出品/联商专栏

撰文/范唯鸣

持有经营型商业的成长，按其固有规律，必须经过“三期”，即培育期、成长期、成熟期，过程中贯穿二次招商调整的历程。

同时，商业体的成长，其本质是一个长期的过程，那种以为“短平快”就可以操作商业体的想法，不是误读商业的表象，就是对商业本质的无知。

一、商业存在二次招调的缘由

商业的成功从定位始，而定位早于商业开业的一年半至两年。因此客观上，定位的再审视就成为商业开业后的必然，因为市场和消费者在商业经历招商定位和谈判、开业前准备、实际开业约两年的过程中，无时不刻地发生着微妙的变化，而这个定位再审视对于商业运营的质量起着关键的影响。

定位过程的确立和应用，在商业招商实践过程中，还有一些技巧在里面。笔者曾经画过这样一个画面来表达：

图一

商业的初次招商，除了城市中心型商业以外（不是全部除外而是大部分），其余的应该从略低做起，因为任何一个商业的成功，客流是第一位的，尤其在开业初期。因而，需要适应定位与客流的负相关规律。

二次招商调整正是对于初次招商定位的这种回归，因为要从培育期的客流优先，过渡到成长期的租金优先了。

若反向操作，则会拉长这个调整周期，使得回归过程出现多次（至少一次）的反复。

之后，二次招商调整就成为广义上商业运营的一个规定动作了，是一个循序渐进不断优化的过程，运营质量也从中得以支撑。

看到一个观点说，二次招商难，是因为开发商没有兴趣了，因而导致二次招商因资金缺乏而难以成功，那可能是拿了出售的样本来说持有经营的商业了吧。而那种以为因出售已经获得了利润，配套的商业即便放着也不会亏钱的想法，已经被证明是无聊的自我安慰罢了，因为资金的沉淀、品牌声誉的毁坏，无人陪你玩第二个、第三个项目，这种模式难以为继，与持有经营型商业的二次招商调整格格不入。

二次招商调整同时也是广义的，对于增量商业是如此，对于大量的存量商业更是如此。无论是城市旧改，还是商业项目经营经过了一个完整周期，因应市场变化、新业态的出现，尤其是随消费者年龄、支付能力的变化和手段的创新、兴趣点的转移等等，商业二次招商调整必须跟上步伐。

我们现在看到的运动系列、二次元、新餐饮；看到的陪伴型业态；看到的B1层的主题；诸如此类，不一而足，就是这种适应变化着的市场和消费者的鲜活例证，这里无不要求商业随市场起舞，这个重任就是由二次招商调整来担当的。

我们自去年下半年看到的百货业的“闭店潮”，重新翻建后的再开业，广义的角度，也是二次招商调整的范畴，只不过这种调整可能是颠覆性的，重新来过也是调整，因而，二次招商调整是必然的，只是规模有区别。

二、商业的二次招商调整，是商业规律的本质要求

任何投资都是要讲回报的，商业莫不如此。而商业的特质就决定了这个回报获取的过程是一个长的周期，而这个周期的长短贯穿着二次招商调整的心力。

商业投资回报是一个长周期，假如以静态投资回报（不计融资成本和税收）来看，静态投资回报率（ROI） = 年平均净利润 / 投资总额 × 100%（年平均利润以租金收益估算，投资总额以土地获得成本+建安成本估算））能达到10%来计，则一个商业项目收回投资需要十年，而就目前实际情况来看，能达到6—8%已经是相当不错了，也就是这个周期还要拉长。即便是10%，在十年里是没有“净”收益的。而商业的真正收获，需要在完全归本以后。

笔者曾经对于商业的投资回报画过这样一条曲线（图二）

图二 

按照商业的规律，完成归本后可以收获两个商场，大约总共需要20年，之后又进入下一轮改造投资。

这个周期的缩短与否，取决于你的运营质量，也即在资产管理里的NOI（净运营收入）的高低（我们暂且不区分NOI 和NPI）。举例，若静态投资回报达到12%，理论上回报周期将缩短为8年左右。

可否将商业出售，然后售后返租，以达到缩短回报周期进而“降低”二次招商调整的负担呢？答案是，不能。

笔者曾经被问过这个问题，这里我将当时的回复完整地抄录如下：

1. 商业项目的回报在后期，也即在运营初期以及相当一段时间内（培育期和成长期），回报主要是收回投资而不是产生净利润，这是由商业的特性决定的。商业项目收益的前提是，统一管理和经营，并且在产权上保持完整性。任何拆散后销售和售后返租没有成功的案例，你们何必再增加一个。

2. 如果建成后马上需要取得投资回报，那只能说是找错了投资标的，与商业本身的逻辑不自洽。我在课程上讲过，若静态投资回报达到10%，那收回投资也需要十年。取巧心里和短期思维不适合做商业。我们羡慕的恒隆（今年上半年“纯”租金收入光上海恒隆广场达8.91亿）、太古等，没有一个平方米出售，更枉谈售后返租，但过程短则七八年长则过十年，才达到租金收入是净收益的。

