来源/联商专栏

撰文/王谷雨

编辑/吴忧

因为自己经历过酒店、房产、文商旅、物管、商业、电商等行业。所以看待很多事务，可以切换自己的视角，这些工作经历是我的宝贵财富。对于商业这行而言，类比酒店的话，招商部好比是酒店的销售部和收益部的结合体，酒店销售部和收益部的主要工作是将客房、宴会、餐饮等内容销售给客户，让客户为自己的产品买单。

比方说你旅行住酒店，要住一晚客房，那么这一晚客房的空间使用权就是你花钱买来的，但是花多少钱来购买则需要收益部根据市场行情和淡旺季趋势来动态调节客房价格。

相应的在商业（购物中心）这一行，招商部的主要工作就是将购物中心里面的商铺租给不同的品牌客户，让品牌客户在租赁空间范围经营自己的产品以获取利润，也就是说招商部的主要价值是将商铺的空间使用权租给客户。

最本质的经营逻辑跟酒店销售部一样，但是招商有个差异点，对于每个商铺的租金定价和已经服从于整体业态规划的品牌落位组合设定。这个相对而言会有些不同，其它内容都可以对等。在促成交易时靠谈判沟通技巧和勤奋即可实现突破。

一、具体定义

招商的字面理解就是招揽商户。大白话解释是你将购物中心建好，里面有200个商铺，然后找到200个品牌商户到这里来经营。这当中要划个重点，你计划招什么品牌、能招什么品牌，这里需要在业态规划中重点去讲。

打个比方，你计划招黄焖鸡米饭跟计划招老乡鸡是两回事。虽然都是偏中式快餐类品牌，但在品牌溢价和供应链管理上则完全不在一个等级上，客户吸引力上也不同。在这里，真正重要的是前期的项目业态规划能力，这个就好比是总的作战地图。

如果将购物中心看成一座城市，现在要重新打造这个城市。首先最核心的就是城市总体规划，A地块做医院，B地块做商业，C地块做住宅，D地块做学校。怎么将这个城市的区域地块给盘活，让居住在这里的人群可以安居乐业，这个是城市规划的考虑重点之一。而这里的医院、商业、住宅、学校就好比是购物中心里的品牌情况，本质逻辑没有不同。

我记得多年前，在老师那里看到一本杭州前市委书记王国平的书籍《城市论》，他这本书的核心表述内容就是科学的城市规划先于一切。杭州这座城市目前的发展框架就在这位老书记手中一点点拆建规划布局打下的基础，感兴趣的人可以去找这本书来看，具备一定参考价值。

二、业态规划

在进行招商的业态规划前，有个项目市场调研过程，这个过程也会对接下来的商铺定价产生影响。市调工作说一千道一万，就干两件事情。了解周边消费市场情况和了解周边竞品情况。从城市、区域、品牌、地段、交通、政策、经济、客群画像等内容进行综合分析。为什么会要有这些内容，因为都跟基础定价和业态规划息息相关。

首先要了解周边竞品市场的价格，然后再去了解外部消费市场的基本面情况。一份快餐，竞品卖100元，你这里卖10元。中间为什么会有90元的差距。同样的，你周边市场客群人均收入都在5万/月，你在这里卖10元钱的快餐，那肯定也不合适，所以说要调研的核心就是这些内容。

购物中心，业态规划的很多内容都基于周边顾客市场的消费水平和竞品租售水平。竞品店铺一个平方租100元，你这里店铺一个平方租50元，为什么要比对方便宜一半。这里有多方面的原因，但就其本质而言，我想抛开地段因素不谈。最终还是因为项目整体运营水平不够或者说品牌影响力不够。

在业态规划当中，需要有几个要点关注。总结如下：分别为二八原则、遵循定位、功能匹配、导流均衡、业态关联、品类互补、品牌匹配、体验导向、一店一色、调整弹性。（当然这个规则也不一定全部适用，有些情况下需要一事一议。你在迪拜开个购物中心，不可能按这个套路进行。但这个内容基本上可以覆盖掉95%以上以商业为经营创收导向的项目。剩余的5%的一流项目则不在这个序列里）。我分别讲下这10个内容的情况。

二八原则是个经济学的原则，一般而言一家公司或者一个品牌，最核心的80%的销售/利润都是由20%的核心产品提供的。在项目经营当中，也就是说要抓紧头部的核心关键性品牌/产品，这样就能保证整个购物中心的客流、销售和利润基础，也就是说稳住项目基本盘。

换言之，为什么项目在开之前要先明确主力店，尤其是作为平台端口的购物中心项目，前期要明确超市、影院、大型亲子游乐配套。同时，要有星巴克、麦当劳、肯德基等品牌在几个主要入口撑起形象。

