出品/联商专栏

撰文/史努比

前言

盒马发展到今天，对于盒马的模式之争其实已经没有太大意义，大家更应该在意的是盒马在做什么，能够给零售行业带来哪些变化。

7月22日，中国连锁经营协会（CCFA）发布“2023年中国超市TOP100”榜单，沃尔玛中国连续三年位居榜首，盒马暂居第五。此前我在联商网发布了一篇文章《盒马万亿市值是不是痴人说梦？》，并认为盒马只要通过一二十年的努力，建立扎实的线下门店网络和物流供应链网，尤其是盒马NB奥莱下沉，全业态覆盖完成后，盒马会真正意义上获得中国最大的流量，且是通过自有品牌带来的稳定流量，建立一个新零售一体化的全新电商模式，那么，盒马万亿市值就不是梦。

文章一经发表，引起很多读者的讨论，但笔者认为最重要的不是盒马本身能不能实现万亿目标，而是我们能不能从盒马身上洞察到什么？盒马是如何用七年时间就做到全国第五的呢？

为了让大家更好地了解和洞察盒马用真金白银探索出来的新零售变革经验和进化之路，特整理了一下盒马从创立之日起的进化之路供大家分享。

一、盒马1.0：重构“人、货、场”，建立新零供关系，引领零售业变革

1、重构“人、货、场”，所见即所得

2015年3月，盒马鲜生的雏形“五道口”项目成立。项目创立初衷是为了解决在工作场景下，写字楼的白领们对午饭的需求。随着市场的正反馈，项目产品也从午餐，增加至早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵，随后项目也被解读为“五餐到口”。

面对市场的正向反馈与潜在需求的分析，“五道口”团队思考是否可以提供消费者全时段所需的餐食。当时行业上餐饮外卖与即时配送已经普及，但生鲜蔬菜品类还没有能实现即时配送的电商或传统零售平台。于是，项目团队开始思考基于阿里的技术解决传统生鲜零售的痛点。

经过近9个月构建“线上线下一体化系统”，线下门店选址等筹备工作，最终，2016年1月，盒马鲜生首家门店在上海金桥开业。门店设计将“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三种功能于一身，通过“线上线下一体化系统”与“悬挂链”等智能硬件设备支持逛超市、线上下单和堂食海鲜的日常经营管理，提高坪效和人效、降低人员成本。用户可以通过到店或通过盒马鲜生APP线上两种方式选购产品，线上购物提供“3公里30分钟送达”的配送服务。

首家“试验店”通过消费数据与运营实践表现，实时调整并逐步形成了重构“人、货、场”的经营模式。盒马鲜生试图通过自身提供的商品与服务塑造一种新型的消费价值观，即“所见即所得”：消费者不需要在冰箱里囤积大量的食材, 在需要的时候在盒马上进行购买,新鲜的食材就会立马送到家。2016年7月，盒马鲜生线上订单每天超4000单，已超过线下订单数。平均客单价在70元左右，履约成本在20至15元之间。华泰证券2016年12月的研报显示，金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元），盒马鲜生模式初步跑通。

随着盒马鲜生模式初步跑通，2016年9月上海的第二家门店“大宁店”开业，截止至2017年1月，在近一年的时间里盒马鲜生开出了7家门店。盒马鲜生对自己的定义是“以数据和技术驱动的新零售平台，为消费者打造社区化的一站式新零售体验”。其本质是对传统零售业和线上线下生鲜电商渠道整合的升级和改造，推动平台与顾客互动，实现价值创新与渠道整合。

2、建立新零供关系，引领零售业变革

什么是新零供关系？盒马认为新零供关系其实很简单，大家回归自己的本位，你做你的，我做我的，供应商做好商品研发，做好商品的生产，做好商品的品质；零售商做好消费者服务，做好渠道建设，零售商的事情供应商不要参与到里面，变成实实在在的关系，各自承担各自的责任，回归全世界零售业应该有的零供关系，而不是异化的零供关系，把价格变成真正有竞争意义的裸价。

奉行与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，取消招标比价。盒马为什么要取消招标比价？因为盒马认为招标比价会把零供关系变成短期的利益博弈关系，让大家都没有长远的未来。今天，盒马倡导的是新零供共生共荣的关系，倡导的是长期的战略合作伙伴关系，倡导的是长期的研发、共同来研究整个供应链，共同保证商品的最佳采摘期，共同保证商品更好的品质；盒马希望能够据此形成盒马的供应链生态体系，盒马与供应商共同成长，一起走得更远。

