33年9.3％渗透率：ALDI英国，一个跨国扩张的另类样本
来源/天使湾创投
撰文/天使湾老汪
1990年，ALDI启动了它在英国的布局——在英格兰中部的伯明翰，开出第一家门店。
对于这家发源于德国的全球硬折扣鼻祖来说，在相当长的时间里受到英国主流社会的漠视，并不意外。“头十年，公司对市场的影响微乎其微。几乎没人真正注意到我们。”
而它所具有的，是超乎常人的战略定力和耐心：初期围绕英格兰中部和北部开店，远离伦敦和富裕的东南地区；2008年金融危机爆发时，400家门店；2012年，470家门店；2018年，775家门店；2023年9月，突破1000家……
上面这张图，展示了ALDI及其追随者LIDL，在英国食品杂货零售业的市场占有率爬升的过程。缓慢然而坚定。
经历了漫长的30多年，两者合计市占率已接近20%。
而ALDI集团总体，自1950年代创建以来，今天共计运营超过13000家门店，2023年总销售额1120亿欧元（约合人民币8815亿元）。
近日，读ALDI英国分公司前一把手Paul Foley的万字访谈长文。感触挺深。又搜集了相关报道，大致梳理ALDI英国这一扩张样本。
深感，ALDI的跨国战略，再次验证“少就是多”、“慢就是快/不疾而速”、“复利的力量”这些极其质朴的经营哲学。
几个关键点：规模效应，以及基于其上的采购能力；成本领先；长钱（及其所代表的战略长度和超级耐心）；强组织文化。
2022年，开始跟着同事阿迪学习ALDI、Costco等全球零售巨头，梳理《硬折扣鼻祖ALDI/“无为而治意义上的极简主义是ALDI的核心特征”》、《近24年71倍/年化19%的背后：Costco的哲学和22组数据》等。最大的体会，在于简单*复利的力量。
那些穿越周期的伟大成长，往往根源于，它们所运行的空间和维度，处在人性、社会历史的更底层，不被表层波动撼动的更深层。
在大海的深处，沉静不波。
1、以10-15年为维度作战略规划
折扣零售商在哪个阶段能够尝到成功的甜头呢？答案永远不会是一开始，永远不会。
原因有二。首先，食品零售是一个规模效应的行业。没有规模，就难言成功；其次，食品零售是一个本地化的生意。这是什么意思呢？英国人的饮食习惯与法国人、德国人或澳大利亚人截然不同。
你需要在你所处的市场形成规模。要做到这一点，唯一的办法就是扩张门店。这需要时间。
你需要5亿美元的资金储备，才能在新国家市场立足并发展十年。
你必须有一个相当成功的业务作为后盾，并且有足够的信心去投资这笔钱，然后才能看到该特定市场能带来的真正回报。
与那些……希望在投资决策上获得更快回报的企业相比，私有企业可能在投资时间和耐心上都更有优势。
当我们进入英国时，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的时间。事实证明确实花了这么长时间，这是一个准确的估计。
（零售专家Richard Hyman曾分析：“Aldi非常周全地投资决策进入一个国家，缓慢而稳定地推进建设。（而）绝大多数公司不可能有长达30年的视角，有五年就不错了。”）
2、选择新市场的几个标准
折扣渗透率（毫无疑问你不会选择德国，因为这里的折扣渗透率已达45%）；
当地主流零售商的利润水平（合理的水平是5%的息税折旧摊销前利润EBITDA、3%的净利润。高于这一水平意味着有利可图）；
顾客持续消费能力强（ALDI的目标客群是早就富裕了的一代人）；
日常饮食结构的集中度、一致性（无论是邮递员还是对冲基金经理，他们饮食的核心选择基本上是一样的，如玉米片、果酱、牛奶、啤酒、奶酪、面包。这对折扣商来说至关重要。因为折扣零售商希望在每个特定类别中都有一款产品（而非很多个）。且必须吸引大多数人，这样才能取得成功）。
最好选择已上市的公司作为竞争对手（其运行逻辑，都是基于最大化股东价值、最大化利润。如果遭遇潜在威胁，不到万不得已，一定不会降价和减少利润）。
3、ALDI进入之前的英国市场情形
上世纪80年代末、90年代初，英国食品零售业简直是一本万利。可以说是人人都从中分一杯羹。唯独吃亏的是消费者；
大多数在市场上占主导地位的优秀企业的EBITDA都超过10%，是全球平均水平的两倍；
只有一家名为Quick Save的折扣超市，这家公司当时的定位模糊、前景不明。市场上没有其他竞争者。他们仅占据约2.5%的市场份额。
4、运营关键节点
【SKU】最初抵达英国市场时，ALDI与LIDL的SKU都只有大约600个；经过十多年发展，ALDI的SKU增长到大约1800个，而LIDL达到2300个；
【采购能力】作为折扣商，你要做的是成为自有品牌产品的最大采购商，因为这才是业务基础……ALDI制定了一个长期计划，铺设足够多的门店，并且打造本地化管理团队，以便有朝一日能倚仗自己的采购能力。ALDI非常自信、甚至于有点傲慢地认为，这种采购能力是成功的法宝。一旦ALDI建立了采购优势，就等同于把竞争对手甩在身后了。
