏机等3C产品与拼多多正面叫板，正式拉开电商平台“补贴大战”的序幕。此后，阿里巴巴连续重组，2021年底将零售电商划分为中国数字商业板块和国际数字商业板块。2023年马云返回国内，提出三个“回归”，回归淘宝、回归顾客、回归互联网，6月启动“1+6+N”组织变革，张勇离开阿里。对补贴混战反应稍慢的京东也通过高层人事调整的方式作出回应，2023年5月，担任京东CEO一年的徐雷“下课”了，刘强东敲打管理层，并再次祭出“百亿补贴”，强调不能放弃低价这个武器，要占领顾客的“低价心智”。至此，京东和阿里都初步完成了以低价为导向的战略转变，直指拼多多。除此之外，抖音、快手纷纷跨界电商，微信的视频号也开始发展直播带货，且成长速度惊人，2022年增速为800%。

第八轮价格战，拼多多要求白牌与传统品牌形成价格比较优势，以极致低价击穿品牌忠诚，消费者不再把品牌作为购物决策第一要素，价格忠诚成为最重要因素。

（把便宜进行到底，不仅卷死对手，还要卷死合作伙伴，超级广告商）

5、价格战的未来——只退款

大部分无质量问题、品牌类：大部分不满足退款条件，实际退款率很低，所以仅作为“白嫖”营销策略而已。流量大量增加，但退款成本极低。

非品牌类：通过好的配差的，整体降本，利用大数据精确计算配比比例、计算退款与价格间关系，寻找到新的利益平衡点，并不断优化退货操作细则。

（终极模型，商品免费，流量付费）

第九轮价格战，未来玩家不在乎品牌是否把商品卖出去，而是通过近乎于免费送的策略（即“只退款”），极大吸引全网客流，消费者因为随心退而随心购，交易GMV进一步扩大，通过大数据的算法赢得边际利润。

五、存在的问题：

1、不正当竞争（非法经营）

（1）税赋水平上处于不平等地位，规范经营的企业依法纳税，而偷逃税款的企业在经营成本上相对具有优势。

（2）用工成本上规范与不规范差异巨大，五险一金对传统企业的压力要明显超过用工不规范的企业。

（3）短期内以低于成本价或采取价格补贴的方式进行倾销。

2、假冒伪劣盛行（熟视无睹）

（1）为了赚钱铤而走险，不惜造假制假，对知名品牌进行仿冒。

（2）以次充好，降低商品的内在品质，市场规模足够大，骗一个是一个。

（3）虚假标价，以“全场五折，20元封顶”式的虚假宣传口号诱导顾客。

3、品牌忠诚失效（唯价格论）

（1）经过多年精心培育的国产品牌被市场逆向淘汰；

（2）供应链去品牌化趋势明显，以往抓设计和销售两头的品牌运用模式被厂牌替代，白牌成为直播平台的杀手。

（3）顾客在长期使用平替商品后，对原有的品牌价值信仰崩塌，各类“严选”对知名品牌的高仿，甚至直接就说是某知名品牌的代工，进一步削弱了品牌价值。

（4）在极致性价比的竞争中，同等价格的情况下，有品牌的商品仍具有竞争优势。

4、平台寡头垄断（恶性竞争）

（1）老大老二打仗，老三被消灭的情况时有发生，最终一家独大的情形难以避免。

（2）为了形成垄断优势，各大平台之间或明或暗地采取“二选一”限制措施。

（3）巨额现金流使得平台企业具备超强的并购能力，对相关企业、产业并购，商业生态形成的同时形成了平台型企业对纵向-横向市场的实际控制力，上下游对平台型企业的依赖度大幅提升，降低了市场竞争力。

5、实体商业衰败（替代效应）

（1）消费行为发生根本性变化，线上下单-送货上门逐步取代到店消费。

（2）店铺出租率下降，租金下降，城市繁荣度及活力值降低，体验经济边缘化，城市居民幸福度下降。

（3）老旧商业体硬件不具优势，被迫歇业或转型成为其他业态，少部分城市更新。

6、经济丧失活力（传导效应）

（1）由于实体商业衰败，原有从业者转向为电商服务的快递等行业，原先商场转为快递接驳点。

（2）垄断壁垒导致创新能动减弱，任何具有创新潜力的项目都会被快速模仿或并购，创新主体动力下降。

（3）城市去中心化，商业向快捷、便民、便宜、虚拟方向发展，城市建筑空置率提高，城市街区景观下降。

六、智能进化，无限可能（未来已来）

零售业从来就不缺少新概念，从2016年马云提出“新零售”开始，O2O、C2M、无人零售、元宇宙、大数据模型等各种新概念就层出不穷。2023年最火热的以“chatgpt”为代表的人工智能大数据模型当仁不让。在技术不断创新发展的今天，零售业应该如何搭上这列时代的快车？