因为超市涉及到民生用品，基础客流会有保障，其它的也各有侧重点。这些关键性品牌就是这个项目的最核心的房梁支柱，先把框架搭起来，确保基础客流有保障。

遵循定位是根据项目的定位情况进行要求，定位项目全客层还是亲子家庭客群亦或是高净值时尚客群，这些情况都完全不同。

好比酒店有五星级酒店、有四星级酒店、也有中档快捷酒店。因为面向的客群完全不同。所以一个项目在进行业态整体规划上需要根据自身周边客群定位来进行品牌落位。如果是亲子客群，相应的亲子教培体验业态的占比就要提升上来。

同时，城市的级别也有很大的差距，一线/二线/区域/社区所要求的配比也完全不同。购物中心当中有五大块业态分别是服装零售业态、生活精品业态、体验业态、亲子儿童业态和餐饮业态。这五个业态的总和加在一起是100%。但是根据项目定位和客群情况，会分别进行业态配比的调整。具体情况一事一议。

功能匹配是要根据项目的市场定位，具体在每个区块或楼层要结合不同的主/次力店（大于600方以上的品牌店），加强功能主题的综合布局。如：区域家庭购物中心，在超市组合要包括儿童、生活零售、时尚家居、杂品集合、内衣袜品等家庭主题的业态内容。

导流均衡是要考虑在业态总体布局上应在各区块或楼层主题完全明确的前提下，注重业态间的垂直关联度，以此有效的以业态与业态之间进行客流带动，加强消费者的游逛深度。

为什么购物中心喜欢在4层和B1层强化餐饮业态，因为吃完饭，人要从上逛下来，或者从下往上逛。万达这在行业里首创这个做法，也将其称作瀑布模式，根本原因是希望顾客停留的更久些，增加交易机会。

业态关联是重点设定主次力店与项目客流主动线上的联通区域，针对业态设定和具体品类商户做协调，必须具有互动性及主题性。母婴零售、儿童教育和体验业态就可以匹配放在一起做联动。这样小孩在培训、父母亲在周边可以逛逛母婴儿童用品。这个就是关联性，将顾客的价值最大化。

品类互补的含义是各类业态品牌需要匹配。比方说你在全是餐饮品牌的楼层中间插入几个无关紧要的内衣品牌、宠物品牌，就会显得很不伦不类。把整个楼层的规划全都打乱。

品牌匹配是对品牌的认识，有些品牌级次比较高，整个门店呈现的形象效果比较好，这些需要归纳到一起，将该区域的整体商业经营氛围凸显出来。前提是在遵循业态规划前提下，品牌落位应与项目定位相互匹配。相近段落、不同业态间的品牌级次及形象需协调统一。

比方说星巴克品牌，在他旁边放个普通的沙县小吃和兰州拉面，这样就会给星巴克的形象给拉低，本质还是两种客群在商业经营氛围上存在不协调。比方说丝芙兰，在这个品牌旁边要放上偏轻奢的服饰零售或者关联互补性强的业态品牌，这样才有游逛性。

体验导向是目前的一个趋势。因受到线上电商的冲击，很多线下实体商业的开店数量逐步收缩，线上占比慢慢扩大。特别针对于以零售为主的业态品牌。但同时，餐饮和体验类的品牌线下开店数量则相对扩大，因为消费者健身、吃饭、体验、恋爱等面对面交流互动都是需要在线下完成。不可能天天抱着手机在家里待一年半载。

所以说，现在整个行业的趋势开始偏向餐饮和体验方向。餐饮业态占比从过去的40%到现在靠近60%，甚至占比更高，就是一个非常明显的例子。

同时，体验业态品牌中射箭、骑马、种植体验、冰雪世界、桌球娱乐、电竞网咖、成人娱乐体验等内容开始急剧增加，这些年更是如此。

一店一色主要是门店的特色，在与周边商业经营氛围吻合的情况下，做好个性化设定。大家去逛街，看到某些品牌的门店店招基本上都挺有特点，不锈钢、落地玻璃、全金属工业风内饰等等。

一个商业项目好不好逛，商圈氛围是否合适，首先就取决于门店特色。当你在一个项目中游逛，每走到一处都会有惊喜，对不同的特色门店就会有想走进去看一看的冲动，会拿起手机拍照发朋友圈分享。那这个商圈就做成了。

为什么港资项目很成功，除去建造标准和施工工艺的品质把控外，更多的是因为项目自身结合文化艺术体验内容做了一些定向打造，抓住了人的视觉，更加强化了消费者脑海中的项目差异点。人首先还是视觉动物，看到喜欢的总会上去一探究竟，停留的时间就长，促成交易的机会就大。

