来源/未来迹

作者/吴思馨

2024年6月26日，上海进入潮湿闷热的梅雨季节。

上海家化第五任首席执行官林小海在入职近一个月后首次正式公开亮相，于公司2023年年度股东大会上和股东、媒体来了一场深度交流，并发布了公司的新愿景和新策略。

长达2个小时的会议中，无论面对股东的尖锐质疑还是媒体的专业提问，林小海都对答如流，状态看起来颇为松弛且游刃有余。

一位从四川坐一夜火车赶来上海的个人投资人在现场评价称：“林总是见过大世面的。这场会议上至少能看得出来他很强势，未来方向和策略也很清晰，之后就是观察能否兑现了。”

那么，上海家化究竟将在这位新CEO的掌管下走向何方？

01

林小海主政时代，家化战略再变革

林小海在股东会现场表示，上海家化将成为一家“立足国内、辐射海外的世界中国一流的日用化妆品公司，以经典和专业的品牌、高品质的产品，为消费者创造美丽和健康生活。”

这个愿景可以拆分成4个方面去解读：

其一是将上海家化定义为一家多品类多品牌的日用化妆品公司，其中美妆和日化品类齐头并进。

其二是立足国内市场，辐射海外市场。短期内业务发展仍聚焦国内市场，但针对在海外市场有溢价和溢出的品牌（比如六神），也会通过B2B方式去分销。

其三健康与美丽，是上海家化希望为消费者创造的用户价值，也与日化、美妆两大业务品类相对应。

其四是实现用户价值的手段，是品牌和产品。品牌上强调“经典”与“专业”，以125年的历史沉淀和集团基因是基本盘，三十多年研发积累塑造出的竞争力则是未来实现突破的关键环节；产品上强调高品质，希望以百年匠心为消费者带来一流产品。

总的来看，林小海时代的愿景基本上在上任CEO基础上有了整体方向层面的改革，但在以消费者为中心的目的上又有所延续。

“在来家化的一个月里，我其实一直在思考这个问题：我们究竟想去哪里？”林小海在股东会现场说：“去哪里，首先要看到我们今天在哪里。作为一家拥有125年悠久历史的公司，家化目前业务现状是跨品类、多品牌，因此这个方向是基于目前竞争优势而设定的。”

和潘秋生颇具理想主义的“向加大美妆业务占比并通过差异化提升个护业务盈利性”的战略迁移相比，林小海主张从起点出发，从优势着手，这种思路一方面或许和林小海的个人履历和过往沉淀相关，另一方面也的确结合上海家化业务结构现状，显得更为务实。

02

如何回归消费者价值？

公开资料显示，林小海毕业于华南理工大学，曾在宝洁公司服务超过20年，最高职位至宝洁（中国）营销有限公司大中华区营销总裁；随后4年加入阿里巴巴集团控股有限公司担任副总裁、零售通事业部总经理；从2020年至今任高鑫零售有限公司执行董事兼首席执行官。在中国快销品行业积累了30年丰富的线下、线上管理经验。

上海家化对林小海的评价则是：善于驱动转型改革，从中也能看出公司急切希望这位新CEO推动改革步伐的意味。

因此在股东会上，林小海还进一步把短期目标和具体战术和盘托出，并打算在下半年集中精力做三件事情：渠道改革、品牌策略变化、组织结构改革。

一项项分析，其中渠道改革共有四个方向，在线上重点突破兴趣电商，同时发展新兴电商、夯实传统电商；在线下则聚焦突破成长中的新平台和新客户。通过2024年下半年的市场大考，重新塑造上海家化的电商运营能力。

在接棒上海家化前，林小海在高鑫零售坚持全渠道多业态发展战略。在家乐福、沃尔玛等老牌商超闭店的情况下，林小海选择将高鑫零售带向一条更新的路，通过数字化和组织创新，完成了生鲜自营化的供应链能力建设，建立了大润发、大润发Super、小润发还有高鑫零售特色的M会员商店。

由此可以看出，对于林小海来说，渠道改革或许是最得心应手的一项。

品牌策略上则聚焦资源、梳理优先级。重点通过做“大品类中的小品牌”和“小品类中的大品牌”来提升市场份额和竞争力。

前者通过极致性价比做“大牌平替”，在竞争激烈、已有寡头的红海市场中分一杯羹，后者则基于当下细分化、精细化的消费需求，在小品类里取得优势，上海家化品牌矩阵中的六神就是一个典型，在花露水小品类里做到了超过70%的线下市占率。

第三件事情则需要花更多时间，即启动组织结构改革以适应新愿景方向的发展。

“组织是战略的落地，没有组织变化的战略是无法实现的。”林小海指出，“因此接下来上海家化会重新定义组织结构、人才结构和企业文化。”用他的话来说，就是从上至下、由内而外地让上海家化这出好戏重新上演。

可以看出，上述前两项战术均指向明确的生意目标。林小海也在会上直白地表示：“就是为了让上海家化在短期内获取规模和增长动能。”最后一项组织改革也是为了这项目标扫清障碍、创造条件。

“策略转变，最重要的是要改变决策人的思维、决策土壤和公司人才，我相信变好之前一定先变坏，革命不可能不流血，但经过那么多任CEO，上海家化内部组织改革的氛围已经形成了，不会有太大阻力。”在林小海看来，目前上海家化面临品牌力、产品力、渠道力不足的综合问题，但归根结底，改革能否落地的决定性因素仍然在于组织结构。

03

上海家化再次蹲下起跳

在过去十年中，上海家化历任4届CEO，但业绩数字上的发展势头却越来越落后于市场。

公开信息显示，过去十年间上海家化营收从53.35亿元增长到超过70亿，但去年又回落到65.98亿，十年平均增速仅在2.14%。而与此同时，中国化妆品市场零售额已经从2014年的1825亿增长到2023年的4142亿，年均增幅高出上海家化4倍。

或许是认识到了这样的客观事实，林小海在2024年给自己定下的及格目标是“增速跑过市场大盘”，优秀目标才是公司公告里写的“双位数增长”，但成为优秀之前必须先及格。

就现阶段化妆品市场竞争的激烈程度而言，留给上海家化的时间和空间已经越来越小，变革是必须的。而林小海似乎认为，变革动作能否在业绩表现上快速起效更加重要。

或许是看到前任CEO理想主义思路下的“教训”，林小海在股东会上展示出“置之死地而后生”的决心，强调“CEO要为结果买单”，还坦言：都说上海家化CEO是整个中国化妆品市场最难的职位，但当摆好心态，不怕输的时候也许就不会输。

同时，林小海这种“快刀斩乱麻”的策略从侧面反衬出上海家化前任CEO们并不具备的极致互联网思维。“增长是硬道理，可以解决80%问题。”林小海认为，上海家化短期目标的挑战仍然很大，需要抛掉包袱聚焦第一性。

对于身处水深火热的上海家化来说，林小海时代是否是一场天降甘霖还很难说，但诸多投资人在开完会后的一致感觉是：有变化、有革新就是好的。