呼吁品牌供应商，为盒马量身订作一个新零售渠道。盒马呼吁品牌供应商把那些进场费、新品费等各种渠道费用全部取消，把价格实实在在降下来，回归零售业本质，追求裸价制度。也许今天还没有办法一步到位，但是盒马相信有一天，不改变的供应商盒马一定会放弃，哪怕是全球第一的品牌供应商。盒马有勇气这样说，是因为盒马已经具备了全球采购能力，全球的供应商已经跟盒马建立战略合作，完全可以从全世界引进商品。如果供应商的商品在世界舞台上是有竞争力的，那就采购，如果没有，那就放弃。

全面采用买手制。盒马认为现在的供货渠道超牛，品牌为先，零售商看着它都要让它三分，但是盒马要去改变这种情况。盒马坚持全面采用买手制，这是盒马新零供关系的核心。因为采用了买断制，盒马相信腐败这一零售业阴魂不散而又解决不了的问题，能够逐步得到解决。盒马希望通过买断制，跟供应商站在商品开发战略合作的高度，认认真真去做好商品，做好价格，从制度上杜绝腐败。只有实现了这个目标，零供关系才能正常，大家才愿意为市场开发好的产品，才愿意为盒马这样一个零售商渠道开发商品，而这就是盒马所追求的。

加大对供应商生态体系的投资。盒马希望一个品类、一个单品、一个价格带里面只引进一家供应商，不希望多品牌在盒马里面厮杀。盒马认为大家应该长期“结婚生子”，这才是盒马要追求的未来。盒马开始投资一批盒马的上游企业，包括未来很多新兴的项目诞生之后，盒马都会参与投资。盒马希望是通过股权关系，通过“结婚”关系来形成一个良性的长期的完整的闭环供应链生态体系。

联合供应商开发商品，做到50%以上的自有品牌。盒马希望做到50%以上的自有品牌，这个自有品牌并不是说光是由盒马来开发的，更多的希望是由供应商专供盒马来买断这个单品的供应权，希望供应商为盒马开发一些商品由盒马来买断，所有的经营风险都由盒马来承担。盒马认为50%的商品是自有品牌，这是全世界今天成功零售企业的必由之路，全球成功零售企业的自有品牌占比大概都在50%左右。

其实，盒马的愿景本质上是要实现制造型零售商的转型。它不再是上游供应链的被动接受者，而是上游供应链的组织者和改造者。通过直接投资上游企业，形成股权关系，进而改造之。在这种合作关系中，盒马最终要打造的是一个良性的长期的完整的闭环供应链生态体系。在这种雄心壮志下，盒马提出了把自有品牌做到50%的目标。

二、盒马2.0：核心是“盒马X加速器”

2020年，盒马开始进入盒马2.0时代，并在2021年5月31日，盒马“鲜美生活趋势发布会”上宣布成立新品孵化中心——“盒马X加速器”，打通投融资、商品研发、供应链支持、营销推广等内外部资源，为有潜力的新品牌、产品线和商品进行孵化和加速以及战略投资，并计划面向合作伙伴推出“五个0”举措：即0启动资金、0合作门槛、0渠道费用、0退货成本、0元营销大礼包。

过去几年，盒马一直在做商品力，在盒马内部奉行两句话：向商品要流量，向供应链要效率。盒马下定决心推动中国零售业的变革，面向消费者，打造创新和价值共同体，从新零供1.0进化到新零供2.0，并称之为“盒马X加速器”。

所谓“盒马X加速器”：“X”是一个未知变量，也是一个乘法的符号。盒马希望把新品牌、新商品通过盒马新渠道快速扩大，并能成为面向消费者的创新共同体和价值共同体。整个盒马X加速器项目将聚焦在四大方向领域：

第一、与KA品牌合作，低成本快速研发推出针对年轻消费者的独特产品；

第二、与网红品牌合作，建立网红创新品牌；

第三、与餐饮企业合作，加速餐饮零售化的新品创新；

第四、与老字号合作，把商品重新设计，让老字号插上盒马“新零售”的翅膀，实现快速增长。

在盒马看来，新消费时代，所有的商品都值得“重做一遍”。这是盒马践行新零售多年来最大的体会。对盒马而言，通过盒马X加速器打造的新品牌孵化中心，是盒马供应链建设的新环节，也是未来盒马最重要的建设工作之一。

三、盒马3.0：“向上走”、“向下走”、“向外走”

盒马探索新零售多年来，仍有许多保持不变的地方，其中之一便是破旧立新。在盒马首次新零供关系大会上，盒马前CEO侯毅曾直陈中国零售业面临的三大问题：零供关系失衡、商品研发滞后以及经营理念陈腐。为此，盒马想到的是，从变革商品、供应链和零供关系下手。