调整弹性是为了在项目以后的二次招调（招商调整）期进行的准备。比方说，当前为了满足降低空置率的要求，需要拿一些替代品牌进行过渡。

等到经营氛围出来后，立刻对现有的过渡性品牌进行升级。一方面要求对方的门店升级，另一方面直接替换更高级或者更高收益回报的品牌。这里的弹性空间需要提前考虑进去。

在上述的基础上，还有几块的注意事项。按照常规的项目经营操盘思路。大多数都是以围绕家庭亲子客群为主。一个孩子来逛街，陪同的大人最少1个。属于典型的1+1，这个是最保守的估算。所以很多购物中心的儿童业态在整体规划上要求品牌不少于25个，主品类不少于11个；这样会更有可逛性。

在整体中要确保品类组合丰富，但是具体的细分品类不能连续落位超过3家，否则这3家都没钱可赚，要让几家都赚钱，就得进行内容互补，做好差异性内容打造。

整体的品类规划要符合区块或楼层的具体定位，这些定位要围绕项目整体定位走。潮流集合店、国内休闲、量贩休闲、杂品集合、内衣袜品、专业运动这些不宜过多的放置首层。

要确保品牌形象及客单价符合项目的整体定位且与相邻的品牌做匹配；比方说超市有超外区规划，则步行街超市入口不宜规划烟酒茶、滋补保健。整个项目的中庭区域要确保品牌形象，不宜规划内衣袜品、烟酒茶、生活服务类业态。因为中庭要经常举办活动，吸引大批量客流到店。这些都是应该注意的事项。

三、考核指标

招商是商业主导的项目（如购物中心、文商旅项目、社区商业项目、产业园等）赚钱的大头所在，70%的收益都由租金和物业费贡献。要精准的计算出这个项目赚多少钱，在具体招商执行过程时朝着总目标推进。

第一个要做的是租赁决策文件，简称租决方案。这个过程的制订来回要PK几轮，投资人从收益角度上来看肯定要多赚钱。执行者在执行角度来看，少一点指标后面压力会小些。所以肯定要拉锯，但最终还是得赚钱，这是个平衡的过程。

当租决方案出来后，具体要给出匹配的招商政策执行计划，比方说今年租决预算是6000万元，这是必保的第一指标（也就是说底价），标准指标为7000万元，冲刺指标为8000万元。相应的要给出招商政策内容，比方说完成第一指标不会扣钱，完成标准指标给予年终奖奖励，完成冲刺指标给予更多奖励等等。

当完成租决和招商政策的设定后，开始启动租金分解计划。具体分解到每个铺位的底价、标准价、冲刺价。在执行过程中严格把控签约价格。每一个商铺的签约一旦低于标准价，必须说明原因，否则一律不允许通过。

在执行过程中有具体的三大块考核指标，分别为动态出租率、空铺和短租率、招调增长率。这三大类都跟收益直接挂钩。字面意思不难理解，动态出租率，就是每天的出租率情况。

一个10万方的项目（假设租赁面积也是10万方，不考虑其它因素），100%的出租率就是10万方全部出租出去。当动态出租率为90%时，也就说是有1万方是没有出租出去的。这1万方的情况是什么样的，需要拆分去细致了解。

很多时候空铺太多，为了造假，找了很多临时性的短租商户来顶铺，签1个月的品牌来顶一顶，所以这时候要明确卡住空铺和短租率。

招调增长率，招商调整的增长率，当前一个品牌签约价格是400元/月/平，这个品牌到期不再进行续签，招调下一个品牌的签约价格是200元/月/平，这就比上一个品牌损失50%的租金。什么原因损失这么多，需要了解。招调增长率，考核的就是招商人员的谈判能力和价格把控能力。

而这三个内容，回归到本质就是要确保场内可租赁空间的价值实现。回到最开始的举例。跟酒店经营一个道理，我有500个客房，出租率只有50%，剩余的250个客房全都空置没法取得收益回报价值，于是就得想办法去卖出去。

所以酒店收益管理的价值是提前几个月锁定客户，提前做各式各样的营销活动、OTA渠道推广，为了在淡季将出租率提高，在旺季时把价格和出租率提高，确保这个客房不空着，每一个空置的空间就是收益的损失，而前置化的管控是为了将风险降到最低，将收益做到最大。