3. 如果一定要出售，建议拆散的是金融而不是物理分割，也即将总资产价值按价值分散成股本出售，保持物理上的完整性，这才是所谓出售的真谛。

从以上分析可以看出，商业需要保持物理上的完整性，加之运营质量（包含二次招商调整的功力），才能实现商业价值的提升（V=NOI/Cap Rate），而这正是通过在这个回报周期内不断进行有质量的二次招商调整来完成的。

目前的以消费类为底层资产而发行的公募基金（REITs）正是整个商业项目“投、融、管、退”整个链路打通后的体现，而其中支撑住估值的是其运营质量（NOI值），而要做到这一点，各商业管理公司（商管公司）无不重视在经营过程中的二次招商调整，且这是一个连续的、不断进行的过程。

那么，二次招商调整的效果在技术指标上如何体现呢？

第一，坪效的提高。

这里坪效有两个，租金坪效和销售坪效，且这两者之间是有关联的；

第二，租售比的健康。

笔者一直强调，租户是活在健康的租售比下的，想不掉铺，租售比要健康。

上述两点的达至，是二次招商调整功力的体现，做过商业，尤其是从事招商的同行，懂的都懂。

因而，这不是什么一次流量二次流量的问题，而是商业运营本质上将二次招商调整贯穿且有成效的问题。

三、二次招商调整效果和时机点的把握

商业的二次招商调整时机，有主动调整和被动调整两类。做招商的同行们想必深有体会，希望二次招商调整可以在计划的范围、时间点进行，即是按主动调整、在把控的节点作为。不过，悲惨的事实是，大部分的招商调整都是被动进行的。

三年“口罩”，掉铺不说，闭店也不鲜见，所以，被动调整是必然的。

即便是常年光景，因品牌商自身的原因，因消费市场的剧烈变化，从渐进的步伐一下子需要有超常规的改变，在目前的商业情势中，也多了起来。

这里的要点是什么？

第一， 把二次招商调整的技术指标把控好，这些技术指标是，掉铺率、续签率、空置期，有时这些指标相互牵扯，要从大局着眼；

第二， 把握新业态，将市调的频率加密，以获得更新的资讯，不脱离市场；

第三， 调整在“淡季”做，利用市场本身的起伏。

上海有个中信泰富广场，2000年9月29号开业，2021年，在开业后的20多年后进行了一次闭店改造，

首先，在时机的选择上，利用当时市场本身因重大变故导致的“低潮”，将闭店导致的营业损失降到了最低；

其次，在商场结构上，以符合现在潮流的方式，将原来外立面的直线改成了弧线，符合在市中心的商业做“凸台”的原则，伸展出空中露台，既加大了营业面积，又利用了地理位置的优势，将路上的风景“囊入怀中”。 

当然，调整结果的好坏见仁见智，这就取决于二次招商调整的功力了，不过，至少在时间点选择和建筑结构的调整上，为后继的业态和品牌的导入创造了先机和硬件条件。

二次招商调整的内容与运营紧密关联

调整的前期需要掌握热力图，知道该商业的客流密度和品牌聚集（或冷落）程度，以数据判断受欢迎（冷落）的业态和品牌，以此作为二次招商调整的出发点；

过程中要跟踪调整后的经营效果，调整后的开业不是二次招商调整的结束，而是开始。将经营效果指标作为调整成功与否的衡量，并以此作为下一次调整的出发点和依据。

市场上新业态的呈现为丰富二次招商调整的品牌库提供了资源，有些需要孵化，有些可以拿来主义。 

二次招商调整的价值，在最新发布的华夏基金代理的以青岛万象城为底层资产的REITs今年第二季公报中，从运营数据来看，调改运营效果显著：

“期内，青岛万象城新开业店铺18家，总计出租面积2956㎡，重点引入theRoll'ING山东首店、失重餐厅山东首店、肉问屋山东首店、ubras山东首店、OLDORDER山东首店等，进一步丰富品牌组合和业态布局。该季度，项目客流同比增长6.16%，4-6月客流连续创造单月历史新高，上半年客流量同比增长10%；报告期末会员总人数超过131万，同比增长超27%，消费活跃会员人数同比增长26.02%，会员消费笔数同比增长21.60%。

截至报告期末，青岛万象城可租赁面积13.773万㎡，实际出租面积13.6404万㎡，出租率99.04%，继续维持高位，较基金招募说明书同期预测出租率97.50%提升1.54个百分点。” 

当然，也有不成功的例子，例如有一个在一个一线城市中心区域的商场，为了拉高商业的品质和吸引更多的高档商业品牌的入驻，而使用高昂的“装补”来引入一个一线奢侈品品牌，结果三年以后，这个品牌还是没有留住，其作用对于招商也是更多地留在了“不合时宜”的层面。

总之，二次招商调整有内容上的扎实和时机选择的“讨巧”，是闭店还是分楼层，是个别业态的调出调进还是全部废除再按新规，就看你怎样把握了，这是一个度的问题，既难、又有十分的创意。

如果说，所谓“非标”商业可能是个伪命题的话，二次招商调整则一定是“非标”的。

回到文章的主题，二次招商调整的价值在于，不断跟随市场和消费者的动态变化，以满足物质和精神消费的两大需求，将商场从一个简单的购物的场所，调整为生活的一部分和不可或缺的家园，时不时驻足，观望、欣赏、趣味、活化，升华生活的品质，让商业的价值融于人们度过的时光中。

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