正如盒马不断呼吁的那样，盒马下定决心要推动中国零售业变革，没有变革，零售业便没有未来。从零供关系来看，中国零售业一直以供应商为主导，零售商没有建立买手体系，而盒马则力推“买手制”。针对零售商把经营责任转移到供应商身上这种不健康状态，这几年间，盒马不向供应商收取进场费、促销费、新品费等传统零售各种“苛捐杂费”。

盒马认为商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力。盒马认为，商品力体现在两方面，以品质升级为导向，基于消费者洞察的差异化商品；以价格优势为导向，基于供应链重构的基础商品。这可以概括为“向上走”和“向下走”策略：向上走，盒马鲜生+盒马云超、盒马X会员店为主，以差异化为导向，基于消费者洞察将所有商品重做一遍；向下走，依托盒马NB奥莱，通过供应链重构，把商品价格打到大卖场的一半。

盒马还认为，中国零售的商品竞争力落后发达市场至少10年以上，这是最大的蓝海市场。也就是说，“向外走”——海外进口的商品是差异化竞争机会点。在盒马看来，与海外品牌及城市采购联盟合作，能够为中国消费者提供更丰富、更具性价比的商品。通过海外产地原料和全球化供应链与生产商合作，也可以为盒马消费者打造独一无二的自有品牌商品。

盒马发展到今天，对于盒马的模式之争其实已经没有太大意义，大家更应该在意的是盒马在做什么，能够给零售行业带来哪些变化。如今模式已经不再是盒马最核心的竞争力，它更像是一种基础建设，盒马要做的是在不断夯实基础的同时向商品要流量，向供应链要效率。

1、向上：商品是“1”，其它是“0”

零售的本质是商品和服务，全面走向商品力建设，抓的就是本质。好商品是“1”，而线上线下、30分钟配送、电子支付、数字化营销等都是后面的“0”。如果没有这个“1”，其他并没有什么价值。所以，向上走，基于品质升级，所有的商品值得重新做一遍。一言以蔽之，零售的本质是商品和服务，需要向商品要流量，向供应链要效率，也需要建立起商品创新平台。

2、向下：价格有优势，基础商品有质量

从消费大盘趋势来看，就“吃”而言，仍然保持着强劲的增速，消费已经趋于理性，并实现刚性回归。盒马从数据分析来看，生鲜食品消费观念出现“两极分化”：一方面注重性价比的用户，从原先的20.2%提升到了39.6%，他们更加关注商品价格、平台比价以及折扣信息；另一方面，更多消费者愿意为品质和健康去买单，消费用户从原先的16%提升到26%。

从整体来看，注重性价比的用户上升更为明显，这也进一步印证了盒马NB奥莱业态的可成长性。从零供关系变革来看，盒马能以较低成本实现精细化运作，从而做到成本控制最优。在成本剥离方面，盒马已经变得十分清晰。盒马大部分研发商品端已经将产品链路拆解得非常细致，原料、辅料、干线、加工等环节，每一分钱都在抠成本。

3、向外：由点及面，与供应商共创价值

开市客Costco在中国开店无惧互联网电商，原因在于能用全球最好的供应链资源来做中国市场。但是，中国没有一家零售企业真正走向全球去采购，而全世界最好的供应链价格比中国市场更具价格吸引力。盒马认为，盒马的供应商渠道变革，很大程度上也需要通过全球化解决。除了国内的供应链需求，盒马也在打通国际的供应链需求，在直采、跨境、对外加工这些链路，做好数字化能力的建设。

目前，盒马全球供应链占比达到35%，但是贡献了60%销售输出，其中包括短供应链、生鲜短供应链。而在整合过程中，不少供应商从城市走向了全国，得到规模化增长。为了帮助供应商“让好商品走向全国”，在赋能方面，通过上线盒鲜配、盒专线、共享仓，用空间来换时间，提升供应商履约率，与供应商共创价值。

最后，让我们期待盒马的持续进化吧，很多人对新零售的理解，仅仅是线上线下的双渠道销售，其实这只是新零售的初级阶段，新零售的未来实体门店仅仅是销售基础，流量来源、品牌认知和盒马App才是新零售的核心，可以无限扩容，有无限的想象空间。

盒马作为新零售先行者，盒马对“新零售”的思考并没有停止。随着商品和服务不再局限于“盒区房”，盒马成为覆盖全国的新一代电商平台，盒马的梦想未尝不能实现。所以单看门店结构，并不足以真正看懂盒马，如果从全盘来看这家公司便会发现，它不只是在线上线下造“场”，更重要的业务是供应链管理和变革创新。

盒马一路走来，始终坚持着“以数据和技术驱动的新零售平台”的定位，带着勇于创新与尝试的基因与中国的零售行业和生鲜电商行业共沉浮。回首自己的迷茫与坚持，今天的盒马更加地笃定和敏锐。笃定在于对自身优势的确信，敏锐则在于对新方向的判断与识别。