1、实体零售商的数字化关键点

实体零售商当下最缺的其实还是数据，由于“人、货、场”的数据还相当凌乱、零散，因此以大数据为基础的消费者行为分析、商品销售关联分析等，距离实际应用还存在较大距离。而实体零售业在电商、直播等冲击下，已经全面转型，与“人货场”的关系不是更近，而是更远了。

对于依然将在零售领域坚持深耕的企业来说，加快数字化转型，将自身所有业务毫不犹豫地全面数字化，企业在线化、销售线上线下一体化，业财管一体化、内部业务流程和管理全面数字化，并在此基础上积累有效数据，形成数据资产，然后从“降本增效”的角度切入，利用人工智能的各种技术来赋能实体零售经营。

2、数字化建设的难点

在畅想新技术、新概念带来无限可能前，数字化建设依然面临各种难点待解决。

（1）积重难返，系统难改动

企业的核心系统从信息化开始就已建设，由于设计初期缺乏对未来经营管理变化的适应性，加之数字化建设过程中不断增加新的功能，使得老系统繁杂。长时间习惯性使用，对单一核心系统的高度依赖，都给旧系统更新换代带来巨大痛苦。

作为存量系统，一种思路是在此基础上继续改进、完善和扩展，优点在于系统稳定性强，但在把握市场消费趋势的反应上会较为迟钝滞后，另一种思路是借助目前零售行业正进行深刻变革的机会，在新业务拓展过程中重新构建具有相对独立性的模块化专业系统，并通过数字化工具进行数据对接。

（2）决策困难，投产难量化

除去一次性的“可见”开发成本，数字化建设还包括许多“隐性”投入。需求不确定、选型难等造成前期调研时间长，涉及的业务部门投入的人力、精力“隐形成本”大。系统长时间使用后数据量增长使得硬件不堪重负，而更新硬件需要巨大投入，不更新则导致使用风险增大且系统降速，最终增加一线使用者的负担。

由于产出也较难具体量化，决策者怕“错过”又怕“错付”的矛盾心态成为数字化前期决策的难点；同时数字化投入产出时间上的错位也导致决策者在短期看不到收益的情况下往往裹足不前。因此，如何以长期眼光来看待数字化投入和产出平衡点，依然是困扰行业的难点之一。

（3）朝定夕改，需求不明确

数字化建设的风险除了其本身的复杂性外，更多的是企业逐步厘清管理思想、业务流程后，有了更加清晰目标而带来的需求颠覆式变化。而且在需求调研时，管理层的意见往往占主导地位，基层一线的适用性时常会被忽略。系统功能对于一线员工好不好用、是否增加负担、能否降低重复劳动才是数字化建设的基本目标。

数字化的演进过程也是企业协同能力的综合体现，在需求研发过程中“高层主导、注重一线”，在开发过程中“小步试错，快速迭代”，在实施过程中“试点先行、复制推广”。通过这样的方法将“代码”这个固定不变的工具来推动“人”这个最大的变量，形成数字化转型变革的动力。

（4）组织变革，人员需提质

数字化建设不仅是技术问题，更需要组织架构和人才培养的全面变革。之前前台懂营销、后台懂财务是传统的人才素质需求，但对企业数字化建设来说还远远不够。现在需要的不仅是精通业务，而且还需要有较强的数字化整合能力和应用能力。

随着数字化建设的不断深入，将带来运营、管理模式的重新定义，并必然伴随着业务流程和组织架构的变革。在许多工作和岗位被数字化工具替代后，员工能否成为利用数字化工具的新型组织成员，并采用更多数字化工具成为企业是否能实现“提质增效”的关键。与此同时，员工的知识架构、绩效考核以及职业发展等各方面都需要进行重构。

3、人工智能在零售行业的应用

传统零售“人-货-场〞的结构呈线性状态，零售商、品牌商和消费者按照产业链流程进行信息交换，效率较低。在零售业转型浪潮和人工智能等技术的影响下，原有的结构正日益发生变化，信息流转速度加快，并逐渐向环状结构演变，各方参与者可基于动态实时的市场情况和消费需求进行联动调整，最终实现利益最大化。