这里才会出现商户推出各式各样的套餐进行客户锁定。物业行业每到年初就会推出交物业费赠送大米活动，目的也是为了提高物业费收缴率，其本质逻辑都一样。不同的是，酒店客房出租率是短期租赁，客户只住1天甚至几天而已，但是商铺租赁短则1个月，长则几年，所以在品牌客户的挖掘上更有针对性和目标性。

四、资源拓展

资源拓展上，主要有几个模式。

第一、不断的去挖掘招商资源信息台账，然后加微信打电话，建立初步联系，不断去拜访客户，这个是最笨的方法。阿里巴巴的铁军团队在一开始我就有所耳闻，每个入职的人员发一本电话黄页，然后挨个挨个打电话约时间去拜访客户。慢慢的长期积累将市场抢占下来。

第二、当跟餐饮、零售、服装、儿童等等业态的品牌商户建立好的联系之后，彼此之间咨询行业信息，交换行业信息。因为同行对于整个行业的情况是有研究的，找准哪些品牌客户，去了解有合作意向的品牌，然后通过这些品牌朋友再进行二次推荐，这种朋友托朋友的引荐方式相对靠谱。

第三、在线上平台去挖掘，比方说去看美团/大众点评，这是一种比较取巧的办法。好的品牌基本上都会走线上，每天翻翻手机看看对方的网评和销量情况，再加上现场查看，可以初步知道基础经营情况。去行业论坛、协会机构、所处商圈里不断搜索，这些都属于拓客渠道。

最终还是要依靠勤奋和善于建立客户关系，与人打交道，积极主动去接触推销自己的项目，这样才有促成的机会。当然，可能你拜访100个客户，都不一定能成交一单。但是只要持续的坚持，不断的去尝试，总会有机会。

所以，招商业务人员需要有很强的工作韧性。不能因为被拒绝多次就打退堂鼓。谈200个客户都一定能签约1个，但是只要在坚持，都会有成交的机会，如果被拒绝一次就妥协，那么永远不会有成交的机会。很多客户也都是在反复沟通反复交流确认中才开始合作，毕竟对方一投入少则几十万，多则几百上千万，肯定会慎之又慎。所以招商业务人员需要有锲而不舍的精神。

五、招商的套路

在此，我简单提几个内容。底价签约、装修补贴、免租期过长、工程改造。这些都是招商捞偏门的要害所在，也是权限所在。

底价签约；当一个200平的店铺，标准租金为500元/月/平，底价为200元/月/平。其中的300元就是溢价空间，不专业或者说有私心的招商多数都从这300元空间中去套取个人利益。报价500元，最后给对方200元底价，中间的300元在合作方不知情的情况拿到50%的回扣到具体承办人手中，具体比例看怎么样去谈。

装修补贴；从甲方申请几百万的商户装修补贴，以对方是大品牌、网红品牌可以吸引客群、稳定业态的名义进行打造，本质是忽悠不懂业务的甲方老板。实则行业中的现状时，品牌方代表与甲方代表约定分成。

品牌方代表搞定品牌方老板，在项目落位，同时，从其它门店中运来二手设备道具器材，以次充新。甲方代表搞定老板，以对方新采购设备为由套取装补费用，这种是比较常见的两头吃现象。

免租期；一般品牌门店装修，100平店铺从启动到开业30天左右，300平的店铺从启动到开业45天左右，500平以上的店铺最多2个月时间，主次力店在3个月内搞定。工装相对更加快速高效，基础情况大致如此。

对于品牌方而言，他们的目的是希望越早装修完成越早投入经营对自己越有利，所以只会加快工期进度，不会拖延。一旦免租期超过3个月，必有情况。

当然因为服装零售业态和餐饮业态不同，内部装修结构也不同，所以这个需要根据实际情况判断。过长的免租期是钻漏洞非常直观的切入点。

工程改造；涉及到甲方出资为店铺改造上下水、消防管路系统的，要么是谈判不专业或者议价权不在自己手中，要么是人品不过关。行业当中大多是品牌方自行完成。强势的品牌有巨大号召力的品牌，需要一定的扶持。

同时，这个环节中指定装修改造单位、垃圾清输单位、工程时间延期、进场工程时间调整等等，都有不少空间在其中。对此，需要具体实践过才能看明白当中的情况，这些都是最实务性的内容。仁者见仁，智者见智。

招商业务对于以商业为创收主要途径的行业来说，都是一个最重要的关键部门。这是一个非常有趣的岗位，可以包括万象，同时也有巨大挑战。要对每一个细分业态品牌的经营情况烂熟于心。

也需要对最新的市场情况有判断了解。需要不断的学习以及保持敏锐的洞察力，对市场的综合判断要不断从数据分析和实践调研中得出，专业度正是从这些细节中得以体现。