【供应链本土化】头一到三年，大约90%的商品是从国外进口的；现在英国本土供应商占比50%左右；
（2022年的一份报道显示：ALDI CEO吉尔斯·赫尔利在去年公布年度业绩时表示，超过75%的产品产自英国；据LIDL称，其三分之二的产品产自英国本土。）
我们必须与一些寻求发展机会的小型新兴供应商建立关系。在很多情况下，我们实际上还给这些公司投资，要么是签订长期合同，要么是自己购买机器然后租给他们；
【供应商关系】我们努力对供应商做到更公平。就是能够通过握手达成协议，而不需要50页的合同来背书；其次，就是按时付款。在ALDI，如果你晚付一天货款，你就会被解雇；
（2022年，Paul Foley“曾在访谈中表示：“当你像LIDL和ALDI一样，75%或85%的产品来自为数不多的自有品牌制造商时，你们才称得上真正的合作伙伴。”）
【自有品牌】在头15年里，我们绞尽脑汁，就是为了达成我们的目标：在质量上能与市场上最畅销的品牌相媲美。有些产品很容易，四五年内就能做到。但有些却难如登天。
25年来，我从未在公司吃过一顿午餐，因为每天中午，我都在参与产品测试，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家乐氏的区别，或者ALDI版的番茄酱和亨氏的差异；
【成本控制】对于折扣零售商来说，成本是最重要的，甚至比销售还重要。
一个运营良好的普通超市需要8%的销售额来维持店铺层面的运营，而ALDI只需要4%。这是4个百分点的差距。整个业务中还有许多其他的差异，但这是最大的单项差异。
（2019年，Paul Foley接受媒体采访时透露：“英国是高薪经济体。 这意味着人工成本占超市运营支出的大头。 在这里，折扣店具有主要的竞争优势，因为它们的商业模式——库存少量产品，避免熟食店和促销等——使得工作人员更少、生产力更高……由于ALDI的总体员工成本较低，因此对竞争对手的伤害更大”）
5、节奏
1990年，ALDI进入英国，在伯明翰开出第一家店；
1990年代初期，ALDI专注于英格兰中部和北部，远离伦敦和东南地区。那里的门店租金更便宜，顾客也不那么富裕；
2008年（进入英国第18年），全球金融危机爆发。在大型超市连锁根据通货膨胀同步提高价格以维持利润率之际，ALDI迎来了爆发；
2012年（进入英国第22年），470家门店；
2018年（进入英国第28年），775家门店；ALDI越来越着重于向英国东南部的较富裕地区拓展；
2022年（进入英国第32年），ALDI超越Morrisons，成为英国第四大零售商。市场份额9.3%。当年，销售额达到155亿英镑。
Kantar公司的一份数据显示：2012年，19%的家庭会去ALDI购物，如今这一比例上升到了38%；
2023年9月（进入英国第33年），开出第1000家门店。目标是再开500家。
“近三分之二的英国家庭，每12周至少访问一次ALDI或LIDL的门店。”
“ALDI模式”就像一个缓慢但势不可挡的庞然大物，永不停歇。随着规模越来越大，每年都以10%的速度增长。
头十年，公司对市场的影响微乎其微。几乎没人真正注意到我们……经过十年的发展，ALDI的市场份额也就百分之几。门店数量也就一两百家，甚至不到两百家。虽然在增长，但充其量只是个烦恼，还算不上真正的威胁。
第二个十年，他们成了一个日益壮大的烦恼。2008年金融危机爆发时，对折扣零售商，特别是ALDI来说，迎来了爆发式增长。
但到2009年（进入英国近20年后），Aldi的市场份额仅为2％，与LIDL相似。
接下来的十年，势头真正起来，对行业其他公司来说就是一波接一波的阵痛。每年新开的店铺数量急剧增加。随着消费者认识到这种商业模式的真正价值，老店的市场渗透率和单位面积销售额也越来越强。
ALDI和LIDL相信，他们可以在英国开设1500家店铺。今天已经实现了约2/3的目标。
6、组织
我们公司在招聘管理人才时，借鉴了军队的一些领导力测试。我们和军队一样，都在寻找那些天生具有领导才能和个人魅力的人才；
他们都是在25岁左右加入公司的。你不会看到45岁，在其他企业有丰富经验的人加入ALDI；
整个公司都是按照排行榜的方式运作的。竞争非常激烈；
奖励那些有创意想法、促使业务流程加快的员工。
（近期的一则媒体报道：从2024年2月1日起，ALDI商店和仓库员工的最低工资已提高到每小时12英镑，使他们成为超市高薪之王。店员的工资也将提高，全国范围内的工资将提高到12.95英镑。）
参考资料
联商网|零售帝国崛起背后的故事：ALDI与LIDL在英国齐头并进
三联生活周刊|陷入“中产贫困”的英国人，带火了廉价超市
元气|萧条与欲望：德国硬折扣店先驱ALDI如何颠覆零售业
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