（1）广告与营销：根据360度顾客画像信息和营销内容的提取和总结，自动生成个性化的营销文案和图片。

（2）品牌管理：总结社交媒体、电商平台信息，利用文本情感分析来帮助公司更好地了解用户心声和产品、服务质量。

（3）智能设计：根据用户的需求进行服装和商品设计，实现完全个性化、小批量生产。

（4）舆情管理：监控社交媒体实时信息，利用文本情感分析快速识别公关风险。

（5）顾客360视图：分析顾客行为偏好，结合市场对不同年龄、圈层和类型的顾客进行分析，生成顾客画像。

（6）智能选品：根据新闻、社交媒体动态以及门店经营数据形成洞察，为选品和运营策略提供支撑。

（7）智能中心洞察：从呼叫记录中提取关键信息完成呼叫总结，确定顾客投诉趋势。

（8）个性化推荐：提供个性化产品推荐或协助顾客下单，推荐最优折扣组合。

（9）语音外呼：会员生命周期运营，在对的时间面向对的人讲对的话，为会员提供差异化服务，提高转化与留存。

（10）智能客服：24小时在线的智能客服，能快速搜索进行回答和业务处理，并感知顾客情绪变化，进行安抚。

（11）文档电子化：智能文字识别、比对和理解，实现合同、票据自动电子化存储，并从中提取有价值的信息和洞察。

（12）报告生成：为门店管理者和总部管理人员提供运营总结和报告。

（13）智能培训：随时随地提供1对1的培训和指导，快速查问管理规范，一体化企业共享服务中心赋能员工跳出基础性事务工作。

注：上述引自微软中国零售中国事业部相关资料。

4、人工智能在实体零售业应用的可行性及难点

（1）目前阶段可以结合使用的智能客服、AIGC、文案策划、广告宣传等；

（2）难点是目前以通用语言模型为主，使用成本相对还比较高，其次，内部数据与通用模型的边界还未明确，数据安全、数据确权、数据立法等还有待进一步完善。人们会感觉到人工智能的强大，但行动上却不会马上跟上。短期内，会高估人工智能的效用，长期内，也可能会低估人工智能的效用。 

七、思考与展望

在零售行业“大乱斗”的当下，政府——这只“有形的手”是否有必要介入？通过合理监管以维护市场的健康可持续运行。通过加强反垄断和反不正当竞争立法执法，对线上线下的商品质量和定价体系进行强力监管，让零售回归商业本质。

2023年12月29日，北京市高级人民法院对京东诉浙江天猫网络有限公司，浙江天猫技术有限公司、阿里巴巴集团控股有限公司“二选一”案作出一审判决，认定其滥用市场支配地位实施“二选一”的垄断行为成立，对京东造成严重损害，并判决向京东赔偿10亿元。这也算是长期市场失灵环境下的一次可喜的纠偏，相信对那些试图无序竞争的平台型企业将产生巨大的震慑作用。

但在政府发挥作用的另一面，违背正常交易秩序的玩法正推动零售行业向着愈发“畸形”的状态演变，为能在残酷的竞争中生存下来，越来越多的零售商宁可选择伤敌一千自损八百，也要不惜代价塑造噱头、抢夺流量，新入局的玩家在竞争的压力下不得不推出极具杀伤力的低价利器，受到冲击的老玩家随即跟风，进一步拉低价格下限，如此往复，并不利于行业持续健康发展，长期而言对消费者也并非最佳选择。

因此，除了政府监管，市场本身更要规范这种低于成本的恶性竞争，跳脱出单一的价格战，为消费者带来实实在在的好物和优惠。低价不是靠以次充好或资本补贴等手段换来的“短期低价”，而是在于优化供应链和商业模式基础上做到的降本增效，推动零售商、品牌商和消费者三方共赢的“持续低价”。

对于品牌商，商品成本降低就是在倒逼全供应链管理运营创新，持续在各环节内“挤水分”，实现极致的成本优化。如加强研发创新，开发更具成本优势的新材料和新工艺，高效降低原材料费用；运用机器学习、深度学习等人工智能算法完成基础设计，进一步降低人工成本；优化制造设施设备，推动工艺流程变革，大幅提升生产管理效率；尝试工厂直发减少潜在加价，尽可能压缩流通环节，助力物流渠道降本增效；合理整合传播渠道，通过精准营销、数字媒体等方式降低营销成本，提高宣传效果。

