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来源/DCS网站、流通新闻

编译/尹茜、松柏

过去20年，7-11便利店的日均销售额稳定维持在70万日元左右，约合人民币3.36万元。更有甚者，其母公司销售额的八成以上、营业利润的九成以上都由现有便利店赚取。

但7-11便利店本部社长永松文彦直言：“我们不能只依靠7-11便利店。”

为了整合资源、创造协同效应，母公司柒和伊集团于今年2月29日开出首家新概念店铺SIP，或“7-11松户常盘平站前店”。虽然是旧店重建，外部看似没有明显区别，但内部透露着对便利店商业模式的新探索。

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融合子公司资源来“破局”

7-11日本执行董事山口圭介指出：“我们过去十多年一直倡导‘近且便利’的概念，但它缺乏主语。在老龄化加剧的过程中，我们未能吸引年轻人的支持。此外，从性别比例来看，几乎没有一家店铺的女性顾客数超过男性。”

换句话说，有着50年便利店经营之道的7-11遭遇上升“瓶颈”，亟需寻找下一个盈利突破口。

柒和伊集团在2022年牵线7-11和伊藤洋华堂，促使双方建立了“SIP合作伙伴关系”，而融合便利店和生鲜超市优势的“新概念店铺SIP”应运而生。此番合作目标很明确，即通过商品和服务的互补供应，以及应用程序上的客流导入等方式，积极促进销售额的增长，实现双方协同效应的最大化。

随着人口减少和少子高龄化的加剧，一站式购物的需求正在不断增加。同时，预制菜市场竞争也日益激烈，甚至连药妆店也开始参与其中。山口圭介表示：“在多样化竞争的商圈内，我们需要成为消费者的首选店铺。”

然而，SIP门店的目标并不仅限于新业态的开发，而是希望将成功经验推广至日本全国超过2.1万家加盟店，带动销售额和客流的增长。它被定位为“探索次世代”的便利店，并且是开拓潜在需求的实验平台。

其中，实验的方向主要有两方面：一是获取“局部最优”的信息，即在各个方面做出多种尝试，挖掘有利于店铺运营的新商品和销售方式，并推广到各个店铺；二是努力达到“整体最优”，即以2030年为目标时间节点，不断进行理想店铺形式的研究和开发。

02

销售额增长，顾客到店频率增加

SIP店位处首都圈内接近地方城市的区域，周边住宅区老龄化比例较高。门店销售面积约为常规店的1.8倍，商品品类数扩展到5300个，其中SIP门店专用商品品类数约有2000个。通过引入伊藤洋华堂的商品和专业知识，门店还扩充了生鲜食品、日配品和冷冻食品的选择。

4月23日，柒和伊集团公布了SIP门店开业后一个月的业绩。数据显示，即使除去开业促销期间的业绩，首月的销售额仍然同比增长46%，客流量同比增长40%，客单价同比增长4%，毛利率上升了3.3%。公司表示，“SIP门店有效应对了小商圈化等市场变化，成功带动了销售额和毛利率的显著提升”。

其中，客流量的增加是销售额增长的主要驱动力。数据显示，与此前相比，老年人和育儿家庭的来店频率显著增加，顾客群体进一步扩大。生鲜食品、冷冻食品等商品种类的增加，吸引了更多老年人的光顾，而引入婴儿商品则吸引了育儿家庭前来购物。同时，即使在早晨和白天的非高峰时段，店内也保持稳定的客流量。

按商品品类划分，生活用品(如生鲜食品和日配品)销售额约为去年同期的3.1倍，包括炸物在内的热食品销售额约为去年同期的3倍，冷冻食品销售额约为去年同期的1.9倍。

此外，店内烤制的面包等烘焙食品一经推出，迅速成为了畅销商品。顾客通常会同时购买这些表现优异的品类，因此显著提升了客单价。未来，门店将继续优化这些品类，以推动业绩进一步增长。

03

明确“差异化”需求，布局重构

首店在运营过程中有一项重要收获，即明确了顾客的潜在需求。

在热食品方面，新推出的烘焙面包和新增的红茶品类大受欢迎，各品类销售额因此翻倍。其中，新鲜出炉的商品受到了顾客们的高度评价。今年夏季，门店计划在二楼开设约25个座位的就餐区和婴儿休息室。预计这一举措将进一步提升相关品类的销售额，并吸引更多顾客光临。

在冷冻食品方面，门店提供了自有品牌“7-11 Premium”的代表产品，以及冷冻食材、料理包和特色品牌的精选商品。其中，销售额增长最快的是伊藤洋华堂的冷冻食品自有品牌“EASE UP”，这是一款只需微波加热的单盘米饭，通常被顾客成批购买以备存储。

在生鲜食品方面，商品的定价是统一的6.9元(约合人民币，下同)和17.9元，不仅一目了然，还让顾客感受到实惠和便利，其中，青菜的销售额占比最大。鲜鱼和肉类则以100克的小包装进行销售，同样表现良好。

而在“Loft”和“婴儿本铺”的商品方面，尽管销售势头良好，但公司发现，SIP门店内的畅销产品与专卖店有所不同。SIP的顾客群体中，注重性价比的顾客较多，因此公司将及时调整销售策略。例如，对于“婴儿本铺”的产品，门店计划推出三件装的湿巾等促销策略来增加销量。

在店内布局方面，目前的策略同样取得了成功。SIP门店的布局是将入口右侧设置为传统的“便利店区”，左侧为生鲜、日配、冷冻食品、加工食品和各类杂货的“超市区”。这样分区的目的是为了适应顾客不同的购物需求：在便利店区购买个人用品，在超市区为家庭用餐采购商品。

如果将超市区的预制食品与便利店区的即食产品放在一起销售，顾客可能只会选择其中一种购买。而通过分区，可以平衡顾客在不同区域的消费。事实证明，这种做法是有效的。目前，便利店区和超市区的销售额大致各占一半。

写在最后

虽然SIP门店的销售业绩并未纳入月度更新中，但7-11官方近期公开表示，在实际运营的三个多月内，SIP门店业绩十分亮眼，且已经取得了诸多成果。

针对突破传统便利店的盈利模式，7-11便利店给出了一个潜在的方向。但这种模式的背后离不开集团子公司的协作，像是生鲜三品的鲜度管理难题等，并非轻易就能掌握，否则也只会是东施效颦。

公司计划首先将成功经验推广到日本全国的现有店铺，譬如，各个门店已经开始推广热销的烘焙面包和烘焙点心等食品。在6月份，SIP门店还将加设三个货架，陈列来自伊藤洋华堂“FOUND GOOD”系列的轻衣料和生活杂货。

目前，日本7-11已经构建了覆盖一都三县的物流体系，能够在任何地点开设SIP门店。2号店计划选址在首都圈更郊外的地区。山口先生表示：“我们认为，SIP门店可以在超市撤退、居民购物困难的地区发挥重要作用。”

未来，SIP门店将继续探索便利店运营的新模式，并展现7-11未来的愿景，值得我们持续关注。