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作者/步步高 彭雄

编者按：4月初，胖东来正式启动调改步步高。两个月来，相继调改的两家步步高门店发生了翻天覆地的变化，取得了非常瞩目的成果，为实体零售转型提供了更加鲜活、详实的调改样本。

在这期间，步步高彭雄全程参与了本次调改，并就调改过程中的一些学习感悟和收获进行了总结。以下是彭雄总结全文，或许对同样处于困境中的超市企业有所帮助。

一、低毛利低销售困局

我们很多门店蔬菜、水果日均销售只有2000-3000元，而且几乎没有毛利，甚至毛利为负，显然这违背了常识，如果以不赚钱为目的进行销售，应该是人气爆棚而不是门可罗雀，为什么结果却恰恰相反？

二、破局的关键在流量

实体商超的出路在哪，如何破局？首先我们要认知商超的盈利模式。专业店是以独特的商品或者专业的服务取胜，而全品类商超依靠的是品类组合取胜，每个品类有清晰的角色定位，流量品类负责引流其他品类进行流量变现，其核心在于流量获取与转化路径的设计。

一个公司的核心能力分为三种类型，分别是产品领先型、顾客亲密型和高效运营型（成本领先）。专卖店显然是前两种，商超从本质上来讲是高效运营型，用核心品类吸引客流，带动其他品类的增长，推高单店产出，从而大幅降低费用率。商超以流量作为初始动能，从而推动高销售、低成本、低售价（合理低价）， 再到高销售的增长飞轮。

三、流量从何而来

流量要么来自品牌影响力，要么来自高质价比的产品和服务（质价比是以质量保证为前提的性价比），归根结底来自质价比。一个品牌的影响力源于十年如一日的对质价比的坚持，从而形成绝对信任的用户心智。信任不仅仅是对商品品质，是对安全、环境、价格、服务、甚至是价值观与文化的绝对认同。今天的胖东来就是如此，其品牌不仅为自身带来巨大客流，还能通过品牌背书为其他企业带来流量。

我们要重点讨论的是在形成品牌影响力之前如何创造流量，毕竟像胖东来这样的企业是凤毛麟角甚至是独一无二的。流量设计包括四个环节，分别是品类选择、产品丰富度、品质保证和持续的价格投资。

1、流量品类选择。流量品类必须是针对目标客群的高频、刚需品类，根据顾客的年龄和收入两个维度进行选择。例如中老年客群以蔬菜、肉类、水产等一日三餐品类为主，年轻人以水果、烘焙、饮料、熟食等品类为主；同一品类，不同收入也有差异，例如中低收入人群水产以淡水为主，中高收入以海鲜为主。用更具体的量化指标来讲，流量品类对于进店顾客的转化，至少要达到30%，甚至高达40~50%。

2、产品丰富度。商品是最核心的需求，作为目标品类产品结构必须齐全，对于生鲜来讲，除了民生大众商品，还要兼顾中高端产品以及小众特色产品，不能因为低动销、高损耗而放弃经营。

3、质价比保证。提到引流我们往往最先想到的就是低价促销，这是一个很大的误区。首先，我们一定要放弃促销，针对民生商品我们可以放低加价率一直保持低价（甚至某些分类永久性按成本价销售），其次，我们的低价必须以质量保证为前提，质价比是价值除以价格，如果没有品质保证，价值很低或者没有价值再低的价格也毫无意义，甚至适得其反导致顾客大量流失。这里讲的品质不仅仅是商品的品质，还包括卖场环境，销售服务等各个方面。

4、持续的价格投资。对于流量品类一定要进行价格投资，这是先有鸡还是先有蛋的问题。但要切记，这种投资不是高低价促销而是长期的平价。作为生鲜流量品类，不要关注毛利率，一定要关注毛利额。目前我们调改的门店水果增长10倍以上，销售毛利率就只有17~18％，接近折扣店标准商品的加价率，相较于30％的加价率，毛利额反而增长5.6倍。生鲜品类如果加价率过高，有价无市，不仅不能起到引流效果，反而会降低周转增加损耗，产生恶性循环。

四、复盘：问题到底出在哪？

核心问题来自三个方面，首先是经营理念缺失，其次是缺乏清晰的品类策略，第三是品类规划前曕性不足。

1、经营理念缺失。我们的卖场以及品类规划往往是以自身的能力出发，而不是从用户需求出发。因为生鲜经营难度高，损耗高，所以缩小面积、减少单品数、减少排面陈列量，即便是再好的品质再低的价格也难以突破销售，无法达到引流的目的。我们很多门店蔬菜水果的面积总共才150平方左右，调整后扩大至500平方以上；有些门店的日化非食品类面积占比40%以上，严重失衡。新的理念生鲜面积占比要达到50%，食品30-35％，日化非食为15~20%。

2、缺乏清晰的品类策略。因为品类角色不明确，所以导致品类策略也不清晰。生鲜品类平价引流做了一段时间因为毛利过低就没有坚持，因为要提升商品的丰富度非生鲜引进了过多的商品，非生鲜作为常规品类应该做精选，保证宽度减少深度。由于生鲜表现不佳，客流没有起来，非生鲜高库存与临期等一系列问题随之而来。

3、品类规划前瞻性不足。随着电商以及零食、水果等专业店的迅速发展，商超的品类定位需要做一定的调整。例如非食品要做极致精选，以品质和时尚优先，例如DL毛巾、万格积木玩具一个系列就可以超过原来一个大类的销售。

五、破局之道

思想利他，以用户需求为导向，以科学的理念为指引，以流量为主线，以专业能力为支撑，缺一不可。针对未调改的门店，特别是偏社区型的门店，需要按以下步?来调整：

1、卖场布局优化。扩大生鲜品类，压缩非生鲜特别是非食品的面积，突出核心品类。例如，哪怕是2000多平的卖场其蔬果面积跟5000平的卖场是差不多的，商品的丰富度、陈列的量感、区块的视觉效果要远高于周边竞争对手，才能影响用户的心智。

2、优化非生鲜品类结构。非生鲜商品做精选，优化陈列，提升卖场的形象和档次。这是前提，否则生鲜做了投资，流量也没法转化。

3、加大生品类的价格投资。蔬菜可以保持3至6个月零毛利，水果5%毛利，在低售价的同时还要保持商品的品质。就目前未调改门店而言，品质还需提升，同时价格还要下降。流量是整个卖场的血液，可以滋养其他品类，没有流量一切无从谈起。

4、专业性强的品类先合作再逐步增加自营。熟食品类可以先联营，找当地最有特色的产品零扣点（付2-3％的水电费）。由于熟食单价高，不是自带流量的特色商品损耗会很高，目前大部分门店加工品类日销只有1～2000元，员工7-9人，销售额都发不出工资。

5、商品结构与用户需求要匹配。针对非购物中心的独立卖场，要以性价比优先（保证质量为前提），只考虑最好的品质可能会超出用户的消费能力。例如水果不一定要选有品牌的特级果，特级往往价格高出不少，选A级果性价比更高，但对采购的能力要求也更高。

结束语

我参与本次步步高门店调改，收获良多，以上是我众多总结中的的一小部分，特与大家分享。在此，要感谢胖东来、一家亲团队对我们的无私教导和帮助，是他们让我见识了品类增长的巨大潜力，是他们让我见识了什么是科学的理念和专业能力。理念是光，为迷途指明方向，专业是力量，给人以信心。

正所谓员工心变，公司巨变，我们要时刻保持一颗利他之心，热爱之心，理性之心，专业之心，空杯之心，坚决摒弃那些过时的、碎片化的经验，方能看到一个不一样的世界，看到不一样的精彩。