对于零售商，要回归线下场景，而非硬拼价格过度“内卷”。至于线上线下能否做到同品同价，虽说短期内还较难实现，但是从长期及国外的电商发展趋势看，随着劳务成本的持续上升，原本依赖于低成本快递的电商模式将逐步向线上线下同品同价靠拢，而实体店随着各类综合成本的降低，实际售价与线上商品的价格差异也在逐步缩小，虽说缓慢，但这一趋势依然会持续发展，实体商场需要降本增效的同时积极扩大有效销售，在生存中等待转机。

目前来看，在消费者趋于理性的趋势逐步加剧的前提下，价格战仍会继续进行，但顾客对实体商场的需求并不会因此而消失，商场需要根据消费需求的变化不断完善有效供给，即深入开展零售业的供给侧改革，让顾客能够在实体商场中找到需求释放的场景。一是要推动硬件更新，重塑“场”的优势，根据合理的资金投入周期，对商场15%~20%的空间进行改造升级，配合业态规划、动线设计，将传统卖货的场所逐步向生活体验场所迭代；二是要完善供应链管理，丰富“货”的结构，持续以消费需求为导向，对品牌及货品进行重组，通过与供应商建立紧密的合作关系，实现库存共享、快速响应等目标，提升供应链的竞争实力；三是要培育核心用户，加强“人”的导入，在积攒流量的基础上促进高质量留量，结合技术升级赋能数字化会员体系建设，深入分析顾客消费行为，传递与其定位相匹配的促销信息，增加复购几率。

实体商场立足线下优势，顺应零售行业从“流量为王”转变为“用户为王”的发展趋势，持续强化服务体验，通过不断地创新和尝试来满足消费者需求，实现高增长转化和可持续经营，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

1、降低替代效应，激发消费动能

（1）市场定位。存量商场并不是一成不变的，需建立起门店经营特色，强调品质和品味，充分利用线下消费独有优势，引入体验式购物、主题式购物等经营模式，拓展业务领域。并根据消费者需求持续优化调整商品组合，尽可能将商品价格维持在合理区间，同时改善提升门店环境，营造良好的购物体验。

（2）服务体验。实体店应该强化服务品质，建立包含七天无忧退换货、维修保养等内容在内的售后服务体系，提高消费者满意度和忠诚度。面向一线人员制定销售技巧和知识储备的培训与考核机制，提高人员的服务软实力，在销售的每个环节和细节都将心比心，通过提供更有温度、更有价值的服务留住顾客的心。

（3）创造需求。通过大数据及人工智能应用，利用产品创新、产品组合、体验感知、场景创新等从被动产品供给者，转化为主动需求创造者。品牌之间、专柜之间，场景动线之间要依托创造需求原则主动设计。

2、推动技术迭代，实现精准圈层

（1）会员管理。借助后台大数据分析，实现会员运营可视化管理，依托联合营销活动、社群信息共享等形式，完成品牌会员资源的持续导入，有效扩大存量会员基础。重点开展会员分层管理，采取差异化维护措施，建立情感链接触点。

（2）营销策略。实体店不仅要经营商品，更要经营用户，通过持续引入年轻人喜爱的潮流业态形态，并结合情感内容运营，打造商场IP人设，与顾客形成良性互动有效提升客流，配合目标会员管理，分步推进营销活动，在流量的基础上做到留量和销售转化，以达到精准圈层的目的。营销策略注意整体促销、品类促销与单品促销之间的组合关系。

（3）数字化建设。实体店要以降本增效为切入点，通过业务数字化驱动数字业务化，同时带动组织架构变革，在此基础上充分利用人工智能等新技术和新手段精简现有业务流程和人员配置，降低销售费用和管理费用，再以数字化成果推动业务发展，依靠精准营销、商务模型等方式实现经营效益最大化。

在宏观经济起起伏伏延续发展的不同周期中，零售业发生了天翻地覆的变化，可以预见，只要未来科技创新的步伐不停，行业变动的趋势就会一直存在，唯有“主动识变，积极应变”方能在巨变时代背景下生存下去。但在应变过程中，一定 要谋定而后动，大胆思考，小心尝试，在保持企业经营稳定的前提下，推动新零售变革。

人们常说，唯一不变的就是“变”，但如果人云亦云，亦步亦趋，不根据自身特点胡乱作为，反而会自乱阵脚，从而败下阵来。许多曾以为是“大而不倒”行业巨无霸的轰然倒塌一而再、再而三给我们敲响了警钟。相信，在新技术的驱动下，零售行业还会有更多现在人们意想不到的变革，但是只要坚定信心，举措得当，市场还是会回馈给那些勇毅前行的人们以丰厚的回报。

延伸阅读：

零售竞争演进规律及发展趋势透析(上)